Бизнесмен 2016 года

Как глава BI Group построил компанию международного уровня и стал «железным человеком»

Айдын Рахимбаев — бизнесмен 2016 года в Казахстане
Фото: Андрей Лунин
Айдын Рахимбаев — бизнесмен 2016 года в Казахстане

В кабинете главы холдинга BI Group все не так, как принято у больших людей в нашей стране. Панорамные окна распахнуты – за работой владельца крупнейшей строительной компании Казахстана можно наблюдать из соседнего здания даже без бинокля. Обязательный атрибут начальника – «крутое» кресло отсутствует: Айдын Рахимбаев работает… стоя за высоким столом, эту манеру он позаимствовал у трудолюбивых японцев. Он вообще не стесняется заимствований: «Я гляжу на окружающий мир с позиции ученика». Может быть, поэтому в BI Group не жалуются на кризис, а, наоборот, именно в трудные времена совершают очередной рывок. В минувшем году оборот компании увеличился до 313 млрд тенге, она всерьез закрепилась на российском рынке и на равных конкурирует с мировыми строительными гигантами.

«Пожалуйста, кофе мне и гостю, – бизнесмен обращается к секретарю на английском языке и в ответ на мой вопросительный взгляд поясняет: – В школе и институте английский не преподавали и не было возможности его выучить, но лучше поздно, чем никогда. В следующем году мы планируем даже советы директоров проводить на английском, ведь мы строим международную компанию. А пока вот разминаемся: общение, расписания, рассылка – за каждое слово по-русски штраф 500 тенге. Я сам уже несколько раз платил».

Дедовщина в общежитии

Рахимбаев родился в селе Казнаковка под Усть-Каменогорском. Папа – механизатор, мама работала на почте, четверо детей в семье. У отца было четыре класса образования, у мамы – восемь, но всем своим детям они дали высшее образование. Обе сестры окончили медицинский институт, стали врачами, брат – зооветеринарный, а Айдын – инженерно-строительный.

Свой первый строительный кайф он испытал в 14 лет, когда вместе с друзьями по заказу колхоза «Червонный казак» построил одноэтажный двухквартирный дом. Главная страсть детства – книги. Валентин Пикуль, Эрнест Хемингуэй, Вальтер Скотт – красивые истории о великой дружбе, силе характера, преодолении. Но поступить в вуз с первого раза не удалось – пришлось целый год оттрубить разнорабочим на стройке.

«И кирпич клали, и лес пилили, и цемент выгружали, но в основном – на пилораме, – делится воспоминаниями Рахимбаев. – Было нелегко, но я потихоньку откладывал деньги на учебу. Хорошую школу прошел, многое понял. И на какие бы вершины с тех пор ни поднимался, никогда не забываю, кем был».

Если слово «компания» понимать как сообщество близких друзей, то BI Group зародилась в комнате №417 студенческого общежития Целиноградского инженерно-строительного института. Именно здесь Айдын и его будущие партнеры сдружились под натиском жесточайшей дедовщины. Приходилось каждый день давать отпор старшекурсникам, включая отслуживших в морпехе и ВДВ.

Первые бизнес-опыты начались на втором курсе. В 1991-м традиционный советский дефицит принял чудовищные масштабы. Расцвела уличная торговля, магазины в городах опустели, а в деревнях еще можно было купить чай и сигареты по старым ценам. Ребята ездили по сельпо, скупали тот же «Космос» по 70 копеек и продавали его в городе по три рубля. Когда и эти запасы иссякли, стали по очереди летать в Алма-Ату, где в те времена рядом с аэропортом появился «турчатник» – рынок с дешевыми товарами. В те времена так зарабатывали многие, но далеко не все решались сделать следующий шаг.

Большая сделка

Однажды однокурсники из южных регионов обмолвились, что в Кызыл-Орде рис теперь в 1,5 раза дешевле, чем в Целинограде, зато мука – значительно дороже. Друзья собрали все накопленные деньги, наняли КамАЗ, загрузили его мукой, рванули в Кызыл-Орду, вернулись оттуда с рисом и получили неплохую прибыль. Сделали еще несколько удачных рейсов. И поняли, что способны на большее.

«И вот мы, 20-летние студенты, заявились в кабинет директора кызыл-ординского хлебокомбината. То ли повезло, что вовремя пришли, то ли он просто был впечатлен нашей наглостью, но вышли мы оттуда с контрактом на поставку 360 тонн муки в обмен на 300 тонн риса», – улыбается Рахимбаев.

