Инвестиции в людей

В последние годы на рынке все чаще звучит мысль, которая еще недавно казалась декларацией из HR-презентаций: главный актив компании — это люди. Однако по-настоящему проверяется эта идея не в формулировках, а в действиях, особенно в условиях растущей конкуренции за кадры, цифровизации и давления на эффективность бизнеса.

На этом фоне казахстанские компании начинают пересматривать саму логику управления: от модели, где сотрудник — функция, к модели, где он становится частью долгосрочной инвестиционной стратегии. Один из примеров такого подхода демонстрирует TAS GROUP — компания, которая оказывает услуги по кредитованию под залог автомобиля и ­не­­­д­вижимости, помогая предпринимателям быстро и удобно решать финансовые задачи и преодолевать кассовые разрывы.

Рост не только в цифрах

К апрелю 2026 года капитал TAS GROUP превысил 100 млрд тенге. В компании работает более 600 сотрудников, а сама структура объединяет несколько направлений в рамках финтех-экосистемы.

Если оглянуться назад, масштаб этого роста становится особенно заметен: в 2010 году компания начинала с 1,7 млн тенге и команды из двух человек, а уже к 2023 году кредитный портфель достигал 50 млрд тенге. Такая динамика редко бывает случай­ной. Чаще всего за ней стоят не только стратегия и продукт, но и управленческая философия, в центре которой — люди и корпоративная культура.

Основатель компании Дулат Тастекей не раз подчеркивал: даже идеально выверенная стратегия не работает, если сотрудники не разделяют ценности компании. В таком случае бизнес начинает терять клиентов, а сама стратегия — разрушаться.

«Если у вас есть стратегия, но нет людей, которые разделяют ценности, она просто не будет реализована», — отмечает Тастекей.

Работа как среда

Традиционно корпоративные предложения ограничиваются компенсацией и базовыми бонусами. Однако в последние годы компании, претендующие на долгосрочный рост, расширяют это понимание. В TAS GROUP работа все чаще описывается как среда, выходящая далеко за рамки офиса. Речь идет не только о профессиональных задачах, но и о возможностях, формирующих более широкий опыт: обучение, международные поездки, участие в глобальных активностях.

Такой подход формировался не одномоментно, а через личное вовлечение первого руководителя. На ранних этапах развития компании Дулат Тастекей встречался с каждым сотрудником индивидуально, объясняя миссию TAS GROUP и роль каждого в общем результате.

С ростом компании этот принцип не исчез, сегодня он сохраняется как управленческая практика — основатель лично встречается с новыми сотрудниками, транслируя ценности, стратегические ориентиры и глобальное видение TAS GROUP.

Эта практика встроена в более широкий процесс onboarding — сис­темное знакомство нового сотрудника с компанией, ее культурой, ценностями и рабочими процессами. В TAS GROUP onboarding не сводится к формальным про­цедурам: Дулат Тастекей лично объясняет ключевые элементы корпоративной культуры, миссию и принципы работы компании.

При этом адаптация не ограничивается участием первого руководителя — значительную роль играет HR-команда, которая выстраивает комплексную систему поддержки новых сотрудников на всех этапах их интеграции в компанию.

Задача такого подхода — не только передать информацию, но и помочь сотруднику быстрее адаптироваться, снизить стресс и глубже понять, как устроен бизнес изнутри.

«Каждый сотрудник на своем месте может влиять на результат всей компании», — подчеркивает Тастекей. Фактически речь идет о прямой передаче корпоративной идеологии — от первого лица каждому члену команды.

Система инвестиций в сотрудников

Ключевое отличие подобных моделей — в системности. Отдельные бонусы легко скопировать, но выстроить устойчивую экосис­тему сложнее.

В TAS GROUP эту систему можно условно разделить на несколько направлений.

Развитие и образование

Компания финансирует обучение сотрудников, включая программы в Harvard University при соблюдении определенных условий. Дополнительно доступны курсы казахского и английского языков. Наряду с этим сотрудники имеют доступ к внешним образовательным платформам и внутреннему обучению: компания делает ставку на постоянное развитие компетенций, а не на разовые инициативы.

Расширение горизонтов

Внутренние программы поощрения включают международные поездки — сотрудники уже посещали Финляндию, ОАЭ, Египет, Вьетнам. Параллельно развивается практика участия в марафонах по всему миру, от Самарканда до Вашингтона. Такие активности объединены в более широкую программу развития, где спорт и личные достижения становятся частью корпоративной среды.

Социальная устойчивость

Компания поддерживает сотрудников в ключевые моменты жизни — при рождении ребенка или вступлении в брак. В TAS GROUP выстроена системная модель финансовой поддержки: помощь оказывается на регулярной основе, в том числе в сложных жизненных ситуациях. В отличие от стандартных корпоративных практик, где подобные меры носят разовый характер, здесь сформирован более долгосрочный подход к заботе о сотрудниках. В более широком смысле это отражает одну из ключевых ценностей — заботу, которая выходит за рамки формального соцпакета.

