Как пережить серьезный провал в бизнесе, не разочароваться и стать сильнее

Американскому президенту Теодору Рузвельту приписывают слова о том, что единственный человек, который не ошибается, — это тот, кто ничего не делает. Даже в самом успешном бизнесе взлеты чередуются с падениями, ошибки и серьезные неудачи, которые сегодня принято называть факапами, становятся неизбежной частью рабочего процесса. Герои этой публикации, молодые казахстанские предприниматели и стартаперы, поделились по просьбе Forbes Kazakhstan историями своих факапов, отметили, что считают их ценными уроками для дальнейшего развития бизнеса, и рассказали, почему не боятся ошибиться снова.

Попытка не засчитана

Как масштабный выход на зарубежные рынки оказался самым большим факапом для 1Fit

Мурат Алиханов, участник рейтинга «30 до 30» Forbes Kazakhstan 2020 года, основатель и бывший CEO 1Fit, объявил о своем уходе с должности главы компании летом 2025 года. Он считает ошибки частью рабочего процесса. «Развитие технологической компании предполагает, что вы находите правильные ответы, в том числе через неудачный опыт. Если у вас что-то не получается, вы перестаете это делать, так что любая ошибка — это ценный вывод», — считает он.

Большая часть карьеры Алиханова прошла в 1Fit, и логично, что с этим проектом было связано больше всего его предпринимательских факапов. Что, впрочем, не помешало за семь лет с нуля построить сильный в масштабах Центральной Азии фитнес-бизнес с выручкой $50 млн в год.

Сбой в системе

На старте, вспоминает собеседник, не хватало компетенций в вопросах ценообразования, понимания юнит-экономики проекта. Какое-то время пользователям 1Fit были доступны месячные абонементы, но вскоре стало очевидно, что продавать их невыгодно. «Мы перешли на годовые абонементы, но даже по тем временам продавали их дешево — примерно за 100 тыс. тенге. При этом мы должны были развиваться, и было время, когда денег не хватало на зарплату сотрудникам», — вспоминает собеседник.

В кадровом вопросе руководство компании наступило на одни и те же грабли дважды: нанимали HR-директоров, но оказалось, что применительно к 1Fit лучше работала модель, в которой функции руководителя HR-департамента брал на себя топ-менеджмент. Однако самым большим факапом проекта основатель считает попытки запуска за рубежом.

«Я объясняю неудачи на других рынках тем, что мы пытались развиваться как венчурная история, таковой не являясь. Венчурное развитие предполагает, что компания имеет очень быстрый доступ к капиталу и по этой причине может позволить себе делать инвестиции с очень высокой долей риска, а запуск в новой стране — это большой риск, который стоит много денег. Обычно технологические компании привлекают деньги у венчурных фондов, пула инвесторов, которые при необходимости готовы давать эти деньги. Мы же при больших масштабах работы привлекли чуть больше $1 млн и, по сути, развивались как классический бизнес», — говорит Алиханов.

Запуск 1Fit на новых рынках рефинансировался за счет чистой прибыли, которую компания получала в Центральной Азии. По словам собеседника, такой подход работал, пока схема не дала сбой. Как только появились первые проблемы, выяснилось, что стартапу из Казахстана практически нереально получить доступ к капиталу. «Мы были достаточно крупной компанией, пытались поднять большой раунд в $30 млн. В Казахстане фондов, готовых вложить такие инвестиции, нет, а, находясь в Мексике, я получил около тысячи отказов от американских венчурных фондов. Там понимают, что Казахстан расположен между Россией и Китаем, и это вызывает вопросы», — говорит Алиханов.

Роковая Мексика

В Мексике, вспоминает основатель, компания начала работать в августе 2024 года, а в апреле 2025 года была вынуждена приостановить деятельность не по своей инициативе. Причиной стали угрозы и вымогательство денег. «У нас есть понятный протокол ухода с рынков: если мы понимаем, что больше не хотим присутствовать в той или иной стране, то перестаем продавать новые абонементы, но дообслуживаем старые и таким образом лучше управляем денежными средствами. Но Мексику нам пришлось покинуть буквально за один день. Местная команда решила, что мы уехали с деньгами, из добрых побуждений сообщила нашим партнерам о случившемся, и те на следующий день перестали пускать в залы наших клиентов. Когда мы добрались до Казахстана, в соцсетях бушевал скандал», — вспоминает Алиханов. Из-за множества одновременных запросов на возврат денег компания одновременно потеряла несколько миллионов долларов оборотных средств, которые планировала вложить в развитие других рынков.

Это был эффект снежного кома, хотя на уровне цифр в той же Мексике все было хорошо: продажи доходили до $500 тыс. в месяц, компания инвестировала, выходила в Малайзию, но и это направление пришлось закрыть, да и с точки зрения репутации история не прошла бесследно. После того как было принято решение сосредоточиться на рынке Центральной Азии, Алиханов, на протяжении нескольких лет занимавшийся запусками за границей, решил уйти с поста CEO. Сам он считает такое решение проявлением здравого смысла.

«В команде есть человек, который на протяжении трех лет успешно управлял регионом. Я не видел смысла быть отдельной прослойкой топ-менеджмента и сейчас возглавляю совет директоров и являюсь акционером компании», — говорит собеседник. По его словам, проект успешно развивается в Казахстане и Узбекистане, заключены соглашения о партнерстве с сетью лабораторий и дистрибьюторами спортивного питания. Так что в приложении появились дополнительные функции — возможность пройти медицинское обследование, получить рекомендации по питанию.

Наследие 1Fit

Мурат Алиханов считает, что уроки 1Fit помогут в новом проекте, который он развивает вместе с участником рейтинга «30 до 30» 2024 года Данияром Аубекеровым. Zvandau AI — это b2b-SaaS-продукт для отделов продаж, направленный на автоматизацию первого касания с потенциальным клиентом. Решение родилось в стенах 1Fit и, без ложной скромности говорит собеседник, привело к квантовому скачку продаж — оно позволяет нарастить конверсию и вдвое повысить эффективность работы менеджеров по продажам за счет того, что они нарабатывают больше лидов. Первые продажи удалось сделать раньше, чем решение было готово окончательно, покупатели «обкатали» продукт в тестовом режиме, и сегодня основатели ведут активные продажи. По словам Алиханова, Zvandau AI оценили в Узбекистане, цель до конца этого года — выйти на 100 млн тенге чистой прибыли в месяц.

«Какие уроки 1Fit я извлек для Zvandau AI? Сейчас мы строим не венчурную историю, но понятную бизнес-историю, в которой с самого начала будем ориентироваться на чистую прибыль. В 1Fit мы оперировали продажами и выручкой, а сейчас плевать на выручку. Хочется построить сильный устойчивый бизнес, который генерирует чистую прибыль», — говорит предприниматель.

Рамэн не терпит суеты

Как невнимание к деталям может обернуться провалом для ресторанного бизнеса

В ресторанном бизнесе не бывает мелочей, уверен соучредитель Kettik Group, основатель Eva Coffee и Ramen Bar Tang Алишер Тойгулиев. Выбор локации, проходимость, целевая ­аудитория, сезонность — пренебрежение любым из этих факторов может обернуться провалом.

Алишер стал участником рейтинга «30 до 30» Forbes Kazakhstan в составе проекта «Давай сходим!» в 2021 году. В том же году он решил открыть свою первую кофейню в алматинском микрорайоне Казахфильм, а потом — еще две точки, одна из которых оказалась не столь успешной. Рассчитывая отбить вложенные в нее 95 млн тенге максимум за три года, предприниматель вскоре понял, что был слишком оптимистичен в прогнозах и, продав заведение, решил поработать как франшиза.

Идея оказалась ошибочной: франшиза — совершенно другая модель, адаптироваться под которую не смог ни Тойгулиев, ни команда. «Франчайзи поработали год, сервис и ситуация ухудшались, так что мы совсем скоро полностью закроем эту точку и сосредоточимся на рамэн-баре и двух оставшихся кофейнях. Эти заведения приносят прибыль, и мы точно знаем, над чем нужно работать», — говорит собеседник.

Уверенность во вред

Факапы, по словам предпринимателя, имели место в обеих сферах деятельности. Так, провал потерпела идея запуска туроператора Sxodim.Travel, а самым большим факапом для холдинга Kettik Group предприниматель считает организацию в 2024 году фестивалей Nauryz Fest и Sxodim Fest. «В тот год было много фестивалей, на этом фоне подняли ценник артисты, выросли цены на аренду площадок, оборудования. К тому же сказалась недостаточная вовлеченность всех учредителей — я, например, в тот момент больше сосредоточился на ресторанном бизнесе. Мы за год потеряли больше 100 млн, но в 2025-м смогли выйти в большой плюс», — вспоминает собеседник.

Однако в прошлом году неудача постигла ресторанный бизнес Алишера: в течение полугода он успел открыть и закрыть вторую точку Ramen Bar Tang, поняв, что она приносит лишь убытки. В открытие, ремонт помещения площадью 200 кв. м, обучение сотрудников и выплату зарплаты в первые месяцы предприниматель вложил 120 млн тенге, еще 15 млн тенге потребовалось, чтобы закрыть убытки.