В тот момент у Айдына и его друзей денег было всего на 12 тонн, но уже через три месяца они этот контракт выполнили и подписали новый. Муку в Кызыл-Орду пришлось гнать вагонами. Со временем цепочка поставок усложнялась. Вскоре южный рис поехал не в Акмолу, а в Новосибирск. Там друзья его продавали, закупали сахар и везли в Экибастуз. Вырученный за сахар уголь поставляли акиматам в обмен на зерно. Зерно перемалывали в муку и снова везли в Кызыл-Орду. На каждом этапе трейдинговая компания «АзТЭК» имела свои 20–30 %.

Первый миллион

«В первый раз я поседел осенью 1998 года, когда мне было 26 лет», – признается Рахимбаев. В тот день, когда Россия объявила суверенный дефолт, целый состав зерна «АзТЭКа» как раз пересек границу с Казахстаном. Это была рекордная партия, друзья еще вчера гордились очередной выгодной сделкой. Теперь же они чувствовали себя как инженер Щукин из романа «12 стульев», за которым захлопнулась дверь квартиры, где деньги лежат, а сам он остался голым на лестничной клетке.

Фото: BI Group

Ценой невероятных усилий компании все-таки удалось остаться на плаву. Тем временем Астана окончательно стала столицей, в конце 1990-х туда потянулись платежеспособные люди из Алматы. Стало ясно, что одной их успешных отраслей экономики Казахстана будет строительство. Так появилась на свет строительная компания «АБК Курылыс».

Айдын с партнерами продали одно из направлений прежнего бизнеса и наконец почувствовали себя героями настоящей истории успеха – в руках они держали настоящий миллион долларов. Эти деньги пошли на закупку строительной техники и наем сотрудников. А еще через несколько лет компания сменит имя на более звучное…

BI Group

Свой первый многоквартирный дом будущий №20 списка Forbes Kazakhstan построил рядом с ТЦ «Евразия». Обычная пятиэтажка на 72 квартиры, себестоимость квадратного метра $280, продавали по $320.

«Мы и потом не отличались высокой маржинальностью, – признается Рахимбаев. – У нас в компании даже есть дежурная шутка: «Нам никогда не везет с халявой». Привыкли зарабатывать свою маленькую, но надежную копейку. Раньше казалось, что это наш недостаток, но потом мы поняли, что это преимущество. Ведь именно так работают все мировые гиганты – не на чудесах, а на масштабе. В минувшем году, например, на строительстве дорог мы имели 4–6 %, на жилье – 12–14 %, зато в общей сложности построили 1 млн квадратных метров».

В начале нулевых компания Рахимбаева начала свой выход на строительный рынок с экономжилья, тогда оно не очень интересовало гигантов. Освоившись в этой нише, BI Group пошла в премиальный сегмент. Ключевой сделкой для компании стала своевременная покупка большого участка земли бывшего совхоза «Заречный» на левом берегу Астаны – за умопомрачительные по тем временам $2 млн. Новая столица перешагнула на другой берег, и те, кто успел занять на нем место, оказались в «большой игре».

Но вскоре бизнесмену пришлось поседеть во второй раз…

Полвека на долги

В середине нулевых денег у банков было в избытке, а качественных проектов, в которые их можно вкладывать, не хватало. Банкиры буквально гонялись за крупными строительными компаниями: «Возьми миллион – а еще лучше 10! Или хочешь 100?»

Даже осторожные руководители BI Group поверили, что наступили новые времена и некоторые долги – естественная часть любого бизнеса. Но тут грянул кризис 2007 года, и $280 млн кредита вместе со штрафами и пенями очень скоро превратились в $400 млн. У офиса компании выстроились толпы дольщиков и подрядчиков.

«Представьте, тебе 36 лет, ты миллионер и вдруг у тебя не просто ничего не остается, а образуется $400 млн долга, на которые набегают проценты! – делится теми ощущениями Рахимбаев. – Очень хотелось обанкротиться и начать с нуля, как другие. Но мы решили остаться. Отдали в залог Казкоммерцбанку все, что имели, – компанию, активы, даже собственные дома и автомобили. На нас фактически надели наручники и сказали: выкарабкивайтесь».

Соотношение EBITDA и долгов компании на тот момент составляло 1 к 50, то есть предстояло выкарабкиваться из ямы в лучшем случае полвека. Количество сотрудников уменьшилось с 4000 до 960 человек. Но уже через пару лет большинство уволенных позвали назад. В это мало кто верил, однако BI Group выполнила все свои обязательства перед дольщиками, а вскоре с боем освоила новое направление – государственные подряды. Начали со школ и детсадов, затем приобрели испытывающую трудности компанию «Казахдорстрой» вместе с пакетом заказов и взялись за автомобильные дороги. Заводы, мосты, вокзалы, стадионы – вскоре команда BI Group набралась компетенций в строительстве сложнейших инженерных сооружений. Уже через два года после кабальной сделки с Казкоммерцбанком компания достигла стабильности, а к 2016-му основные проблемы с кредитами были решены. На это ушло долгих восемь лет.

