Столичный подход

В связи с проведенным в мае текущего года ребрендингом Банка Астана-Финанс в Банк Астаны Forbes Kazakhstan решил выяснить, какие причины легли в основу такого решения, а также каковы перспективы развития нового института, у одного из его акционеров Олжаса Тохтарова.

– Расскажите, пожалуйста, в связи с чем было решено провести ребрендинг? Означает ли это, что новое руководство банка собирается начать все с чистого листа?

  – В начале 2013 года нынешними акционерами была собрана специальная экспертная группа, главной целью которой было изучение общего состояния финансового рынка Казахстана и выработка сценариев вхождения в банковскую отрасль. Мы тщательно все проанализировали и остановили свой выбор на «Астана-Финанс». Данный выбор был обусловлен несколькими причинами. Во-первых, это пятикратный рост активов банка за пять лет – с 2009 по 2013 год. Во-вторых, в отличие от других финансовых институтов, на наш взгляд, «Астана-Финанс» лучше всего подходил под требования новой концепции развития, которую мы хотели внедрить. Поскольку он не был обременен большой сетью филиалов и разросшимся аппаратом управления, это позволяло быстро и безболезненно перестроить внутренние бизнес-процессы, структуру – одним словом, произвести обновление банка.

После покупки мы инициировали ребрендинг. Оговорюсь сразу, что это не означает, что прошлый опыт был ошибочным или плохим. Это лишь свидетельствует о том, что банк прошел одну из очередных ступеней своего развития и начинает следующий этап эволюции. Изменение лого и корпоративной айдентики – это лишь один из атрибутов данного процесса.

– Почему вы выбрали именно это название?

– Мы с самого начала хотели такое – Банк Астаны. Дело в том, что потрясающая динамика развития столицы очень схожа с нашей. Астана – это инновационный город, в развитии которого широко используются новейшие технологии и мировой опыт, и стать столичным банком очень престижно. Именно поэтому в нашем лого-символе содержится пирамида – знакомый символ Астаны и в названии банка присутствует имя столицы.

Основная идея ребрендинга заключается в том, что мы хотим предложить клиентам первый казахстанский банк, работающий в режиме 24 на 7, предлагающий своим клиентам – будь то физические или юридические лица– максимально качественный сервис, используя расширенные возможности интернета. Проще говоря, клиентам нет необходимости подстраивать свой график под график работы банка. Наоборот, благодаря круглосуточному обслуживанию наши специалисты могут принять, полноценно обработать их запросы и предложить решение или банковский продукт в любое время. Например, владельцы магазина могут спокойно заниматься вопросами торговли до момента закрытия своей торговой сети и лишь затем заняться решением финансовых проблем. Или другой пример. Для получения справки или информации по конкретному продукту, не говоря уже о готовом финансовом решении, в случае с традиционным банком клиенту приходится выделять конкретное время, ехать куда-то, отвлекаться от ведения бизнеса. Мы же предлагаем получить нужные решение и информацию удобным для клиента образом – например, заказать выезд обслуживающего менеджера, который не просто расскажет о каком-либо продукте, но и сразу же через удаленные каналы начнет соответствующую процедуру по его получению. 

Таким образом, по сути, не вы едете в банк, а банк приезжает к вам и обслуживает там, где вам это необходимо и удобно. 

Однако самые грандиозные планы могут остаться лишь на бумаге, если не будет команды, которая сумеет их воплотить в жизнь. Поэтому одновременно с принятием решения об изменении стратегии развития банка было решено сформировать новую команду управленцев, которую возглавил Даурен Кумпеисов, назначенный на должность председателя правления.

 – Согласно данным Нацбанка на 1 апреля 2014 года, доля кредитов с просроченной задолженностью в Банке Астаны составляла 15,1% (средняя по рынку – 38,5%). Учитывая, что на январь 2010 года данный показатель был на уровне 34,5%, каким образом вам удалось так быстро снизить долю проблемных займов?

– С первых дней после приобретения банка вопрос оздоровления кредитного портфеля был поставлен в разряд приоритетных, поскольку для всех БВУ с января 2016 года доля проблемных займов (с просрочкой свыше 90 дней) не должна превышать порог в 10%.

В нашем случае снижение доли кредитов с просроченной задолженностью произошло за счет увеличения объема качественного кредитного портфеля. К примеру, с января 2010 года по настоящее время объем портфеля вырос в 8 раз – с 8 млрд до 63 млрд тенге. 

