Стратегические тренды: взгляд в будущее

Определение стратегии развития — самый сложный выбор для руководителя. Он всегда делается тогда, когда очертания будущего неясны, а возможный ущерб от допустимой ошибки огромен. Иногда даже опытным управленцам кажется, что стратегический выбор что-то вроде удачи в игре в рулетку, которая не зависит от компетенции игрока. Но это не так.

За последние 10 лет прорыв в группу лидеров по выручке удавался только одной из девяти компаний. Иначе говоря, по статистике, переход на более высокий уровень получается лишь у 11 % компаний. От чего же зависят шансы на успех независимо от специ­фики рынка и национальной принадлежности компании?

1. Стартовая база. Она определяет, насколько привлекательна для развития отправная точка вашего бизнеса. Она же ваш запас прочности на будущее.
2. Тренды. На перспективы развития компании важнейшее влияние имеют отраслевые и географические тренды.
3. Будущие шаги. Ваши стратегические решения в области слияний и поглощений, продажи активов, перераспределения ресурсов, капитальных затрат и инноваций.

Если на стартовые условия бизнеса вы уже повлиять не в состоянии, то тренды, которые вам необходимо осознать, и шаги, которые нужно совершить, — зоны личной бизнес-свободы управленца. Тренды и шаги — ключевые факторы, определяющие дальнейший успех бизнеса. У компании, которая изучает и использует отраслевые и глобальные тренды, в 2–6 раз больше шансов обогнать рынок, как яхта, которая в отличие от остальных сумела «поймать ветер». Почувствовав и поняв тренд, который развернет рынок в будущем, необходимо сфокусироваться на том, чтобы начать предпринимать конкретные шаги.

Шансы на успех, согласно результатам исследования компаний-лидеров, повышает использование пяти основных инструментов.

1. Слияния и поглощения — проведение не менее одной сделки в год, в сумме не менее 60 % от рыночной стоимости компании за десятилетие.
2. Постоянное перераспределение ресурсов на уровне минимум 60 % от общих капитальных затрат между бизнес-юнитами за десятилетие.
3. Крупные инвестиции в новые проекты на уровне 1,7 к среднему по индустрии соотношению капитальных затрат к продажам.
4. Производительность — повышение до уровня первых 30 % ведущих компаний.
5. Дифференциация от конкурентов — увеличение валовой прибыли быстрее, чем у 70 % участников индустрии.

И вот что интересно: чем больше инструментов вы, как руководитель, предпримете, тем будет лучше. Вопрос не в выборе шага и не в фокусировке на том или ином инструментарии. Наша работа на разных континентах и на разных рынках показывает, что чем больше разнородных действий «в сторону успеха» предпринимает компания, тем выше результаты и шансы на прорыв. Один-два шага — это 17 % вероятности успеха, а вот больше трех шагов — уже 47 %.

Иногда кажется, что мы с вами живем и работаем в абсолютно уникальное время, особенно это ощущается с 2020 года. Это не обязательно так. Если мы зададимся вопросом, были ли в прошлом времена, подобные нынешним, то обнаружим похожие комплексы эпохальных событий, причем относительно недавно. Недолгий период 1944–1946 годов был ознаменован окончанием Второй мировой войны, Потсдамской конференцией, созданием ООН и «планом Маршалла» по восстановлению разрушенной войной Европы и завершился мощнейшим послевоенным экономическим бумом, продлившимся четверть века — до 1971 года.

Нурлан Смагулов: Я всё время вижу новые «голубые океаны»

Читать

Аналогичная история — формирование нового мирового порядка в 1989–1993 годах: падение Берлинской стены и распад СССР, рождение и развитие интернета привели к становлению эры рынков с ее «фамильными» чертами — глобализацией, урбанизацией, цифровизацией, рынками капитала. Эра рынков кардинально изменила мир — и политически, и экономически, и технологически, и демографически. И, похоже, эта эра подходит к концу. Мы на пороге нового мира — многополярного и постцифрового. Мира, который готов к переходу на зеленую энергетику. И это только некоторые из многочисленных сигналов о том, что будущее подступило вплотную к новой эре.

С чем Казахстан входит в новую эру? С отсутствием территориальных споров с соседями — и с зависимостью от импорта из Китая и России. С развитым «цифровым государством» — и с низким технологическим суверенитетом (всего около 0,1 % ВВП на НИОКР по сравнению с ~2,5 % по миру). Со стремительно молодеющим населением — и с относительно невысоким уровнем урбанизации. С огромными сельскохозяйственными землями — и с риском дефицита воды на среднесрочном временном горизонте. С низким госдолгом — и с недостаточным уровнем инвестиций в основной капитал на протяжении многих лет. Все это создает не только вызовы, но и большие возможности для стратегического развития бизнесов по каждому из направлений.

Использование технологий и цифровизация — одно из самых «горячих» и перспективных путей такого развития. Не случайно лишь в одну технологию — технологию искусственного интеллекта — семь крупнейших мировых компаний (Nvidia, Tesla, Microsoft, Apple, Meta, Alphabet, Amazon) инвестировали $400 млрд только в 2023 году.

Переход в «новый цифровой мир» — главный вызов, который стоит сейчас перед компаниями, в том числе компаниями из Казахстана. От его успешности зависит не просто место в лидирующей или догоняющей группе, а иногда и само наличие этого будущего.

По данным опроса McKinsey, за последние два года девять из 10 организаций проводили цифровые трансформации, но столкнулись с проблемой реализации возможностей создания стоимости. 31 % от общего ожидаемого прироста выручки и всего 25 % от общей ожидаемой экономии затрат — результат, который не может являться поводом для гордости.

В чем причины? В том, с чего мы и начали, — в стратегии. Исследования McKinsey выявили, что в 21% случаев, когда компании не достигают целей цифровых трансформаций, ими используются недостаточно ясные или неэффективные стратегии трансформаций. Еще в 14 % случаев причиной провалов становится отсутствие единого курса трансформации или недостаточная настойчивость в достижении поставленных целей.

С чего начинать бизнес: советы основателя TechnoDom

Читать

Еще одна важная причина провалов — нерешительность первого лица. Боязнь перемен. Опасность ошибиться, в угоду которой построение «светлого будущего» отодвигается ради достижений здесь и сейчас. Большие вызовы и большие задачи очень часто не влекут за собой больших шагов, сделанных руководителем. Задача номер один для CEO в решении стратегических задач — преодолеть собственную и корпоративную инертность, чтобы затем добиться плодотворных перемен в бизнесе.

Ни один даже самый гениальный и способный профессионал не обладает достаточным опытом, знаниями и выносливостью, чтобы в одиночку отвечать на все разноплановые вызовы, которые сегодня стоят перед первыми руководителями компаний. Поэтому сейчас как никогда важно находить лучших соратников, а главное — удерживать и уметь вести их за собой, что требует развития эмпатии и искренности.

Лидер нового времени — это тот руководитель, который осознает, что успех в равной степени зависит и от его способности управлять людьми, и от его умения управлять собой. Только те, кто с помощью самоанализа и внутренней работы смогли изменить себя и стать более ориентированными на человека, смогут выйти на новый уровень.