HR-стратегии для роста бизнеса в новом регионе

В 2025 году Казахстан оказался в эпицентре двух противоположных процессов: массовый отток трудоспособного населения — более 330 тысяч человек покинули страну за последние два года в поисках работы — совпал с активной деловой миграцией в Центральную Азию, где иностранные компании из Восточной Европы, Турции и Китая открывают логистические хабы, медицинские центры и производственные площадки. Это формирует острую конкуренцию за кадры в самых динамичных отраслях.

О том, какие HR-подходы помогают бизнесу масштабироваться в условиях дефицита работников и сжатых сроков, рассказал Вячеслав Гринь, специалист по кадровым стратегиям, который выстраивал команды для крупных логистических и медицинских проектов в Восточной Европе и Центральной Азии, помогая компаниям запускать новые площадки без провалов в качестве работы.

Вячеслав, вы не раз выстраивали команды с нуля в условиях кадрового давления для крупных проектов, где важен качественный отбор персонала. С какими основными трудностями обычно сталкиваются компании на старте масштабирования, когда нужно быстро закрыть десятки позиций в новых регионах?

— Одна из типичных ошибок — считать, что масштабирование начинается с подбора кадров. На практике все рушится еще раньше — на этапе постановки задачи. В новых регионах часто нет ни базы соискателей, ни людей, кто будет обучать, ни понимания условий. А если, например, логистический объект открывается под конкретный контракт, то и времени на раскачку уже нет. Без заранее выстроенной инфраструктуры — кто обучает, кто вводит, кто отвечает за смену — все скатывается в аврал и текучку. Поэтому мы всегда начинаем с организационной основы. Сам подбор персонала — это уже второй шаг.

А как вы выстраиваете этот этап, когда инфраструктура уже готова? Какие приемы позволяют быстро найти подходящих кандидатов в незнакомом регионе и не ошибиться на этапе входа?

— Важно сразу выстроить систему фильтрации, построить «сетку отсечения» — по опыту знаю, что если пустить всех подряд в собеседование, команда захлебнется. Особенно в незнакомом регионе, где ты не знаешь, какие ожидания у людей, сколько реально стоят на рынке специалисты, кто уйдет через два дня, а кто задержится. Поэтому я начинаю с анализа каналов: где искать — в телеграм-чатах, на местных форумах, через сарафанное радио или все же через сайты вакансий. В разных регионах это работает по-разному. Дальше вводится жесткий фильтр на входе: анкеты, короткое тестовое задание, четкий график коммуникации. Мы не звоним «всем, кто оставил номер» — мы быстро даем сигнал тем, кто реально соответствует профилю. Это экономит ресурс линейных менеджеров, которые потом не тратят время на ввод и увольнение неподходящих людей.

Компании в Восточной Европе, с которыми вы работали, научились не только быстро набирать сотрудников, но и удерживать их на сложных участках — от логистики до медицины. Какие инструменты вы применяете в первые недели после выхода сотрудника, чтобы снизить текучесть и сохранить команду при масштабировании бизнеса в новых регионах?

— В первые недели критически важно не просто «объяснить, что делать», а встроить человека в реальную рабочую среду. У нас в логистике и медицине работает правило 72 часов: если за три дня новичок не понимает, к кому обратиться, с кем сменяться, где взять форму — он либо уйдет, либо останется, но начнет ошибаться. Поэтому мы заранее назначаем «старших смен» — тех, кто берет новичков на себя. Без этих связующих людей система рассыпается. Второй момент — расписанные по шагам чек-листы. Это не про «вот тебе регламент на 30 страниц», а про простую структуру: что должен уметь на 3-й день, на 5-й, на 10-й. Такой подход помогает быстро отслеживать, кто идет в темпе, а кто «зависает». В новых регионах, особенно если идет массовый наём, это спасает от провалов: видно, где слабое звено, и можно быстро отреагировать, не теряя всю группу.

Когда команды формируются быстро, важно понимать, кто действительно работает эффективно, а кто просто «присутствует». Какие инструменты контроля и аналитики помогают вам оценивать качество подбора и удержания в период активного масштабирования — особенно в отраслях с высокой операционной нагрузкой, таких как логистика и медицина?

— В период масштабирования риск «присутствующих, но не работающих» очень высокий. Поэтому я всегда подключаю аналитику с первых дней. Мы оцениваем не только KPI по производительности, но и скорость адаптации: кто прошел обучение, кто вовремя выходит на смену, у кого стабильно закрываются задачи. Эти данные собираются через CRM — не в классическом смысле, а в виде модуля, куда стекается информация от менеджеров и наставников. У нас был кейс в логистике, где поток новых сотрудников был больше 50 человек в неделю. Без контроля все бы развалилось. Благодаря аналитике мы увидели, что примерно 20% отсекаются в первую неделю, и сразу поняли, где надо менять подход к отбору. А с оставшимися работали точечно: кого-то ставили в пары, кому-то продлевали вводный период. Это позволяет не «тушить пожары», а управлять процессом — и снижать потери еще до того, как они стали проблемой.

Подходы, которые вы применяли в логистике и медицине Восточной Европы, формировались в условиях острого дефицита кадров — схожая ситуация сейчас наблюдается и в Казахстане. Какие практики или подходы, на ваш взгляд, уже сегодня могли бы сработать в реалиях казахстанского рынка, особенно в логистике и промышленности?

— Я думаю, Казахстан сейчас как раз в той точке, в которой Восточная Европа была 5–7 лет назад: рынок растёт, площадки запускаются быстро, но кадровая база не успевает адаптироваться под темпы бизнеса. И здесь важно не изобретать велосипед, а брать то, что уже работает. Например — экспресс-ввод с упором на короткий онбординг и «связки» внутри смен. Это особенно критично в логистике: если новичок остаётся один, он не задержится. Второй момент — сегментация каналов подбора. В Восточной Европе мы давно отказались от универсальных решений. Где-то работают чаты, где-то локальные рекрутеры, где-то подключается городская администрация. Казахстанским компаниям стоит сразу закладывать эту гибкость в модель масштабирования. Тогда не будет провалов, когда нужно нанять не пять человек, а 50 — и быстро.