Абдразаков о проблемах финсектора РК: Первый этап болезни - отрицание

Участник списка Forbes Kazakhstan рассказал о «Сентрас 2.0», цифровой медицине и молодых президентах

Ельдар Абдразаков — №34 рейтинга самых влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan
Фото: Андрей Лунин
Ельдар Абдразаков — №34 рейтинга самых влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan

Пока финансовый рынок Казахстана проходит через медленные и болезненные изменения, группа «Сентрас» нашла свое будущее в трансформации из инвестиционно-страховой группы в сервисно-маркетинговую. Сегодня в «Сентрас» входят: АО «СК «Сентрас Иншуранс», АО «Страховая компания «Коммеск-Өмiр», АО «Сентранс Секьюритиз», АО «Венчурный фонд «Сентрас» и ООО «Инвестиционная компания «Центрас-Капитал» в России. Активы группы составляют более 26 млрд тенге, а чистая прибыль по итогам прошлого года – 1,47 млрд тенге. Ее конечный бенефициар – Ельдар Абдразаков (№34 рейтинга самых влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan), который является председателем советов директоров этих компаний. В интервью нашему изданию он рассказал о трансформации группы, а также о том, как привлекает иностранный бизнес в Казахстан.

F: Казахстанский бизнес по-разному справляется с трудностями последних лет: кризис, девальвации, падение спроса и другое. Каким выдались прошлый год и начало 2017 для вас?

– Мы готовились к трудным временам заранее, поэтому наши компании показали рост на 40–70%. Мы традиционно растем в кризис.

Вместе с тем постоянно переосмысливаем себя с точки зрения философии бизнеса, и это, считаю, важнейшее достижение для нас. К сегодняшнему дню мы подошли с пониманием, что группа «Сентрас» – это не просто ряд устоявшихся компаний в финансовом секторе. «Сентрас» – это живой, растущий организм с определенными организационными мощностями, возможностями, процессами, талантами, отношениями с клиентами, склонный к постоянным изменениям. Мы шутим, что у нас постоянны только перемены. И осознаем, что наша структура может масштабироваться на другие отрасли, быть значительно более мобильной.

Приведу в пример General Electric, которая сегодня не просто индустриально-производственная компания, а присутствует на рынках финансовых услуг, медицинского оборудования. Мы видим, что рынки очень быстро меняются, технологические и демографические изменения колоссальные. У меня есть друг, который является руководителем компании Whirlpool. Он говорит, их основная проблема в том, что они производят качественные вещи. Такая продукция долго не ломается. Когда же она устаревает и люди идут покупать новый товар, то забывают про Whirlpool. Они реагируют на разрекламированные «навороты» Siemens, LG, Samsung. Потому каждый раз клиента приходится заново просвещать.

F: Трансформация и высокая адаптивность бизнеса возможны на базе компании, которая уже успешно работает. Какое направление в вашей группе генерирует основной доход?

– Большую часть бизнеса с точки зрения капитала и доходов генерирует страхование. При этом мы прекрасно понимаем, что эта сфера обладает существенными ограничениями, отношения в казахстанском страховании – как мимолетная любовь: видишь клиента раз в год, когда он покупает у вас страховку. Страхование – это продукт, эффект от которого люди не чувствуют до определенного момента. Ведь только 1,5% клиентов сталкиваются с несчастным случаем, и слава богу. Имею в виду общее страхование.

Тем не менее мы имеем прекрасные возможности для дальнейшего качественного роста. Посудите сами: у нас 600 тыс. относительно состоятельных клиентов; огромная база данных в режиме реального времени, как у финансового института; многоуровневые киберинтеграции. То есть мы довольно продвинуты в технологическом плане.

Часто слышу от «айтишников» такое определение: если у тебя 50% продаж идет через интернет, то ты интернет-компания. У нас 97% продаж проходит в режиме реального времени, с четырьмя интеграциями одновременно! Кто мы – страховая или интернет-компания? Я же говорю, в современном мире границы индустрий стираются.

F: Расскажите подробнее о своих интеграциях.

– У нас интеграция с внешними системами, моментальная тарификация, проверка идентичности клиента, объекта страхования, сверка с различными базами (терроризм, аффилированность, «черные списки» и прочее).

Знаете, интеграциями сегодня никого не удивишь. С точки зрения продвинутости мы кое в чем более развиты, чем отдельные IT-компании, у нас огромные организаторские возможности. Но из-за существующего регулирования мы можем задействовать свои ресурсы только на 5–10%. На Западе в таких условиях выжить было бы невозможно.

Возьмем, например, Starbucks. В кофейни этой сети клиенты иногда заглядывают по три-пять раз в день, оставляя там в среднем по $5 за раз. У нас же встречи с клиентами происходят раз в год, и мы имеем с них по $1–2 в чистом виде.

