Amazon, Netflix и LVMH: в чём суперсила таких компаний?
Что лежит в основе эффективности тех, кто лидирует в глобальном масштабе? У каждого свое преимущество. На примере самых успешных компаний США и Европы разберемся в их суперсиле
Те компании, которые успешно развивают уникальность, выстраивают свою деятельность на базе шести элементов: видение, кадры, корпоративная культура, технологии, оргструктура, рутинные операции. Мы называем такой подход векторным. Недавний опрос McKinsey показал: компании, инвестирующие в развитие навыков сотрудников, в 1,5 раза чаще заявляют о превосходстве над коллегами по отрасли. В организациях, уделивших особое внимание внедрению новых процессов, этот показатель составил 1,6. Но наиболее впечатляющие результаты — в 3,8 раза превосходящие показатели конкурентов — продемонстрировали те, кто создавал новые идеи.
Урок 1. Видение. Для суперсилы необходимо сформулировать ценности, которые будут работать и через 10, и через 50 лет. Французский гигант LVMH построен на 75 с лишним модных брендах с богатой историей: например Louis Vuitton основан в 1854 году, а Moët & Chandon — в 1743-м. История придает им подлинность и непреходящую ценность. Как заметил генеральный директор LVMH Бернар Арно, «я восхищаюсь iPhone, но кто может уверенно сказать, что через 20 лет люди будут еще им пользоваться? Однако я убежден, что тогда мир не перестанет наслаждаться вкусом Dom Pérignon». С одной стороны, акцент на деталях, ремесленных техниках, отточенных веками. С другой — каждый из 75 домов группы культивирует высочайший уровень качества, постоянно повышая его.
Тип видения Amazon иной и выражен в амбициозной цели стать самой клиентоориентированной компанией на земле. Эта идея оказалась настолько убедительна для инвесторов, что те были терпеливы к значительным убыткам Amazon в первые годы, что позволило реинвестировать средства в расширение бизнеса. Цель — поддерживать растущий штат сотрудников, увлеченных идеей радовать клиентов, — стала суперсилой Amazon.
Урок 2. Кадры. LVMH вкладывает значительные средства в обучение и развитие персонала на всех уровнях. Базовую программу обучения L’Institut des Métiers d’Excellence прошли более 2700 сотрудников по 27 различным дисциплинам. Эта программа дополняется специализированными, например программой обучения для начинающих часовщиков Hublot. Компания поддерживает внутреннюю мобильность талантов — например, проявившие себя креативные директора получают возможность возглавить более значимый бренд.
Помимо этого, LVMH плотно связана с сотрудниками неформально, вне иерархии. Менеджеры магазинов часто получают от генерального директора Бернара Арно записки с комментариями — например, о расположении дивана в магазине или о выборе ткани для обивки. Его совет руководителям: «Не проводите много времени в офисах. Будьте ближе к клиентам».
Урок 3. Корпоративная культура. Секрет успеха Netflix — в системе управления талантами. Она ставит во главу угла людей, а не процессы; рассматривает менеджеров как ответственных профессионалов и предоставляет им свободу принятия решений в рамках подразделений. И щедро вознаграждает высокоэффективных сотрудников. Компания использует метод «360 градусов»: сотрудников просят определять виды деятельности, которые компании следует начать, прекратить или продолжить. Наконец, Netflix призывает HR-менеджеров ставить во главу угла инновации.
В чем секрет успеха Nestlé? Nestlé доверяет менеджерам инвестировать в зарождающиеся потребительские тренды. В 1950-х годах это были продукты быстрого приготовления, такие как Nesquik. В последнее время это питание для детей, лечебное питание и, конечно, кофе. Nespresso произвел революцию в культуре потребления этого напитка, создав бизнес с годовым оборотом в $6 млрд.
Урок 4. Технологии. Голландская ASML, созданная Philips и производителем чипов ASM International, достигла в 2023 году объема продаж в 27,6 млрд евро и валовой рентабельности, превышающей 51 %. Технологическое лидерство — суперсила ASML, которой она добилась благодаря тесному сотрудничеству с лидерами отрасли, такими как Intel, Samsung и TSMC, а также прочным партнерским отношениям с поставщиками. Чтобы сохранить лидерство, ASML осуществила ряд стратегических приобретений, которые расширили ее возможности и ассортимент продукции. В 2001 году ASML приобрела Silicon Valley Group, Cymer в 2013 году и HMI в 2016-м. Еще более важным шагом стало приобретение 24,9 % акций Zeiss SMT, ключевого поставщика оптики.
Благодаря приверженности инновациям ASML является единственной компанией в мире, производящей установки для экстремальной ультрафиолетовой литографии, которые играют решающую роль в создании миниатюрных мощных чипов, лежащих в основе революции генеративного ИИ.
Урок 5. Организационная структура. Одна из эффективных идей Amazon — концепция «однопоточного лидера», то есть менеджера, ответственного за конкретную область и наделенного ресурсами для управления сфокусированным бизнесом или инициативой. Когда руководители высшего звена запрашивают ресурсы для запуска новой идеи, им предлагают организовать команду с четким фокусом и назначить для нее «однопоточного лидера». Такой лидер каждое утро просыпается с единственной мыслью — добиться успеха в реализации идеи. Таким образом компания минимизирует риск неудачи: снижение зависимости от других команд позволяет лидеру тратить минимум времени на координацию. Фокусировка требует перестройки команд и назначения талантливых руководителей на проекты, которые могут оказаться и успешными, и провальными. В Amazon считают, что это нормально: если Kindle, Alexa и Amazon Prime были феноменально успешны (участниками программы Amazon Prime являются 75 % американских домохозяйств), то Fire Phone и Amazon China не достигли высот.
Датская фармацевтическая компания Novo Nordisk — самая дорогая компания Европы из-за успеха препаратов Ozempic и Wegovy. Секрет в том, что суперсила Novo Nordisk — уникальная структура собственности, которая позволяет ей делать долгосрочные инвестиции в исследования и разработки, не обращая внимание на краткосрочные колебания рынка.
Урок 6. Рутинные операции. Мы часто видим, как прекрасные планы не доходят до эффективной реализации. Многие забывают: нужно запускать новые процессы на основе четко разработанных регламентов, тогда его шансы на успех много выше. В каждом из подразделений Amazon менеджеры опираются на единый набор процедур — «механизмов», как их называют в компании, которые определяют принципы работы. Результаты анализируются еженедельно, ежемесячно и ежеквартально в рамках четкой структуры совещаний и документации. Численность команд на начальном этапе любого проекта ограничена количеством людей, которых можно накормить двумя пиццами. Все новые бизнес-идеи формулируются в виде шестистраничного релиза и списка вопросов к проекту, а требования к проекту стандартизированы. Ошибки, неизбежные при любой инновации, анализируются с помощью «процесса исправления ошибок», который также стандартизирован и регистрируется в единой инфосистеме для предотвращения повторения ошибок в любом из подразделений Amazon.
