Ляззат Ибрагимова: Мы хотим, чтобы Жилстройсбербанк стал главным HR-брендом в финансовой сфере Казахстана

В современном мире культура работы с персоналом становится неотъемлемой и важной составляющей успеха любой команды. Сегодняшние HR-департаменты – не второстепенные структуры, сотрудники которых заняты бумажной работой, но активные участники процесса трансформации бизнеса в соответствии с требованиями рынка. О том, какую роль в успехе всей команды играет профессиональная работа HR-подразделения, рассказывает председатель правления АО «Жилстройсбербанк Казахстана» Ляззат Ибрагимова

Ляззат Ибрагимова
Фото: ЖССБ
Ляззат Ибрагимова

Ляззат Еркеновна, недавно Жилстройсбербанк получил престижную награду в сфере, которая на первый взгляд не имеет отношения к финансам. Банк был признан лучшим в номинации «Казахстан» и получил премию «HR-бренд Центральная Азия 2018». За какие конкретно достижения вас наградили?

- В этом году мы выдвинули на соискание проект «Геймификация. Обучение по внутренним нормативным документам» и стали победителем первой степени премии «HR-бренд Центральная Азия 2018» в номинации «Казахстан». Нас отметили за нестандартный подход к решению проблемы нехватки времени на изучение внутренних регламентов и правил и вовлечение сотрудников в процесс проверки уровня знаний.

У нас очень сильная HR-команда, которую возглавляет директор департамента развития персонала Айгерим Карсыбекова. Получение такой престижной награды – это не сиюминутное достижение, а результат большой работы этой команды по выстраиванию HR-бренда. Это «длинные» инвестиции, отдача от них последует не в один день, поскольку HR-бренд – это не товар, который можно сразу купить.

Это ведь не первая награда в сфере HR в уходящем году? Почему именно 2018 год оказался таким «урожайным»?

- В этом году мы посчитали, что морально готовы вынести на общественное обсуждение результаты той работы, которая велась последнее время. Поэтому с гордостью могу отметить, что наш проект в апреле этого года занял первое место в номинации «Лучший проект по автоматизации HR» и третье место в конкурсе лучших HR-проектов «Сенім-2018».

Идея проекта возникла, когда мы изучали потребности нашего персонала и увидели, что во фронт-офисе в основном работают сотрудники, родившиеся уже во второй половине 80-х - начале 90-х годов.

Это поколение, которое называют поколением Y, уже по-другому работает с информацией. Они очень легко её ищут и находят, но им сложнее концентрировать своё внимание на заучивании большого объёма данных. Они уже привыкли к получению информации в виде инфографики и в игровой форме. Поэтому геймификация позволяет этим сотрудникам в игровой форме осваивать информацию, а через чувство удовлетворения от найденного ответа у них закрепляются знания нормативных документов.

В этом проекте мы поменяли акцент с жёсткого тестирования без права на ошибку на тестирование с возможностью ошибаться и учиться на своих ошибках в игровой форме. В результате за три месяца более 1200 сотрудников изучили шесть объёмных регламентов, знание которых напрямую влияет на качество их работы. Это позволило снизить количество негативных обращений от клиентов на 45%, число ошибок в работе – на 53%.

Результаты проекта вкупе с другими управленческими решениями повлияли и на финансовые показатели банка: рост количества открытых вкладов - на 81%, увеличение суммы вкладов - на 36%, рост выдачи кредитов - на 21%.

Почему, на ваш взгляд, сегодня одной из важных задач для компаний становится формирование привлекательного HR-бренда? Каким образом HR-бренд влияет на рост продаж и развитие бизнеса?

- Привлекательный HR-бренд – это, естественно, не панацея от всех бед. Но это здоровая внутренняя культура в коллективе, которая впоследствии привлекает нужных, талантливых кандидатов и избавляет Банк от балласта.

Что дает нам привлекательный HR-бренд? Во-первых, большое количество кандидатов на собеседовании - а значит, шанс подобрать лучшего специалиста увеличивается, затраты на рекрутинг уменьшаются.

Во-вторых, сотрудники дорожат своей работой, они более мотивированы и инициативны, они прилагают усилия, чтобы остаться на ведущих позициях в банке или продвинуться вверх по карьерной лестнице, и понимают, что без саморазвития здесь делать нечего: банк легко подберёт себе нового специалиста. В результате банку требуется меньше затрат на подготовку, обучение и переобучение кадров.

В-третьих, сотрудников легче вовлекать в рабочий процесс, а вовлечённые сотрудники формируют у клиентов лояльное отношение к банку и разделяют одни и те же ценности со своими коллегами.

Хорошая мотивация персонала прямо влияет на рост продаж, в этом мы убедились. Только за 10 месяцев 2018 года объём выданных займов составил 347 млрд тенге, это 63% ипотеки в стране. Порядка 35 тыс. семей обрели новое жильё в этом году, и более 312 тыс. сделали первый шаг к собственной квартире, открыв у нас депозиты. Мы занимаем первое место на рынке долгосрочных вкладов в Казахстане, и за 11 месяцев мы выполнили годовой план по открытию вкладов на 120%.

В ЖССБК неоднократно подчёркивают, что при росте клиентской базы и кредитного портфеля вы не увеличиваете численность персонала. Но ведь операционная нагрузка на сотрудников растёт. Как вы решаете эту проблему?

- Вы правы, операционная нагрузка на персонал возросла, но нивелировать её позволяет наряду с повышением квалификации сотрудников и оптимизация бизнес-процессов.  Упростить и улучшить многие виды работ персонала позволила активная цифровизация банка, и здесь мы добились следующих впечатляющих изменений.

• Сократилось время выполнения основных клиентских операций в отделениях банка более чем в 4 раза, в частности: время открытия депозита сократилось с 33 минут до 5 минут, рассмотрение кредитной заявки – с 7 дней до 1 дня.

• Увеличилась производительность сотрудников. Так, среднее количество выполняемых одним сотрудником операций в год увеличилось более чем в три раза (с 736 до 2524).

• Прибыль на одного сотрудника выросла более чем в 2 раза.

За время мой работы на посту главы ЖССБК я поняла, что лицо банка – это вовсе не председатель правления, а тот кредитный менеджер, который встречает нашего клиента в филиале. И от уровня его подготовленности, правильности первой консультации зависит график накоплений, который выберет для себя клиент. И удовлетворённость клиента – это чаще всего степень совпадения его ожиданий с реальностью. Кого мы называем счастливым человеком? Это тот, кто получает то, на что он надеялся. Поэтому очень важно, чтобы персонал, который встречает нашего клиента, был полностью подготовлен к тому, чтобы помочь нашему клиенту достичь желаемой цели.

Мы много работаем в социальных сетях, и один из хештегов, который придумал наш сотрудник, – «нас объединяет мечта». На самом деле нас с клиентами объединяет мечта о собственном доме. Мы всего лишь помогаем человеку мечту сделать реальностью.

Поэтому наши сотрудники регулярно проходят различные курсы и тренинги по повышению квалификации. В этом году мы отправили на обучение 1 893 человека, в том числе для 20 сотрудников было организовано двухлетнее обучение по программе Executive MBA и МВА на базе АО «Назарбаев Университет», РАНХиГС, AlmaU. Для работников филиалов и головного банка мы проводили стратегические сессии, где вместе формулировали долгосрочную миссию банка, ценности и видение, при этом стратегия развития банка строилась снизу вверх, учитывая предложения каждого работника.

А как в целом вы оцениваете ситуацию на рынке труда в финансовом секторе и как она влияет на кадровую политику ЖССБК?

- Сегодня, несмотря на большое предложение на рынке труда, сложно найти экспертов в своей области, обладающих нужным набором компетенций, и финансовый сектор – не исключение. Профессионалы весьма избирательно подходят к предложениям работодателей и, прежде чем отправиться на собеседование, внимательно изучают репутацию компании по упоминаниям о ней в интернете и в социальных сетях.

Исследование, проведённое Antal Kazakhstan в 2018 году, лишний раз убеждает нас в том, что привлекательный бренд работодателя и стабильность компании являются определяющими при выборе работодателя (см. таблицу).   

Топ-5 причин выбора места работы

Причина

2017

2018

Более привлекательный бренд работодателя

35%

48%

Более стабильная компания

34%

43%

Лучшие возможности карьерного роста

26%

35%

Более широкий круг ответственности или новые задачи

17%

28%

Более высокая зарплата

13%

26%

*Исследование рынка труда и обзор заработных плат Казахстан - 2018, проведённое Antal Kazakhstan

Банк выбирают не только клиенты, но ещё и будущий персонал. Когда человек выбирает себе место работы, ему нужно быть уверенным в том, что он с достоинством и с гордостью может сказать, что он работает в ЖССБК. Сама по себе работа в этом банке – это социальная функция, и она очень позитивная и достойная. Но при этом очень важно, чтобы на рынке среди банковского персонала у компании был бренд устойчивой, открытой компании, где не только интересно работать, но и в целом очень много возможностей для внутреннего и внешнего роста.

Поэтому мы всегда стимулируем наших сотрудников к выступлению в соцсетях, в СМИ, к позиционированию их как экспертов в своей отрасли. Я каждый раз своим сотрудникам говорю, что вы должны строить ещё и личный бренд, стать известным лицом на финансовом рынке для того, чтобы иметь возможности для дальнейшего роста и увеличения своей собственной конкурентоспособности на рынке.

Рынок плавно перешёл от рынка работодателей к рынку соискателей. Даже с невысокой зарплатой работодатели стараются создать привлекательные условия: социальный пакет, медицинская страховка. Работодатель может платить невысокую зарплату, но компенсировать это «фишками» в виде выплат и бонусов за фактическую результативность.

Но если компания выращивает собственных специалистов и не нуждается в постоянном поиске кандидатов, а текучка кадров не превышает 5-6%, то тратить большой бюджет, чтобы просто выделиться на фоне других, нелогично.

Вы относите ЖССБК к таким компаниям, которым нет необходимости постоянно искать специалистов на внешнем рынке?

- Я считаю, у нас очень неплохие кадровые показатели. За год коэффициент текучести кадров в банке составил 6-7%. Такой низкий уровень говорит о том, что сотрудникам нравится работать в Жилстройсбербанке и они планируют с банком долговременное будущее. В дополнение к показателю текучести кадров можно назвать и показатель числа сотрудников, работающих в банке более 5 лет. Таких сотрудников у нас около 45%. Сотрудников, проработавших в банке более 10 лет, – 14%. Это влияет на сохранение здоровой обстановки в коллективе и его сплочённость.

Основную часть работников – 63% - составили специалисты среднего возраста (от 31 до 54 лет). Численность молодых специалистов в возрасте до 30 лет - 32%, работников предпенсионного и пенсионного возраста (от 55 до 66 лет) - 5%. Средний возраст работников банка составил 35 лет. В гендерном отношении у нас преобладают женщины, доля которых составляет без малого 59%.

Эффективным инструментом развития собственных кадров является формирование кадрового резерва для подготовки сотрудников к управленческой работе. И при наличии вакантных руководящих должностей в первоочередном порядке рассматриваются работники кадрового резерва. К примеру, в прошлом году из состава кадрового резерва на руководящие должности было назначено около 30 сотрудников. В составе кадрового резерва 2018 года сейчас более 100 человек. Кроме того, сотрудники всех дочерних компаний холдинга «Байтерек», дочерней организацией которого является Жилстройсбербанк, могут принимать участие в конкурсном отборе для зачисления в единый кадровый резерв холдинга.

Какие ещё современные HR-методики внедрены в ЖССБК?

- Расскажу о двух успешно реализованных в этом году проектах - гемба и временный перевод сотрудников.

Суть гембы заключалась в том, что руководители головного банка в течение рабочего дня вели приём и обслуживание клиентов в филиалах в качестве администраторов зала, менеджеров и кассиров. Это позволило увидеть реальную работу фронт-офиса на местах, выявить слабые места в процессе обслуживания клиентов и оптимизировать бизнес-процессы. Также это прекрасная возможность получить обратную связь от филиалов, а для филиалов - узнать информацию из первых уст.