Поэтому намерены трансформировать модель «Сентрас» в условный Starbucks, с увеличением интенсивности, формы и структуры наших взаимоотношений, что сейчас и происходит. В итоге планируем достичь ситуации win-win: когда мы помогаем клиентам сократить расходы и получаем дополнительные доходы.

F: В чем заключается эта трансформация, можете рассказать о каких-то подробностях?

– Только в общих чертах. Для себя мы называем ее «Сентрас 2.0», на что уйдет еще год-полтора. Мы выходим в сферу сервисных услуг с той базой, что у нас уже есть. Могу сказать, что автомобиль, квартира, здоровье – все это территория наших интересов. Для этого сейчас разрабатывается новый интерфейс, новая платформа, на которой мы будем работать с нашими партнерами. Кто это будет, сейчас назвать не могу, но мы обеспечим уровень сервиса не ниже общего уровня группы «Сентрас».

Из перспективных направлений я вижу, к примеру, цифровое здоровье. Здесь большой потенциал, но Казахстан пока слабо готов к реализации этого направления.

F: Чем оно вас заинтересовало?

– Генная инженерия и современные средства диагностики стремительно трансформируют индустрию. Компетенция врача становится основным ограничением развития. Опытный доктор может диагностировать до тысячи болезней, а страховая индустрия, основной плательщик, распознает до 100 тыс. болезней. Поэтому последняя задает тон медицинскому сектору в стандартизации диагностики и лечения болезней и является институтом трансформации.

Фото: Андрей Лунин

Мы хотели бы, чтобы наши страховые компании, как на развитых рынках, стали институтом трансформации, катализатором формирования рыночной практики. Нам хотелось бы в этом процессе принять активное участие, у нас для этого есть возможности и знания.

F: Кстати, о медицине. Ваше мнение о новом Фонде социального медицинского страхования (ФСМС)? Не с ним ли собираетесь сотрудничать?

– Мы и так взаимодействуем. Я считаю, что основной задачей ФСМС должно быть обеспечение каждого казахстанца индивидуальным медицинским счетом. Мы для системы здравоохранения становимся потребителями – это позитивный сдвиг. Ведь проблема Казахстана в том, что наша система здравоохранения, каркас которой не менялся с 1980-х, лечит уже больного человека. Нужно приходить к тому, чтобы этот человек стал потребителем. Граждане сами должны заботиться о своем здоровье, а мы должны подтолкнуть их к профилактике. Вижу несколько путей решения этой задачи.

Во-первых, до 5% населения – это хронические и полихронические больные, на которых приходится до 45% бюджета здравоохранения. Такими болезнями ни один частный институт заниматься не будет, это неестественно. Нужно создать институт, где государство в рамках социальной ответственности будет заниматься хроническими больными и системно улучшать ситуацию. Для этого следует провести медицинскую паспортизацию и перейти к макроуправлению здоровьем населения.

Во-вторых, наша система здравоохранения рассчитана на государственные медицинские учреждения. Это последний бастион советской экономики. Частный сектор сегодня вне экономики, а его доля – 2–3% к общему числу медучреждений. Как ввести его в дело, не уничтожив действующую систему? Система ФСМС рассчитана на то, чтобы предоставить потребителю право выбора. И здесь уже формируется частный сектор, который несет с собой конкуренцию и общие положительные изменения в отрасли.

F: Вы – финансист, поэтому хотим спросить про финансовый рынок Казахстана. Отвечая на вопрос в рамках CEO Survey, вы сказали, что основное достижение отечественного бизнеса – это признание банковского кризиса. Почему? И каковы в этом плане ваши ожидания от 2017 года?

– Наличие банковского кризиса в Казахстане было секретом Полишинеля, о котором все знали, но не признавали официально. Это как психология тяжелой болезни, где первый этап – отрицание. А финансовый сектор сегодня болен. Вернее, это целый букет недугов, некоторые из которых хронические. Нам нужно лечить их. Беспокоит то, что часть из них до сих пор отрицается, либо их хотят решить очень быстро.

Осознание системных рисков, которые нам грозят, важнее, чем желание обогнать всю планету. Очень сложно порой совмещать наши амбиции с реалиями, и сначала должна быть объективная оценка ситуации. Если проведем ее сегодня, то в дальнейшем будем понимать, какие барьеры нужно пройти. После этого можно будет строить амбициозные планы.

F: То есть вы считаете, что Нац­банк слишком резко взялся за наведение порядка на рынке?

– Наоборот, я полагаю, что регулятор стартовал очень медленно и очень медленно движется, потому что, возможно, недооценивает ситуацию.

F: Кстати, вас можно назвать своего рода генератором экономических смыслов. На Kazakhstan Growth Forum, идейным вдохновителем которого вы являетесь, часто звучат какие-то новые понятия, которые не сразу воспринимаются обществом, но через несколько лет прочно входят в лексикон. Например, в 2003 вы ввели понятие государственного капитализма в Казахстане…

– Поначалу в наш форум как консолидатора общей рыночной позиции мало кто верил. Однако вещи, о которых мы говорили все эти годы, сбывались, и к нам стали прислушиваться. Помимо госкапитализма мы говорили о национальных чемпионах, впервые в Казахстане подняли проблему несвойственных госкомпаниям функций – принципов Yellow Pages. В прошлом году обсуждали проблемы, которые возникнут с избранием Трампа и выходом Британии из ЕС. Некоторые гости сначала не понимали, для чего мы это делаем, прямо спрашивали, мол, зачем всякую ерунду обсуждаете. Сегодня таких вопросов уже никто не задает. То есть форум показал свою эффективность – мы предвосхищаем события, их влияние на Казахстан. Знакомим местный рынок с самыми последними трендами в менеджменте, маркетинге, стратегии. Более того, мы не просто что-то обсуждаем, а реализуем много проектов. К примеру, те же Yellow Pages, совершенствование трудового законодательства, интеграция с мировым бизнес-сообществом.

Фото: Андрей Лунин

Кстати, форум этого года – К-17 – будет проходить в Астане, чтобы у всех была возможность пообщаться с иностранными членами YPO, проявляющими интерес к Казахстану.

На базе Kazakhstan Growth Forum мы запустили инициативу Professionalize Kazakhstan (K-Pro) для молодых лидеров. 200 молодых людей ежегодно получают новые знания и компетенции в таких областях, как лидерство, системное мышление, problem-solving. Все это бесплатно. Единственное требование – персональное стремление к совершенствованию нашей страны, ее профессионализации. Ребята учатся не жаловаться на проблемы, а искать системные решения. Знакомим их с лучшими экспертами и истинными государственниками, привозим соотечественников, профессионально реализовавшихся на Западе. Привлекаем лучший западный опыт. Нашими партнерами выступают Boston Consulting Group, YPO, корпоративные университеты. Мы хотим, чтобы у молодых профессионалов изначально сложились правильные ролевые модели, чтобы они не переставали мечтать и расти.

F: Как сейчас обстоят дела с реализацией Yellow Pages?

– Повторюсь, у казахстанцев ожидания слишком быстрой отдачи от любых инициатив. Если этого не произошло сейчас, значит, вы всякой ерундой занимались. Тем не менее реализация Yellow Pages идет полным ходом. Зачастую у нас государство воспринимается в одном лице. Но следует понимать, что там тоже много stakeholders – заинтересованных сторон: правительство, нацкомпании, которые называют квазигосударственным сектором, их менеджеры, местные власти и многие другие.

Сами по себе они меняться не будут – какой чиновник добровольно отдаст свою власть? Государственные структуры иерархичны и просто так не собираются лишаться своих активов. Считаю, что сейчас наиболее прогрессивный институт во всей властной структуре в плане реализации принципа Yellow Pages – это правительство.

F: Вы являетесь участником международной Организации молодых президентов (YPO). Если Kazakhstan Growth Forum – это связь местного бизнеса с властью, то чем для вас является YPO?

– YPO – это уникальная, крупнейшая в мире общественная организация первых руководителей, которая дает огромные возможности коммуникаций и взаимодействия. У нас есть свой форум, где мы обсуждаем пути решения наших проблем. Тем более что прош­лый год был непростой.

YPO в Казахстане развивается хорошо, в сентябре будем проводить здесь региональную конференцию. Наш регион – Европа. Конечно, хотелось бы привезти в Казахстан и американских, и азиатских инвесторов.

Проведу дополнительную параллель. Я являюсь членом консультационного совета Гарвардского университета по России и Евразии. Мы работаем над открытием программы Гарварда для Казахстана и Центральной Азии по профессорскому и студенческому обмену. Сейчас вот помогаем гарвардским студентам побывать и пройти практику на Expo-2017 в Астане. Предполагается, что до 25 студентов из Казахстана будут проводить один семестр в Гарварде.

То же самое и в YPO: мы привозим членов этой организации в Казахстан. Нам важно, чтобы они прочувствовали страну, поняли ее перспективы, возможности ведения здесь бизнеса.

F: Получается, у вас некое государственно-частное партнерство в части странового PR?

– Нет, это не ГЧП, а естественная взаимная заинтересованность. Мы, правительство и бизнес, должны находить общие интересы. Стоит также определить мероприятия, которые были бы выигрышными для обеих сторон. Мы хотим познакомить иностранных предпринимателей с нашим правительством, чтобы они лучше поняли наше государство. Это не вопрос тоя, когда зовут побольше людей. Нужны долгосрочные отношения.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторах

Александр Воротилов, заместитель главного редактора Forbes Kazakhstan

Айша Еркебулан, журналист Forbes Kazakhstan

 

Статистика

8265
просмотра
 
 
Загрузка...