Финансовая предсказуемость

С 2019 года в компании ежегодно проводится индексация заработной платы:

• в 2020 году рост составил 7 %;
• в 2021-м — 7,5 %;
• в 2022-м — 8,4 %;
• в 2023-м — 20,3 %;
• в 2024-м — 9,8 %;
• в 2025-м — 8,6 %;
• в 2026-м — 12,3 %.

Дополнительно сотрудники получают годовые бонусы по итогам работы.

При этом система мотивации устроена шире: в подразделениях формируются собственные бонусные фонды, которые команды распределяют самостоятельно, а перевыполнение планов напрямую отражается на доходе. Такой подход формирует не просто предпринимательское мышление, а концепцию «корпоративного предпринимателя» — модели, при которой сотрудник действует не как исполнитель, а как участник бизнеса, ощущая непосредственную связь между результатом работы и собственной выгодой.

Компания последовательно развивает этот институт, стремясь формировать среду, в которой каждый сотрудник мыслит и действует как корпоративный предприниматель — с ответственностью за результат и пониманием своей роли в общем успехе бизнеса.

Культура как управленческий инструмент

Отдельного внимания заслуживает то, как в компании выстроена внутренняя культура. В ее основе лежит набор ценностей: команда и сплоченность, профессионализм и развитие, честность и доверие, пунктуальность и уважение к времени, а также забота как элемент надежности. Эти принципы закреплены не только декларативно, но и через поведенческие индикаторы.

Во многом эта культура формируется сверху вниз, через личное участие основателя. Регулярные встречи с сотрудниками, от-крытые диалоги и объяснение смыслов позволяют не просто декларировать ценности, а внедрять их в повседневную практику. Одним из инструментов стала внут­ренняя программа «Сыворотка честности». Сотрудники получают оценку по ряду параметров, а те, кто на протяжении длительного времени демонстрирует высокий уровень честности, получают дополнительные возможности, включая поездки за счет компании и увеличенную продолжительность отпуска. Такая система выходит за рамки KPI и формирует более глубокую модель поведения внутри организации.

Параллельно акцент делается на здоровье и активном образе жизни: компания компенсирует до 50 % затрат на спорт, от фитнеса до йоги. Эти инициативы объединены в программу «Счастливый сотрудник TAS», которая включает как физическое развитие, так и образовательные возможности.

Отдельное направление — развитие IT-культуры. В компании работает более 70 IT-специалистов, для которых создана собственная среда обмена опытом, включая внутренний фестиваль TAS IT-Fest. Именно технологическая команда стала драйвером одного из ключевых рыночных решений: TAS GROUP одной из первых в Казахстане запустила онлайн-выдачу займов под залог автомобиля, сделав процесс получения финансирования максимально быстрым и удобным для клиента. Сегодня компания является лидером этого сегмента, а развитие подобных решений напрямую связано с внутренней экспертизой и вовлеченностью сотрудников.

Дополняет эту систему регулярная открытая коммуникация: ежемесячные встречи, на которых обсуждаются результаты, цели и идеи, а также корпоративные события вроде форумов лидеров и курултая.

Конкурентное преимущество

Корпоративную культуру сложно масштабировать и невозможно быстро скопировать — в этом ее стратегическая ценность. В TAS GROUP это понимают буквально: если технологии и продукты можно воспроизвести, то культура требует постоянной работы и вовлеченности. «Технологии можно скопировать. Культуру — нет. Ее нужно выстраивать каждый день», — отмечает Дулат Тастекей.

Именно поэтому корпоративная культура формируется не только через HR-инструменты, но и через лидерство — личный пример и прямую коммуникацию. Даже операционные процессы здесь связаны с ценностями. Например, принцип пунктуальности выражается в высокой скорости оказания услуг и полной цифровизации процессов, каждый этап которых фиксируется и контролируется.

А элементы самоорганизации, когда, например, сотрудник отпрашивается с работы не у руководства, а у коллег, усиливают ответственность и доверие внутри коллективов.

Инвестиции в сотрудников традиционно воспринимались как затратная часть. Однако в условиях дефицита квалифицированных кадров и роста требований к скорости изменений ситуация меняется.

Компании все чаще рассматривают развитие сотрудников как способ:

• снижать текучесть кадров;
• ускорять внедрение новых продуктов;
• повышать внутреннюю экспертизу;
• усиливать управляемость бизнеса.

В этом смысле подход TAS GROUP укладывается в глобальный тренд: переход от краткосрочной эффективности к долгосрочной устойчивости.

Дополнительно эта стратегия усиливается через социальные инициативы. Через фонд ASSYLTAS, финансируемый за счет прибыли, компания поддерживает образовательные и культурные проекты, а также благотворительные инициативы. Это формирует не только внешний эффект, но и внутреннюю вовлеченность сотрудников.

Вместо вывода

Рынок постепенно уходит от модели, в которой рост обес­печивается исключительно за счет капитала и технологий. Все большую роль играет способность компаний создавать среду, в которой сотрудники не просто выполняют задачи, а развиваются и остаются внутри системы.

На этом фоне кейсы, подобные TAS GROUP, показывают, что инвестиции в людей перестают быть частью корпоративного имиджа и становятся элементом бизнес-стратегии. Именно такие модели, судя по текущей динамике, будут определять конкурентоспособность компаний в ближайшие годы.