Проект для банка не совсем новый, но успешным он стал именно в 2018 году. В 2015 году мы проводили гембу в пилотном режиме только в Алматы. В этом году мы масштабировали проект на 6 филиалов: Алматы, Актобе, Астана, Костанай, Семей, Тараз - и подготовка к нему прошла более основательно. У всех участников акции – 36 человек руководящего состава банка -  по итогам возникла масса предложений по улучшению бизнес-процессов, и было принято решение проводить гембу каждый квартал.

Второй интересный проект - временный перевод сотрудников на различные должности внутри банка в другие структурные подразделения и филиалы, в котором участвовало 20 человек.

Такая практика дала нам интересные кадровые кейсы. Например, в этом году заместитель директора костанайского филиала Даурен Есембеков по внутренней ротации стал сотрудником центрального аппарата, а Кирилл Гусев, сотрудник департамента продаж и регионального развития, уехал в Костанай в качестве заместителя директора филиала. После проекта они оба обратились ко мне с просьбой оставить их на новых местах: Кирилла - в Костанае, а Даурена – в Алматы.

Приятно было на нашем новогоднем корпоративе, который на днях прошёл на высокогорном катке Медео, вручить Кириллу в номинации «Лучший заместитель директора филиала» почётное второе место. Человек поменял город, переехал на новое место и там у него выросли крылья, и сейчас он показывает очень хорошие результаты.

А какие нововведения в области управления персоналом ЖССБК планирует внедрить в ближайшие годы?   

- Все наши нововведения будут работать на изменение психологии работника и его отношения к месту работы. Он должен видеть, что Жилстройсбербанк – это возможность самореализации, возможность построить себе личную карьеру в рамках всей финансовой системы Казахстана. И меня очень радует, когда на наши запросы на сайтах по подбору персонала откликается очень много банкиров, которые знают о наших финансовых результатах и на собеседованиях говорят, что вы очень активно сейчас кредитуете, и мы бы хотели вместе с вами в вашей команде увидеть результаты своего труда.

Мы будем развивать те направления, которые уже заложили в последние 2-3 года. Например, ещё в 2017 году ЖССБК одним из первых среди дочерних организаций холдинга «Байтерек» приступил к переходу оплаты труда на систему грейдирования, или оценки должностей. Это был эксперимент для банка, и тем приятнее отметить, что этот эксперимент оказался удачным.

Грейдирование позволило нам построить иерархию должностей в зависимости от их эффективности и ценности для бизнеса и точнее разработать соответствующую систему оплаты труда как в головном банке, так и в филиалах.

В дальнейшем эта оценка должностей и компетенций сотрудников поможет нам создать идеальный профиль для каждой конкретной должности, выявлять потребности сотрудников в обучении и формировать для каждого индивидуальный план развития.

В конце этого года мы провели ещё один смелый эксперимент теперь уже в сфере подбора персонала, а именно внештатных консультантов банка. Это снова была геймификация, игра «Миссия выполнима!», которая проводилась сразу в двух плоскостях: онлайн – на специальном игровом портале и офлайн – в отделениях банка. Но на этот раз мы вывели игру вовне и предложили всем желающим попробовать себя в качестве консультантов или агентов Жилстройсбербанка. Целью игры было вовлечение молодых предприимчивых людей, которые, возможно, привыкли воспринимать банк как слишком консервативный государственный институт. В результате в игре приняли участие более 2000 человек во всех регионах Казахстана, по итогам игры мы определили 20 победителей из 16 регионов, набравших наибольшее количество баллов. За пять дней, которые были отведены на выполнение последнего задания, наши игроки, не являясь специалистами, на чистом энтузиазме и мотивации, самостоятельно привлекли в банк новых клиентов и открыли 205 депозитов. Все они, а также многие участники игры, не попавшие в число победителей, изъявили желание продолжить сотрудничество с банком уже на постоянной основе. Ну а мы планируем продолжить этот проект в следующем году.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
9951 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
22 октября родились
Бауыржан Урынбасаров
вице-президент АО "Национальная компания "Қазақстан темір жолы"
Нуржами Алтынсака
советник председателя правления АО «Жилстройсбербанк Казахстана»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить