Многовекторная политика

Как местная компания, продающая франшизы фастфуда, выживает рядом с международными брендами

Ельнар Калымкулов — генеральный директор и учредитель консалтинговой компании Franch Master.
Фото: Андрей Лунин
Ельнар Калымкулов — генеральный директор и учредитель консалтинговой компании Franch Master.

В конце нулевых генеральный директор и учредитель консалтинговой компании Franch Master Ельнар Калымкулов и его команда помогали предпринимателям клонировать бизнес – разрабатывать и продавать собственные франшизы. Они обнаружили, что рынок впитывает новые предприятия общепита, как сухая почва – воду, и решили не ограничиваться консультациями по франчайзинговому бизнесу. «У нас был интерес зайти в сферу фастфуда с крупным игроком – в частности, завести в Казахстан McDonald’s. В 2008 году мы попытались это сделать, но не получилось», – вспоминает Калымкулов.

Заводить в Казахстан франшизу, которая не входит в «большую пятерку» (Subway, McDonald’s, KFC, Burger King, Hardee’s), они посчитали бессмысленным. Выгоднее было вложиться в создание и раскрутку собственного бренда. «В 2009 году мы собрали своего рода рабочую группу специалистов из сильнейших на территории СНГ предприятий быстрого питания. Запустили с их помощью первый проект – закусочные Perecus Centre на базе АЗС «Гелиос» в Астане. Через два месяца в Алматы открыли проект Chicago Dogs и Burger of McKaeen», – вспоминает собеседник, не раскрывая, однако, сумму первоначальных инвестиций.
Вскоре компания владела и управляла 15 точками в Астане и Алматы. За три года команда Калымкулова узнала все подводные камни, на которые мог наткнуться такой бизнес, и выстроила модель, позволяющую их обходить. «Сфера общепита очень уязвима, – отмечает он. – Бизнес сильно зависит от конкретного продавца, а не от владельца, поэтому главное – выстроить управление, мотивацию и контроль за персоналом. Эти схемы нужно отрабатывать до открытия, что мы и делали. Например, по нашему заказу была разработана программа, позволяющая смотреть за тем, что происходит в заведении, в режиме реального времени, отслеживать продукцию на складе, кассу и т. д. В 2012 году продали франчайзи (младшим партнерам) все павильоны и стали лишь реализовывать свои франшизы и оказывать консалтинговые услуги тем, кто хочет или уже запустил собственные».

У каждого из проектов компании есть своя линейка блюд. Chicago Dogs предлагает хот-доги, Perecus Centre – пиццу, курицу, сэндвичи, панини, Burger of McKaeen – бургеры и чизбургеры с различной начинкой. «Многовекторная политика» объясняется тем, что каждый бренд предоставляет клиенту набор привычных, зарекомендовавших себя по всему миру блюд. Франчайзи может купить либо какой-то бренд по отдельности (стоимость франшизы Perecus составляет $5500, Chicago Dogs – $6500, Burger of McKaeen – $7500), либо все в одном пакете «Mix-франшиза» за $14 тыс. Именно на «Mix-франшизу» пришлось 90 % продаж. Она дает возможность, во-первых, сэкономить на паушальном взносе, во-вторых, охватить максимально большую аудиторию. «Вы с семьей подходите к павильону, один захотел купить гамбургер, второй – пиццу, третий – хот-дог, и каждый может сделать заказ по своему вкусу в одном месте», – поясняет Калымкулов.

Как утверждают в компании, покупатель франшизы будет получать маржу от 250 до 500 %, окупит проект минимум за три месяца при вложении в обустройство места торговли от 1700 евро и выше. Сумма вложений зависит от формата заведения: это может быть и стритфуд, и фуд-корт, и отдельно стоящее кафе. Один из проектов Chicago Dogs смог поместиться на полутора квадратных метрах. Этого было достаточно, чтобы поставить там роликовый гриль и прикрепить вывеску.

Фото: © Depositphotos.com/kasto

Франчайзи не платят открытое роялти старшим партнерам. «У нас скрытые выплаты. Наши партнеры должны заключать договоры с поставщиками основных ингредиентов (мы имеем определенную маржу с этих продаж). Это те же самые поставщики, что возят в Казахстан полуфабрикаты для мировых лидеров фастфуда», – утверждает бизнесмен.

Научиться вести бизнес по франшизе – это все равно что научиться пользоваться пультом от телевизора: за тебя уже все придумали, осталось потренироваться. «Половина наших клиентов – это домохозяйки, которым мужья покупают бизнес, чтобы женщины могли работать. Для них, и не только, франчайзинг – это переквалификация, поэтому нам было важно грамотно выстроить систему обучения, – делится секретами глава компании. – Пройдя у нас теорию и практику, вы становитесь предпринимателем, знающим тонкости ведения любого бизнеса, а не только по франшизе. На обучение люди тратят от нескольких часов до нескольких дней, в зависимости от степени подготовленности самого человека».

Выстроенная таким образом модель бизнеса помогла Franch Master к середине 2013 года продать более 100 франшиз в странах СНГ (правда, на Украину и в Россию ушли «крохи» – по две-три франшизы, остальные были куплены внутри Казахстана). «В том году по версии Союза франчайзинга Казахстана мы стали победителями в номинации «Лучший казахстанский франчайзер», а Союз национальных бизнес-рейтингов объявил нас лидером отрасли», – не без гордости подчеркивает Калымкулов. Президент Евразийской ассоциации франчайзинга Бекнур Кисиков подтвердил Forbes Kazakhstan, что Franch Master на тот момент был самой быстрорастущей компанией в сегменте.

Однако уже в 2014 году продажи пошли на спад: Franch Master продал не более 50 франшиз, в 2015-м и того меньше – 25 (в общей сложности за два года, начиная с 2013-го, было реализовано около 200). По наблюдениям продавцов лицензий, доходы компаний, которые не входят в список топовых на рынке быстрого питания, стали стремительно падать – они потеряли до 50 %. Это связано с тем, что зашли или объявили о своем выходе на рынок крупные международные игроки. «Влияние иностранных сетей никто не будет отрицать. Но часто бывает так, что сама компания недостаточно контролирует своего франчайзи, передает сырой концепт, слабое операционное управление и в результате теряет своих партнеров. Тем более на рынке фастфуда ниша пока не заполнена, иностранные сети не играют существенной роли, особенно в сегменте стритфуда», – отмечает Кисиков.

«Кроме того, появилось большое количество так называемых узбечек, где можно взять горячие блюда и напиток по цене фастфуда», – называет другую причину снижения продаж Калымкулов.

В 2010–2011 годах в Казахстане было 220–240 иностранных франшиз, в 2012-м – 310, на  конец 2015-го – почти 400, которые открыли более 3200 точек, где работают 25 тыс. человек, говорят в компании

На фоне обострившейся конкуренции Franch Master потерял весомую часть младших партнеров, которые закрыли свои точки. После этого в компании решили сменить тактику. Весной 2016 года были запущены два новых франчайзинговых проекта: «Сам-Сам» – по изготовлению и продаже семи видов самаркандской самсы и «На печи», которая представляет русскую кухню, адаптированную к формату быстрого питания. Основная цель проектов – перейти в сегмент более низкого среднего чека. Как объясняют в Franch Master, если гамбургер в среднем на рынке стоит $3,9, то самса от «Сам-Сам» – $0,39. При этом маржа при продаже гамбургера составляет 30 %, а самсы – 80 %. Срок окупаемости бизнеса – до месяца.

По словам Калымкулова, уже есть результаты: «За полтора месяца продали более 10 франшиз. Это с учетом того, что рекламной кампании не было, мы предлагали их лишь клиентам, которые обращались к нам по разным вопросам. Сейчас франшиза на «Сам-Сам» и «На печи» стоит $2 тыс. Чем больше франшиз мы будем продавать, тем дороже она будет стоить. То же самое было с первыми проектами: сначала стоимость «Mix-франшизы» составляла $6000, позже поднялась до $14 тыс.».

Кроме того, компания планирует в ближайшее время вывести на рынок бренд здорового питания. «Правильное питание – модный тренд, поэтому мы сделали на него ставку», – говорит владелец Franch Master.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
3202 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
6 июня родились
Архимед Мухамбетов
аким Костанайской области
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить