На орбите влияния: как братья Махмудовы выводят на рынок новые объекты

Основанная 49-летним Фаррухом Махмудовым (№ 24 рейтинга 50 самых влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan) группа Orbis Kazakhstan за 25 лет деятельности превратилась в один из самых диверсифицированных частных холдингов страны.

Сегодня группа объединяет свыше 150 предприятий, работающих практически во всех крупных городах Казахстана. В холдинге трудятся около 15 тыс. сотрудников. Предприятия объединены в 13 подразделений в сфере автобизнеса, в машиностроении, нефтесервисе, финансах, девелопменте, строительстве, производстве, агропромышленности, туризме и других секторах — бизнес братьев Махмудовых растет одновременно вширь и вглубь. По итогам 2024 года общий оборот Orbis Kazakhstan достиг $1,5 млрд, объем налоговых отчислений в бюджет составил 76 млрд тенге, на социальные проекты направлено около 2,6 млрд тенге. Кроме того, на ближайшие три года компания запланировала порядка 190 млрд тенге инвестиций.

Китайский вектор

В сентябре этого года Фаррух Махмудов оказался в числе бизнесменов, которые вошли в состав бизнес-делегации, сопровождавшей президента Казахстана в Пекин на VIII заседание Казахстанско-Китайского делового совета. По итогам поездки между представителями Казахстана и Китая было подписано свыше 70 коммерческих документов на сумму более $15 млрд.

Махмудов говорит, что для него приглашение в Китай было важным и приятным: «Мне позвонили и сказали, что будет визит, предложили присоединиться». Поездка оказалась далеко не протокольным мероприятием. «Когда коммуникации с двух сторон поддерживают государства, бизнесу проще работать, все начинает двигаться быстрее, а бюрократии становится меньше. А самое главное, проекты, которые бизнес планирует на долгосрочную перспективу, переходят в краткосрочные. Появляется стимул со стороны партнеров сделать работу быстрее. Я обратил внимание на бизнесменов, которые были в Пекине, включая наш квазигоссектор и национальные компании, — все это чувствуют. А скорость — это ключевой фактор для бизнеса», — подчеркивает предприниматель.

Сегодня китайское направление в автосекторе стало одним из ключевых для Orbis Kazakhstan. Компания реализует автомобили 17 брендов, из которых пять — китайские, и спрос на них растет быстро. «Мы видим, что китайские автопроизводители настроены серьезно. Они готовы давать эксклюзивные условия, вкладываться в локализацию. Сегодня все меньше людей сомневаются в качестве китайских автомобилей. Не исключаю, что вскоре массовый сегмент будет за ними. Для них Казахстан — это один из первых рынков экспансии, потому что мы рядом», — рассказывает бизнесмен.

По итогам первого полугодия 2025 года доля Orbis Auto, автомобильного подразделения группы, на рынке составила 11 %. Сегодня у компании 65 дилерских центров по стране и 11 дистрибьюторских контрактов.

В 2022 году в Астане бизнесмены запустили завод по производству специализированной и коммерческой техники Orbis Heavy Machinery, в который инвестировали более 11 млрд тенге.

Один из самых масштабных проектов, который ведет Orbis, — это строительство мультибрендового завода легковых автомобилей полного цикла в Алматы, реализация которого началась в 2025 году в индустриальной зоне. Для компании он стал логичным продолжением астанинской индустриализации: диверсификация модельного ряда, кратная наращиваемость мощности и выход в соседние страны через экспортные партии.

В компании общий объем рынка новых авто в стране оценивают в среднем в 200 тыс. в год. «Мы не можем игнорировать развитие индустриализации. Казахстану нужны заводы. Это стратегический вызов, и мы принимаем его», — отмечает бизнесмен.

От сырья к добавленной стоимости

Параллельно с индустриализацией автосектора Orbis Kazakhstan также активно развивает сельскохозяйственное направление. Еще одно подразделение группы, Orbis Agro, выращивает зерновые, масличные и бобовые культуры, ведет тепличное овощеводство, осуществляет хранение и экспорт, а операционная деятельность охватывает северные и западные регионы Казахстана. В составе дивизиона работают три элеватора в Костанайской, Северо-Казахстанской и Акмолинской областях суммарной вместимостью 350 тыс. тонн. Акмолинский элеватор мощностью хранения 167,8 тыс. тонн входит в число крупнейших в стране. В Уральске действует тепличный комплекс площадью 12 га.