«Ошибка заключалась в том, что мы слишком сильно поверили в себя и свой проект. Наша первая точка рядом с КЦДС «Атакент» работает почти четыре года, и на этой волне мы были уверены в успехе второго ресторана. Зашли в проект, не до конца изучив локацию и аудиторию. ТРЦ «Променад» после редевелопмента открылся в формате коворкинга, заполняемость там была не такая высокая, чтобы обеспечить стабильный поток посетителей. В этом районе находится несколько вузов, но наш средний чек все же выше, чем могут позволить себе студенты, наши посетители — скорее люди в возрасте 30+, да и располагалось заведение не на первой линии. Все нужно было проанализировать заранее и уже на этом этапе понять, что идея провальная», — отмечает Алишер.

Территориально вторая точка располагалась не слишком далеко от первой и все же оттянула на себя часть клиентов, о чем свидетельствовало падение кассы на «Атакенте», но этого было недостаточно, чтобы говорить о стабильной выручке. Не в пользу предпринимателя сыграл и летний сезон: горячий бульон с лапшой — совсем не то блюдо, которое хочется поесть в сорокаградусную жару. Оказалось, что японский рамэн (Алишер просит не путать его с корейским рамёном) не предназначен для ресторанов большого формата, это скорее блюдо для маленьких заведений, в которых посетители долго не засиживаются.

«Мои ровесники выросли на историях про Наруто, так что я люблю именно японский рамэн, который в Алматы не слишком популярен, приходится проводить ликбез среди посетителей, объяснять различия. Это тоже сыграло свою роль: многие просто не понимают, что рамэн и рамён — разные блюда, и не хотят переплачивать», — говорит Тойгулиев. После того как второе заведение Ramen Bar Tang не прошло установленный основателем полугодовой испытательный срок, Алишер принял решение закрыть точку.

Опыт научил его, что очень важно вовремя признать собственную ошибку. Чем дольше затягиваешь безвыходную ситуацию, тем тяжелее улаживать вопросы по бизнесу, опускаются руки, страдает физическое состояние и ментальное здоровье. «Опыт с запуском и закрытием второй точки Eva Coffee показал, что разные сценарии развития событий надо продумать заранее. Так что здесь мы рассчитали точку безубыточности — 580 тыс. тенге в день, — и когда стало понятно, что не сможем выйти на нее, стали готовиться к закрытию», — рассказывает Алишер.

Привыкнуть ко всему

Он уверен: все, что ни делается, — к лучшему, а успешные проекты в конечном итоге перекрывают потери от провалов. Тем не менее Тойгулиев готов к тому, что факапы в его предпринимательской карьере еще будут: ему всего 34, впереди много лет активной деятельности, и нужно быть готовым как ко взлетам, так и к падениям, философски рассуждает он. Не всегда предприниматель может повлиять на факторы риска — например, как в случае с новым Налоговым кодексом. Ресторанный бизнес напрямую зависит от покупательской способности, а сейчас людям придется делать выбор не в пользу той или иной кофейни, а выбирать между завтраком в кофейне или дома.

«Мы вкладываемся в продвижение, в сервис, за счет этого держим уровень. Год только начинается, пока многое идет по инерции, но жизнь показывает, что человек адаптируется ко всему, так что надо принять новую данность и работать дальше. Нельзя останавливаться, даже если что-то не получилось», — такой вывод сделал Алишер Тойгулиев из своих факапов.

Доверяй, но проверяй

Почему важно ориентироваться на отклики реальных пользователей и заручиться поддержкой хотя бы двух инвесторов

В ответ на просьбу рассказать о сокрушительных неудачах в бизнесе основатель и CEO сервиса 4sell.ai Роман Белопольский не задумываясь перечисляет несколько примеров из собственного предпринимательского опыта, начиная с первого — службы доставки Sushiwok. Этот бизнес Роман запустил, живя в России, где остался после окончания университета. Сеть, открытая в 2015 году, на пике выросла до восьми филиалов в Санкт-Петербурге и Калининграде, а также в Караганде и Алматы.

Не масштабировать хаос

Оглядываясь назад, предприниматель считает основной ошибкой первого проекта неправильное стратегическое мышление с точки зрения роста. «Вместо того чтобы сначала грамотно настроить все процессы в двух-трех точках, а потом приступить к расширению, мы начали масштабировать хаос, из-за чего сталкивались с такими проблемами, как несоблюдение стандартов, текучка кадров. Мы дошли до неплохих оборотов, но и хаос достиг такого уровня, что наступило выгорание и хотелось быстрее продать компанию», — вспоминает Роман.

Ошибкой, считает он, было развивать проект исключительно на собственные средства, отказавшись от мысли взять кредит по программе поддержки предпринимательства через фонд DAMU и купить помещение вместо того, чтобы арендовать его. В этом случае потом удалось бы выгоднее продать бизнес. «Мы с партнером вложили на старте примерно 5 млн тенге, это были не бог весть какие деньги даже в 2015 году, а в итоге раскачали бизнес до годового оборота в 490 млн и суммарно продали за 70 млн, что было несопоставимо с выручкой. Но мы пропустили момент, когда в бизнесе начался спад. А продавать надо на пике, иначе стоимость бизнеса окажется намного меньше», — делится выводами Белопольский.

Желая диверсифицировать бизнес, параллельно с развитием Sushiwok он решил продвигать франшизу одной из IT-компаний и в итоге потерял на этом 3 млн рублей (около 20 млн тенге по курсу на тот период). Решение, которое планировал продвигать Роман, было адресовано сегменту HoReCa и предлагало автоматизировать учет накладных и обмен накладными с поставщиками — это очень большая боль для ресторанов, которые ежедневно общаются с десятками поставщиков. Предприниматели купили франшизу, прошли обучение, открыли отдел продаж, но уже спустя три-четыре месяца начали закрадываться первые подозрения.

По словам собеседника, огромной ошибкой было поверить популярным бизнес-блогерам, которые хвалили продукт, и зайти в бизнес, предварительно не проверив информацию и не составив собственное впечатление. Фактически же разработчики абсолютно не учли пожеланий, которые выражали реальные клиенты и франчайзи. «Несмотря на это, мы сделали самое большое количество продаж по России. Но через полгода окончательно поняли, что это глупая затея. Пытались судиться с компанией, но безуспешно. Какой урок из этой истории я для себя извлек? Нужно многократно проверять информацию и не вестись на ощущение упущенной возможности. Кстати, примерно в то же время аналогичный продукт запустила другая компания, которая смогла услышать клиента и успешно работает по сей день. Мы просто поставили не на ту лошадь, но этого можно было избежать, если бы мы подстраховались», — говорит Белопольский.

В прошлом году Роман вместе с бывшим одноклассником Константином Бальзиным запустили стартап 4sell.ai — цифровой продукт для увеличения допродаж в секторе HoReCa. Опыт предыдуших факапов научил с самого начала четко оговаривать и прописывать разделение обязанностей с бизнес-партнером, не упуская из вида даже мелкие нюансы. Стратегические решения определяют вектор бизнеса, операционные — закрывают прорехи, утверждает собеседник. «Я не очень представляю себе, как поднимают стартапы соло-фаундеры, которым приходится одновременно заниматься поиском инвестиций, выстраивать отношения с инвесторами и развивать продукт», — удивляется собеседник. Разделение обязанностей, считает Роман, должно быть с самого начала, причем очень четкое, чтобы CEO имел возможность сосредоточиться как максимум на двух задачах.

В своем нынешнем проекте Белопольский отвечает за продажи и фандрейзинг, и с последним направлением деятельности оказался связан еще один урок. По словам Белопольского, теперь он на собственном опыте убедился, что нужно полагаться только на себя и дублировать любые договоренности, чтобы иметь возможность вести переговоры, не испытывая давления. А еще — не следует воспринимать инвесторов как бизнес-партнеров и друзей. Это, по выражению собеседника, лояльные кредиторы, которые не боятся потерять свои деньги. «Инвесторы могут помогать вам, но в критической ситуации велик риск, что никто из них вас не спасет», — уверен собеседник.

Инвестор про запас

В процессе привлечения инвестиций нельзя складывать все яйца в одну корзину — у начинающего предпринимателя должно быть как минимум два-три запасных варианта. «Если вы договариваетесь с одним инвестором, всегда есть риск того, что на вас могут сильно надавить. Сейчас один из фондов, с которым мы договорились об инвестировании, резко поменял условия на те, с которыми мы не можем согласиться, и это создает нам риск кассового разрыва. Я не предусмотрел такой вариант развития событий, потому что не имел опыта в стартапах. С одной стороны, наш бизнес развивается неплохо, ­трекшн растет, убытки сокращаются, но деньги мы должны были получить еще в декабре», — объясняет основатель 4sell.ai.

Каждый из своих факапов он считает вкладом в копилку опыта. Какие бы серьезные последствия ни повлекли ошибки, каждая из них — ступенька на пути к росту. «Чтобы понять это, нужно приложить усилия — много работать, читать умные книги и даже разговаривать с психологом. Это путь к пониманию, что, по сути, ошибки ничем не отличаются от успехов, и то и другое — результат действий», — считает Роман Белопольский.