Почему онлайн-продажи - не панацея для казахстанского ретейла электроники

И по каким причинам меры господдержки неэффективны

Дмитрий Провкин
ФОТО: Андрей Лунин
Дмитрий Провкин

Мартовская девальвация тенге, а следом введение режима ЧП и карантина ударили по рынку ретейла электробытовой техники. Несмотря на это, торговая сеть Sulpak (№7 рейтинга крупнейших компаний Forbes Kazakhstan) планирует не только сохранить имеющиеся магазины, но и продолжить экспансию в регионы. Основанная в 1992, она представлена 151 торговой точкой в 55 городах и населенных пунктах Казахстана и Кыргызстана. По итогам 2019 налоговые выплаты компании превысили 17,9 млрд тенге, что на 24,5% больше, чем годом ранее. О том, как Sulpak адаптировался к новым условиям, как меняются его бизнес-процессы и как они оценивают помощь государства бизнесу, рассказывает генеральный директор Дмитрий Провкин.

F: Как вы оцениваете влияние кризиса, вызванного COVID-19 вкупе с девальвацией тенге, на рынок ретейла электробытовой техники?

– По нашим оценкам, в 2020 этот рынок в Казахстане сократится на 10–15%. В первую очередь за счет того, что полтора месяца основной канал продаж – розничные магазины – практически не работал.

Восстановление отрасли ожидаем во второй половине года. Сейчас в тех точках, которые открываются после карантина, наблюдается эффект отложенного спроса, трафик выше, чем до карантина, но, полагаю, это временное явление.

Что касается девальвации, то она, во-первых, приводит к снижению потребления населением товаров и услуг, во-вторых, к росту цен на технику, так как весь товар импортный. Соответственно, наша доходность будет сокращаться, так как потребитель не готов к мгновенной индексации цен.

F: Как это отразилось на деятельности Sulpak?

– Общие продажи по итогам апреля просели на 60%, в то же время продажи онлайн выросли в 3–4 раза. Но это не компенсировало общего падения, так как изначально доля онлайн была на уровне 10–12%. Это означает, что основная часть потребителей предпочитает делать покупки в розничных магазинах.

В Кыргызстане продажи просели еще сильнее ввиду того, что онлайн там развит слабее и потребитель не был готов быстро переключиться.

F: В связи с ростом онлайн-продаж в карантинный период как решался вопрос с доставкой?

– Это был большой вызов для нашей компании. Если в середине марта мы делали около 1000 доставок в день, то в течение последующих недель нам удалось увеличить их количество до 4000. Мы внесли коррективы в логистический процесс, поменяли бизнес-подходы, привлекли подрядчиков на доставку, договорились с курьерскими службами и переквалифицировали продавцов в доставщики. Считаю, что мы приняли вызов и достойно с ним справились, за что хочу сказать большое спасибо своей команде.

F: На какие товары вырос спрос?

– В период карантина более чем в 3 раза вырос спрос на компьютеры, что, очевидно, связано с дистанционной работой и обучением. Также наблюдается увеличение спроса на электронику первой необходимости – холодильники, стиральные машины, плиты, пылесосы.

Дмитрий Провкин
ФОТО: Андрей Лунин
Дмитрий Провкин

F: В связи с тем что были закрыты границы – сначала между странами, потом между городами, как обстояли дела с импортом товаров и логистикой?

– У нас всегда есть определенный запас с расчетом на два месяца, с учетом падения спроса этого хватило с лихвой. Весь импортный груз перемещался без особых сложностей.

Что касается логистики внутри страны, то центральный склад Sulpak находится в Алматы, отсюда идет распределение на регионы. Правила для получения разрешения были достаточно понятные и прозрачные, поэтому с поставками коммерческих грузов проблем не было.

F: Какие антикризисные меры были предприняты в компании?

– В середине марта был создан антикризисный штаб, в который помимо меня вошли руководители всех ключевых подразделений. Также в соответствии с требованиями мы перешли на удаленную работу. Компании было необходимо поменять модель управления и принятия решений на более оперативную и гибкую, так как ситуация с коронавирусом изменила каналы продаж. В связи с этим все свои усилия направили в онлайн – на сайт и диджитал-рекламу. Соответственно сократили расходы на работу магазинов, рекламу на билбордах, перестали выпускать собственную газету, которая раньше печаталась раз в две недели.

Что касается персонала, то его численность фактически не изменилась. Были определенные перемещения, но они происходили естественным путем. Сотрудники, чья работа была приостановлена, ушли в отпуска, в основном трудовые, либо были переведены на другие позиции. Некоторые приняли решение уволиться в пользу другой работы, а те, кто проживает в области, остались дома на время карантина, так как находиться в городе довольно дорого.

С ослаблением карантина разворачиваем магазины обратно, возвращаем людей из отпусков. Думаю, в большей степени штат сохранится. Заработная плата осталась на прежнем уровне.

F: С какими еще сложностями столкнулись при адаптации бизнеса к новым условиям?

– Пришлось вплотную заняться рядом вопросов, которые до этого не стояли на повестке дня так остро, – ресурсы доставки, автоматизация процессов. Были сложности организационного плана – получение разрешений на работу. Для нас это стало новым опытом – до этого столь часто не приходилось взаимодействовать с госорганами.

F: Как вы оцениваете помощь государства экономике и бизнесу?

– На данный момент для МСБ все программы поддержки более или менее сформулированы. Для крупного бизнеса таких инициатив мало, что считаю в корне неправильным. МСБ и так всегда имел льготы и программы. Кроме того, влияние ЧП и карантина на бизнесы отличается. Крупный бизнес, помимо того что платит значительно больше налогов, несет социальную функцию, предоставляя огромное количество рабочих мест. У нас работают более 6000 человек, с учетом их семей мы несем ответственность перед 20–25 тыс. человек.

В этой ситуации логичным было бы поддержать бизнес в соответствии с тем, как ЧП повлияло на обороты, насколько сильно они снизились в сравнении с предыдущим периодом. Это прозрачные и доступные государству данные, которые легко оперативно оценить.

Другая инициатива – с нулевым поправочным коэффициентом для налогов и социальных платежей по фонду оплаты труда – несет в себе правильный и позитивный смысл, но абсолютно непонятны критерии. К примеру, крупными считаются магазины с торговой площадью от 2000 квадратных метров. Однако если у бизнеса более 100 магазинов общей площадью свыше 2000 «квадратов», но размер каждого меньше указанной планки, то он не считается крупным. Это приводит к тому, что мера не применяется на практике.

Мы продолжаем диалог с правительством, в том числе в рамках Союза торговых сетей. Надеюсь, что государство разберется и внесет корректировки.

F: Вероятно, государство подразумевает, что у крупного бизнеса должна быть какая-то подушка безопасности?

– Наверное. Но я считаю, что надо оценивать ситуацию в рабочих группах совместно с бизнесом, вырабатывать эффективные меры. Если бизнес упал на 60% – это проблема, и поддержка, безусловна, необходима.

F: Какие конкретно меры значительно помогли бы бизнесу?

– Нулевой коэффициент на фонд заработной платы стал бы для нас отличным инструментом, если бы мы туда попали. Потому что он в первую очередь касается работников. В рамках этой программы подразумевается, что 70% налогов и социальных платежей, направляемых в пенсионный фонд и казну, компания платит сотрудникам в качестве заработной платы, а остальные 30% остаются на поддержку развития.

F: А что касается отсрочки по обязательствам перед банками?

– У нас всегда были определенные отношения с банками. Что касается текущего момента, то государство опять же предложило какие-то субсидии и льготы по части ставки для МСБ, но для крупного бизнеса эти программы не работают.

F: Как, на ваш взгляд, изменится сектор в целом?

– Глобальный тренд, который наблюдается, это консолидация рынка. Так как наша индустрия достаточно низкомаржинальная и сложная. Подозреваю, что на рынке в ближайшее время может произойти сокращение как числа игроков, так и магазинов электроники.

В карантинный период большая часть населения получила опыт в онлайне, которого раньше не имела. В связи с этим мы прогнозируем рост доли онлайна в компании до 30%. И дальше, скорее всего, этот тренд сохранится.

F: В каком векторе Sulpak планирует развиваться?

– В истории компании было достаточно много стрессовых ситуаций, и мы с ними справлялись. Уверен, что нынешняя ситуация не будет исключением. Наша задача – сделать выводы, построить план и двигаться вперед. В целом основная стратегия не меняется – продолжим работать над эффективностью. Будем делать фокус на сервисах, связанных с онлайном: сайте, онлайн-кредитовании, доставке. В то же время мы понимаем, что ключевым каналом продаж остаются розничные магазины. Время простоя использовали в том числе для их переформатирования и реконструкции. Мы не только планируем сохранить действующие магазины, но и до конца года открыть еще около пяти в регионах.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4775 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
30 ноября родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить