Что такое корпоративная культура и почему это не только тимбилдинги
Как в компаниях возникает двоевластие и что мешает внедрять организационные изменения
Внедрение организационных изменений в компаниях, выросших из стартапов, но тем не менее не уделявших должного внимания систематизации бизнеса и корпоративной культуре, требует особого подхода. В таких компаниях, как правило, ведется несистемная работа по стандартизации бизнес-процессов, часто отсутствует маркетинговая стратегия и стратегия развития компании, а управление корпоративной культурой в лучшем случае сводится к проведению тимбилдингов и праздничных корпоративов.
Недавнее интервью с руководителем одной такой частной компании подтверждает эти тезисы. На мое утверждение о том, что необходимо управлять изменениями и корпоративной культурой, топ-менеджер с гордостью заявил: «Корпоративная культура у нас есть, мы почти каждый месяц проводим тимбилдинги». Конечно, проведение совместных мероприятий — это хорошо. Но как это влияет на корпоративную культуру? Скорее всего, это благотворно влияет на психологический климат в компании. А как это формирует корпоративную культуру, нам неизвестно. Ведь психологический климат в коллективе — это еще не корпоративная культура.
Поскольку такие компании уже не являются стартапами, в них органически сложилась определенная культура. Дух стартапа до сих пор может ощущаться в коллективе. Это заметно по отсутствию формализации отношений в команде, многие вопросы решаются по устной договоренности ситуационно, как правило, хромает планирование деятельности компании, бюджетирование и т. п.
Период «выживания» завершился, и теперь собственник становится главной рабочей силой компании. Часто он все держит в своих руках, под своим неусыпным контролем. Все решения принимает единолично. Вместе с тем, система все чаще и чаще дает сбой. Случаются ошибки, которые совершены, потому что собственник не дал своевременное распоряжение, потому что кто-то не проявил ответственность или инициативу.
Еще хуже обстоят дела, когда в компании появляется наемные менеджеры, а собственник остается в качестве консультанта, директора по развитию и на других подобных должностях. Возникает двоевластие и беспорядок в головах сотрудников от того, что они не понимают систему подчинения в компании. Собственник начинает нервничать и проявлять недовольство топ-менеджерами, поскольку те уклоняются от принятия решений, слабо проявляют инициативу, все время «оглядываются» на него самого.
Недавно наблюдал ситуацию, когда наемный директор отказался согласовывать оплату счета, объясняя это тем, что сумма большая, и он не может принять такое решение. Собственник, который присутствует в компании в качестве консультанта, отказался согласовывать счет, объясняя это тем, что это ответственность директора. Выяснилось, что у директора нет согласованного лимита на суммы, которые он может оплатить. При этом некоторые счета согласовывает сам собственник (консультант), обычно, когда он лично вовлечен в вопрос. В итоге в приведенном примере счет не был своевременно оплачен и необходимый для производства материал не поступил. Вся компания была вынуждена в авральном режиме навалиться на проект, чтобы не сорвать сроки производства. Конечно, после этого случая собственник определил директору лимиты по оплате счетов. Это только один из множества примеров того, как собственник, «передал» оперативное управление компанией наемному директору, но сам остался внутри компании, чтобы «вдруг чего не случилось».
Такой период в компании, на мой взгляд, один из самых сложных. Обычно он характеризуется культурой силы. Приведенный пример хорошо иллюстрирует такой период. Но рано или поздно, через преодоление больших проблем в управлении компанией либо через развитие собственника наступает понимание, что ни он сам, ни наемный руководитель не в состоянии более удерживать в поле своего внимания все процессы в компании. Культура силы дает сбой. Нужен механизм, который позволит усовершенствовать управление компанией. Начинается переход в культуру правил. Вот этот период в развитии компании — от ручного управления собственником к управлению профессиональным управленцем через определенные механизмы — связан с большими изменениями как в управлении компанией, так и в головах сотрудников.
С чего начать: с голов или процессов?
Если коротко, то, конечно же, с голов, с изменения корпоративной культуры. Многочисленные исследования показали, что основная проблема успешности реализации организационных изменений кроется в сопротивлении людей этим изменениям.
Один рядовой сотрудник из упомянутой компании с ностальгией рассказывал мне историю о том, как начинался бизнес компании. «Это было так классно! Мы все делали вместе, ездили на одной машине по всем делам — и на встречи, и к поставщикам, и к подрядчикам, вместе обедали и даже ночевали в машине на строительной площадке!» И теперь, этому сотруднику предстоит переосмыслить реальность. Теперь надо работать по правилам. И «двигаться» теперь придется не всем вместе, а каждому по отдельности в зоне своей ответственности. И при этом — «Мы команда!» Разумеется, у такого сотрудника в голове происходит разрыв шаблонов.
Главной задачей собственника, в такой момент, является не написать множество регламентов, а подготовить свою команду, состоящую из преданных и вовлеченных людей, к предстоящим изменениям.
Наиболее распространенный, изученный и апробированный подход к управлению изменениями построен на модели ADKAR. Не буду подробно описывать этот инструмент, но он по своей сути очень логичен и понятен. Если очень упрощенно, то он объясняется следующим образом.
- Мы не можем требовать от сотрудника то, о чем он не знает. Поэтому сотрудника нужно информировать о том, что требуются организационные изменения.
- Информация должна быть убедительной и обоснованной. Необходимо показать сотруднику, как изменения повлияют на него лично. Он должен захотеть этих изменений.
- Мы не можем требовать от сотрудника работать по-новому, если не рассказали, как именно. То есть не обучили его. Поэтому необходимо организовать обучение сотрудников.
- Мы должны убедиться в том, что сотрудник может работать по-новому. Он должен знать, хотеть и уметь работать в новых условиях и демонстрировать это.
И, наконец, мы должны закрепить новые подходы к работе в корпоративной культуре. Гуру управления корпоративной культурой Эдгар Шейн определил культуру группы, как «систему коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем».
Иными словами, то что сделало нас сильнее, должно стать частью нашей корпоративной культуры. Как это сделать? Вопрос непростой. Возможно, я об этом расскажу позже.
Меня часто спрашивают, а что делать с теми, кто не хочет или не может меняться и принимать новые реалии? Ответьте на этот вопрос сами после того, как выполните описанные выше шаги. Поместите на одну чашу воображаемых весов тех, кто не хочет и не может меняться, а на другую чашу — компанию с теми, кто готов к развитию и будущим успехам.
Вот теперь можно приступать к систематизации бизнеса.