Сегодня бизнес группы состоит из трех холдингов: BI Group Development, BI Group Construction и BI Group Engineering, которые работают каждый в своей сфере – жилищное строительство, государственные заказы и международные проекты в нефтесервисе. Проектно-дивизиональную структуру управления подсмотрели у Procter&Gamble. Она проста, прозрачна и в то же время эффективна. Поощряет внутреннюю конкуренцию и легко поддается масштабированию, поскольку предусматривает высокую автономность проектов и децентрализацию принятия решений.

После трех лет упорных попыток компания стала генеральным подрядчиком на проектах нефтедобычи ТШО. «Фактически это наш полигон, где мы проходим обкатку перед выходом на мировой рынок», – комментирует Рахимбаев. Одновременно BI Group начала экспансию на постсоветском пространстве – зашла в жилищные проекты Санкт-Петербурга, открыла офис и работает с проектами в Москве, выиграла подряд на строительство дорог в Грузии. По расчетам компании, строительный рынок Питера в 8 раз больше рынка Астаны, а Москва и Подмосковье превышают его в 15 раз. «Наша задача – за пять лет удвоить объем строительства жилья, мы хотим каждый год возводить 1 млн квадратных метров в Казахстане и 1 млн в России, – делится планами Айдын. – Ключевой ресурс для достижения этой цели вовсе не деньги, а люди».

Фото: BI Group

Философия воспитания

Глава BI Group по-прежнему много читает и цитирует классиков бизнес-литературы. Ицхак Адизес, Карл Сьюэлл, Маркус Бакингем, Стивен Кови – эти имена не сходят у него с языка, а, по его характеристике, книгу всех времен и народов «От хорошего к великому» Джима Коллинза Рахимбаев перечитывает каждые несколько лет.

«Всегда думал, что много времени провожу за книгами, но недавно узнал, что Уоррен Баффет посвящает чтению 80 % своего времени, – отмечает собеседник. – И теперь понимаю почему. Настоящий бизнес – это прежде всего искусство правильного поведения, монетизация верной жизненной философии. Задача лидера – эту философию постоянно обогащать и в себе самом, и в своей компании. Знаете, есть такая родительская мудрость: «Не пытайтесь воспитать детей, они все равно будут похожи на вас. Воспитывайте себя». То же самое касается компании. Невозможно заставить сотрудников читать книги, если ты сам не читаешь, бегать марафоны, если сам не бегаешь, и никто не будет работать с полной самоотдачей, если сам так не трудишься. Ты и твои люди должны постоянно развиваться, иначе в долгосрочной перспективе компания обречена. Ведь, по статистике, знания сегодня устаревают каждые семь лет».

Весь топ-менеджмент BI Group «через не могу» прошел курсы MBA еще в начале нулевых. Следующим шагом стала организация собственного корпоративного университета. Сегодня одних только инженеров в компании обучается по 1000 в год. Плюс 500 человек из субподрядных организаций. Еще 300 сотрудников проходят различные программы МВА и при МВА. За последние три месяца 115 менеджеров BI Group съездили на стажировку в Японию, оттуда привезли знания по кайдзену – искусству снижения издержек. Компания компенсирует сотрудникам 80 % затрат на повышение квалификации.

У Рахимбаева, по его признанию, есть мечта – окончить Гарвард. Теперь она превратилась в цель. С 2017 года решено поэтапно направить топ-50 высшего менеджмента на МВА уже не местного уровня, а в лучших университетах США – Стэнфорде, Гарварде, MIT. «Все говорят о человеческих рисках, а мы в компании говорим о человеческом потенциале», – отмечает он. Конечно, это требует немалых расходов, но Рахимбаев относится к ним как к выгодным инвестициям и любит цитировать по этому поводу Питера Друка: «Если ты хочешь, чтобы будущее наступило, нужно его хотя бы профинансировать».

Еще один итог 2016 года – BI Group удалось собрать команду из семи ученых с зарубежным образованием и открыть научно-исследовательский технический центр. Начальная цель – перенять и сертифицировать все научные международные разработки в области новейших строительных технологий. Без этой инициативы их даже с английского никто не переведет, не говоря уже о внедрении. В дальнейшем эта команда должна вырасти в собственный НТИИ, задача которого – оптимизировать издержки компании с помощью науки. Первый шаг в этом направлении – создание собственной IT-платформы, которая позволит BI Group управлять всеми процессами фактически в режиме Uber, с минимальным участием человеческого фактора. В эту разработку компания планирует инвестировать в 2017 году $10 млн.

Большие цели – большие риски. В ноябре минувшего года на павильонах международной выставки EXPO-2017 в Астане обрушилась декоративная мостовая конструкция. Генеральным подрядчиком объекта было дочернее предприятие холдинга. Инцидент не столько причинил ущерб, сколько наделал шума, но руководство BI Group отреагировало мгновенно. «Мы провели свою экспертизу, отправили металл в Германию, выводы однозначны: проектная ошибка, вины строителей в случившемся нет», – поясняет Рахимбаев.

Репутация BI Group выдержала этот удар, любая встряска – хороший повод задуматься о том, как можно стать еще сильнее.

Бег над эмоциями

Знания – сила, но сам по себе интеллект ничто, если не является инструментом больших и качественных амбиций. Год назад российский журналист Дмитрий Соколов-Митрич пригласил Айдына Рахимбаева стать одним из героев его книги «Мы здесь, чтобы победить!» Семь крупных предпринимателей, добившихся успеха не только в бизнесе, но и в спорте на выносливость (триатлон, альпинизм, марафон), решили рассказать аудитории о своем опыте. Айдыну было чем поделиться – на тот момент он входил в топ-10 лучших гонщиков планеты в классе внедорожников, заняв девятое место в абсолютном зачете ралли-марафона «Дакар-2015».

«Подниматься в автогонках выше можно было лишь в ущерб бизнесу, а к этому я не готов, – поясняет Рахимбаев, – поэтому с «Дакаром» пришлось завязать, и я начал поиск новых личных целей и задач». Знакомство с «соседями» по книге, которые достигли больших высот в программе Ironman, моментально заполнило этот вакуум.

Ironman – это 3,8 км вплавь, 180 км на велосипеде и 42 км бегом. «Обычно подготовка к такому испытанию с нулевой базы занимает полтора года», – говорит Михаил Иванов, основатель издательства «Манн, Иванов и Фербер», титулованный триатлет и тренер Рахимбаева. Но Ironman – это как бизнес. Если каждый день делать усилия над собой, вставать в шесть утра и системно работать, то можно добиться невероятных результатов. 2 октября 2016 года, всего лишь через восемь месяцев после начала тренировок, Айдын вместе со своими партнерами Бауыржаном Исабаевым и Асхатом Омаровым финишировал на дистанции Ironman Barcelona, показав личное время 11 часов 51 минута. Следующая цель – за два года номинироваться на чемпионат мира.

Фото: Андрей Лунин

Но в отличие от «Дакара» триатлон для бизнесмена не просто личный проект. «Чем больше я занимался этим спортом, тем больше мне хотелось поделиться своими ощущениями с окружающими. Ведь человек вообще живет ради эмоций. Бизнес, семья, спорт – все это краски твоей жизни. Сначала я стал брать на пробежки детей – у меня их семеро, и старшие стали делать успехи. Вскоре и коллеги на работе стали спрашивать: «А чем это вы там по утрам занимаетесь? Можно с вами?» В какой-то момент мы с партнерами вдруг поняли, что триатлон – это не только спорт, но и отличный HR-инструмент для развития компании», – рассказывает Рахимбаев.

Уже весной 2016 года в BI-марафоне, который прошел в Астане, приняли участие более 3000 человек, основная часть – коллеги и сотрудники. Летом в Астане появился «Триатлон Парк» – совместный проект акимата и BI Group. А сегодня в корпоративной программе по триатлону участвуют 150 человек, из которых 30 твердо решили осенью 2017-го финишировать на «железной» дистанции в Барселоне. Основную часть затрат на занятия этим не самым дешевым видом спорта компания сотрудникам также возмещает.

«У нас прекрасная команда, работают замечательные люди, - говорит Рахимбаев. - 80% успеха в бизнесе - это корпоративная культура, и чтобы твоя компания постоянно росла, в ней должна доминировать «культура достижений».

На вопрос, о чем он думал в Барселоне на последнем километре перед финишем, Рахимбаев снова погружается в те воспоминания: «Перед финишем я уже ни о чем не думал, это был какой-то транс. А вот километре на 30-м очень важные мысли всплывали. Знаете, меня всегда коробит, когда кто-то общается со мной как с миллионером, мол, у тебя деньги, связи, тебе хорошо. Все эти глупости лишают тебя адекватности, а человеку в моем положении очень важно ее сохранять. Так вот, когда я бегу, вся эта шелуха окончательно слетает. Я чувствую себя тем же парнем, каким был на стройке, когда цемент разгружал. Да я и есть такой парень. Случись что, всегда готов вернуться в то состояние без потери собственного достоинства и начать все заново. Это тоже часть предпринимательской культуры, может быть, даже важнейшая. Есть только твоя голова, твоя воля, твои друзья и наша общая земля под ногами, по которой я бегу. Ну, может быть, чуть быстрее остальных».

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
 

Статистика

1063
просмотра