Дальнейшая логика бизнеса строится на диверсификации. «Сегодня у нас 100 тысяч гектаров посевных, и мы продолжаем наращивать площади», — говорит Махмудов. Компания перестроила структуру посевов. В 2024 году зерновые заняли около 60 % площадей Orbis Agro (против прежних 80%), оставшиеся 40 % пришлись на масличные и бобовые. «Если сеем только зерновые, мы под риском; когда миксуем культуры, формируем баланс. К примеру, в прошлом году урожайность зерновых была хорошей, но цена на них сильно упала», — добавляет спикер.

Следующая стратегия касается рынков сбыта. По итогам 2024 года экспортный трейдинг Orbis Agro превысил 200 тысяч тонн, а география поставок включает Узбекистан, Азербайджан, Китай, Иран, Польшу, Японию, Таджикистан и страны Европейского союза. Портфель дифференцирован и по культурам. Мягкая пшеница уходит преимущественно на юг, в том числе в Узбекистан, Афганистан и Таджикистан. Твердые сорта ориентированы на Европу. Лен как масличная культура также идет в европейских направлениях. Бобовые традиционно покупают Индия, Пакистан и Турция. Китай забирает подсолнечник, рапс и ячмень.

«Мы не хотим ограничиваться продажей зерна. В планах — поставки кормовой муки, гранулированного ячменя, полуготовых продуктов. Китайский рынок особенно заинтересован в качественных кормах и ингредиентах для животноводства. И здесь мы видим большие перспективы», — подчеркивает Махмудов.

Решение уходить в переработку продиктовано и рыночной волатильностью, и социальной задачей. Стратегическая цель состоит в том, чтобы смещаться в направлении продукции с большей добавленной стоимостью, создавать рабочие места и налоговую базу в селах.

Команда параллельно просчитывает варианты по кормовой муке и глубокой переработке. «Мы хотим наращивать свою переработку и выйти на производство 300 тонн в сутки», — говорит Махмудов. Такая архитектура цепочки стоимости позволяет меньше зависеть от ценового цикла сырьевых рынков и накапливать маржу внутри страны.

Очередным этапом в расширении сельскохозяйственного кластера Orbis Agro сыграло приобретение ТОО «Береке-Агро» в СКО в 2024 году. Компания обрабатывает 27 тыс. га сельхозугодий и владеет животноводческой базой на 800 голов. Благодаря этой сделке общая площадь обрабатываемых земель Orbis Agro достигла нынешних 110 тыс. га.

Кроме того, в этом году компания завершила строительство молочно-товарной фермы на 1200 голов коров голштинской породы на базе ТОО «Буденное-СК» в Северном Казахстане. Его строительство начали в 2024 году. Общий объем инвестиций в проект составил более 8,7 млрд тенге (около $17 млн). Предприятие при выходе на расчетную мощность будет производить 11 млн литров молока в год. «Реализация проекта позволит обеспечить свежим молоком близлежащие населенные пункты и создать порядка 120 постоянных рабочих мест», — рассказал Махмудов. Компания планирует построить еще три такие фермы в СКО. «Если одна ферма дает 40 тонн молока в сутки, то четыре обеспечат около 160 тонн. Это позволит запустить завод глубокой переработки молока и покупать сырье у соседей», — поясняет бизнесмен.

Тепличный кластер дополнительно усиливает продовольственную устойчивость. В Уральске действует тепличный комплекс Orbis площадью 12 гектаров, построенный по голландской технологии. Его мощность — 7,8 тыс. тонн овощей за сезон (9–10 месяцев). «Мы должны понимать, чем покрыть потребности, если вдруг вырастет спрос. Это стратегическая продовольственная безопасность региона», — говорит предприниматель. Несмотря на высокое энергопотребление (12 МВт), сбыт сфокусирован на внутреннем рынке: продукция идет в местные сети и в Magnum.

Семейный Jurt

К концу этого года Orbis планирует завершить строительство своего первого торгово-развлекательного центра Jurt в Астане площадью 16,9 тыс. кв. м. Концепция — компактный ТРЦ, который объединяет фермерский фреш-маркет, гастроцентр и семейный развлекательный центр. По данным компании, строительные «мокрые» этапы уже завершены, идут наружные и внутренние отделочные работы.

Идея Jurt возникла из очевидного дефицита торговых и развлекательных мест на правом берегу столицы. «Мы изучали разные концепты в мире… В итоге сделали микс, решили создать место, где будут развлечения для детей, где можно купить продукты, перекусить, провести время с семьей. Такой мини торговый центр рядом с домом. Внутри — около десяти разных ресторанов, от фастфуда до кухонь формата casual», — рассказывает Махмудов.

Этот набор решений учитывает климат столицы: в холодной и ветреной Астане людям важно иметь пространство, в котором можно совместить покупки и семейный досуг. Идеологию Jurt команда собирала по миру, целенаправленно изучая зарубежные форматы семейных фуд-кластеров и городских рынков. Среди близких по духу примеров предприниматель называет московский фудмолл «Депо».

По своей экономике Jurt ближе к классическому ТРЦ с арендной моделью. При этом команда сразу закладывает опцию масштабирования формата в другие регионы после запуска и теста unit-экономики.

Воздушная гавань

В 2022 году Orbis Kazakhstan взяли под управление аэропорт Петропавловска. Оказалось, что в 2021 году аэропорт фактически не функционировал полгода: отсутствовал сертификат летной годности, не устранены около 200 критических замечаний, имелась значительная задолженность перед коммунальными службами и работниками, включая более чем полугодовую задержку зарплат.

«В Северо-Казахстанской области живет полмиллиона человек, и они остались без авиасообщения. Подразделения нашего агрохолдинга тоже находятся в СКО. Чтобы добраться до наших полей и элеваторов, нужно было лететь через Астану, а потом шесть-семь часов добираться на машине», — рассказывает Махмудов.

На одной из встреч руководство региона обратилось к предпринимателю с просьбой помочь с запуском узлового для области объекта: до этого, по словам собеседника, несколько попыток привлечь частного инвестора результата не дали. Orbis Kazakhstan решила взять на себя управление аэропортом как социальную инициативу, и на четвертом аукционе аэропорт перешел в созданное через доверенных лиц ТОО «Международный аэропорт Кызыл-Жар». Так с 2022 года аэропорт был передан в управление на пять лет с правом выкупа.

С того времени в объект вложено 1,479 млрд тенге, из которых 846 млн — гарантийный взнос государству, 633 млн — прямые затраты. Проведены реконструкция склада авиационного топлива, восстановление терминала и аварийно-спасательной станции, систем отопления, водоснабжения и канализации, обновлено светосигнальное оборудование, закуплена и отремонтирована спецтехника для очистки ВПП и рулежных дорожек, обеспечены регулярные закупки антиобледенительных реагентов и обучение персонала. Приоритет — стабильность расписания и безопасность полетов.

Сегодня аэропорт обслуживает семь регулярных рейсов в неделю — в Алматы, Астану, Шымкент и международное сообщение в Шарм-эль-Шейх.

«У нас нет цели зарабатывать на ­аэропорте. В приоритете на сегодняшний день — обеспечение стабильной и бесперебойной работы аэропорта, чтобы регулярные рейсы выполнялись без перебоев. Даже если через пять лет он выйдет хотя бы на операционную окупаемость, все деньги будут реинвестированы», — говорит Махмудов.

Линии роста

Сегодня компания активно занимается развитием действующих проектов и присматривается к интересным для себя новым. В частности, уже прорабатывает городские и туристические проекты. В южной столице продолжается реновация гостиницы «Алматы» — команда обновляет номерной фонд и общественные пространства, чтобы привести объект к современным стандартам сервиса.

Наряду с девелоперскими инициативами группа расширяет операционный контур. В 2024 году запущена компания Fleet Solutions, которая предоставляет новые автомобили в операционный лизинг корпоративным клиентам — среди действующих партнеров уже есть Danone, Aitas, НСК и другие. В Астане стартует строительство медицинского центра, первая очередь запланирована к вводу в эксплуатацию в четвертом квартале 2026 года.

Запланированные крупные направления дополняют портфель и создают синергию с автомобильным и сервисным бизнесом, при этом дисциплина капитала соблюдается за счет поэтапного запуска.

Текущая логика проста — проекты, требующие наибольших строительно-монтажных ресурсов, доводятся до ключевых вех, а параллельные инициативы проходят стадии проектирования, согласований и подготовительных работ, чтобы быстро масштабироваться после освобождения ресурсов. «Сейчас для нас основной фокус — завод. Как его закончим, мы сразу реактивируем все наши замороженные проекты», — заключает предприниматель.