Помимо этого, мы осуществили аккредитацию для совместной работы по сбору просроченной задолженности нескольких коллекторских компаний, а также начали работать с частными судебными исполнителями, что повышает эффективность возврата долгов.

– В начале текущего года вы и Кенес Ракишев увеличили капитал банка на 5,1 млрд тенге – до 12,7 млрд тенге. А уже в апреле текущего года глава Национального банка Кайрат Келимбетов сообщил, что рассматривается вопрос об увеличении требований к капиталу банков в 10 раз – с 10 млрд до 100 млрд тенге. Что вы намерены делать, если данная идея претворится в реальность?

– В случае законодательного одобрения предлагаемой главой НБ РК концепции развития финансового сектора республики у существующих банков есть несколько вариантов действий. Первый и самый простой – продаться кому-либо. Второй, посложнее, – слияния и поглощения. Третий – попытаться увеличить капитализацию за счет органического роста. Ну и четвертый – привлечь сторонние средства, в том числе и средства акционеров. 

Как я уже говорил ранее, мы рассматривали разные варианты развития рынка, и наша среднесрочная стратегия предусматривает подобного рода изменения. На данный момент продаваться кому-либо мы не собираемся, изучаем последние три варианта. 

– В связи с новой стратегией банка – на каких секторах экономики вы планируете сконцентрироваться?

– В новой стратегии определены зоны интересов банка, среди которых я особо хотел бы отметить сельскохозяйственные проекты, так как это очень перспективный сектор экономики. К примеру, в 2013 году объем валовой сельскохозяйственной продукции составил 2,4 трлн тенге, приток инвестиций в основной капитал – 142,1 млрд тенге. Объем экспорта продукции сельского хозяйства за январь-ноябрь 2013 года оценен в $2,4 млрд. При этом экспорт в страны Таможенного союза за 11 месяцев прошлого года по сравнению с показателем 2012 года вырос почти на 65%.

Мы уверены, что в сельском хозяйстве страны готовится качественный прорыв. Это становится возможным благодаря планомерной и систематической работе профильного ведомства – Министерства сельского хозяйства, которым закладываются правовые, экономические и финансовые основы для такого прорыва. Причем работа ведется не где-то там наверху, а в тесной связке с территориальными органами. 

Обратите внимание, как повысился интерес к сельскому хозяйству со стороны зарубежных крупных агропромышленных инвестиционных групп и отечественных крупных предпринимателей, которые уже давно пристально изучают сельскохозяйственный рынок. Количество проектов в этой отрасли начинает стремительно расти – это и тепличные, и фермерские хозяйства. Мы можем отказываться от приобретения новой машины, экономить на новой электронике или мебели, а вот питание и продукты – это вопрос, который невозможно обойти. 

Тем не менее если говорить о наших клиентах, то малый и средний бизнес, а также работа с физическими лицами среднего достатка и выше – это, так сказать, основная база нашего банка.

Помимо этого, один из приоритетов среднесрочного развития – это активизация деятельности банка в регионах присутствия, среди которых на особом месте стоит Карагандинская область. Традиционно принято считать, что проекты в сфере инноваций и IT реализуются исключительно в Алматы или Астане. Однако это не совсем так. В указанном регионе предприниматели уже берутся за реализацию достаточно перспективных и одновременно технологически сложных и комплексных проектов в секторе IT и переработки. И со своей стороны мы рады принимать в этом участие.

– На данный момент у банка пять филиалов, планируете ли вы увеличение их количества?

– Мировые тренды демонстрируют, что зарубежные банки не хотят увеличивать количество своих офисов, а стремятся к виртуализации банковских отделений. Поэтому мы, исходя из целевой аудитории, предполагаем открывать на 150-тысячное население одну точку продаж. То есть для средних городов планируем одну, максимум две точки. В больших городах, конечно, количество точек будем наращивать. Но смысл в том, что, стремясь к улучшению сервиса и персонализации обслуживания, банки уходят в интернет, поскольку дистанционный банкинг – это будущее банковской отрасли. Все больше людей стремится экономить свое время, которое, по их мнению, должно уходить не на стояние в очередях, а на общение с персональным менеджером, что возможно благодаря новым технологиям.

Конечно, развивая удаленные каналы доступа, за которыми, на наш взгляд, будущее, мы не будем забывать и о физических офисах. Но они у нас будут не совсем обычные – подробно рассказывать об этом пока не хочу. Приглашу вас лично на предварительную презентацию, которая скоро состоится. Поверьте, нам есть чем удивить казахстанцев.