Почему Багдат Мусин выселяет начальников из больших кабинетов

За несколько дней до нового назначения Багдат Мусин, еще занимая пост председателя правления АО «Казпочта», ответил на вопросы Forbes.kz. Сегодня мы публикуем первую часть интервью

Багдат Мусин.
Фото: Архив пресс-службы
Багдат Мусин.

Как удачно сыграть в ящик

F: Багдат Батырбекович, в 2014 Казпочта запускала новую услугу – получение посылок через постаматы. Через год СМИ предъявили претензии: якобы аппараты эти были закуплены ну слишком дорого – по 3 млн тенге за штуку, да и вообще они не очень-то и нужны. Как с этим обстоят дела сейчас? Не отказались ли вы от планов развивать сеть постаматов?

- В 2014, когда проект только запускался, по всей стране было 17 постаматов. И до 2015 через них было выдано около 1 тыс. посылок. Потому-то и возникла та дискуссия. Я же тогда говорил: нужно время, чтобы народ привык к новой услуге. Помню, когда в ЦОНах запускали электронные справки, первое время тоже были всякого рода разговоры об их целесообразности. А потом люди волнами пошли за ними. (Багдат Мусин в свое время запускал и развивал ЦОНы по всему Казахстану.F). То же самое сейчас происходит и с постаматами: в 2015 через 100 аппаратов по всему Казахстану было выдано уже 30 тыс. посылок, а в 2016 при той же сотне постаматов мы выдали уже около 400 тыс. посылок. То есть 400 тыс. раз люди не приходили на почту и не стояли в очередях, а забирали посылки там, где им удобно, и в удобное для них время. С ними применен главный принцип самообслуживания: люди должны экономить свое время.

И это – часть той трансформации, о которой мы говорим как в компании, так и в группе «Самрук-Казына», в которую мы входим.

F: Но эти 400 тыс. -  это же и огромная армия клиентов, которая должна генерировать, в том числе, и большое количество претензий к вам.

- Да, например, в Алматы постаматы уже «задыхаются» от заказов, чего, признаться, мы не ожидали. Конечно, в глубине души мы радуемся этой тенденции, но принимаем все замечания пользователей.

F: Многие, например, в Астане жалуются, что вы стали переводить получение посылок из постаматов в почтовые отделения и супепермаркеты посылок. Да еще и за дополнительную плату.

- Тут вот какое дело. Одни наши клиенты, например, которые заказывают товары в интернет-магазинах, изначально указывают, что будут получать посылку через постамат. Другая часть клиентов изначально должна получать посылки в отделениях, но когда им приходит SMS-уведомление о посылке, они на сайте post.kz сами перенаправляют ее на получение в постамате. Мы решили, что эту функцию станем сужать или делать платной. Там будет минимальный тариф, но клиенты должны понимать, что это - дополнительная услуга, за которую надо платить. Бесплатно получить в постамате посылку можно будет только тем, кто изначально направлял ее на постамат. Но это в будущем.

F: Удалось снизить стоимость постаматов?

- Первые постаматы были закуплены в Литве, сейчас мы закупаем их у отечественного производителя. Зная объемы и принимая во внимание рост рынка электронной коммерции, мы понимаем, что на всю страну нам нужны тысячи штук – даже сотен уже не хватит. Поэтому, мы хотим сильно удешевить постамат.

Вообще дороговизна постамата изначально была из-за его софта: за каждый месяц использования компания должна была платить литовскому производителю. Теперь создан и закуплен казахстанский софт, и компания уже никому не будет платить деньги за его использование – он принадлежит Казпочте. Специалисты компании понимали, что это - наше будущее, и не могли оставаться на игле ежемесячных платежей.

 С коллегами из IT-блока мы устроили мозговой штурм над тем, как еще удешевить постамат. Есть вариант сделать его не металлическим, вандалоустойчивым или, например, деревянным - все равно ведь постаматы стоят в охраняемых помещениях. Таким образом надеемся удешевить аппарат с 3 млн тенге до максимум 1 млн.

Кто главный в почтовом отделении

F: Багдат Батырбекович, у Казпочты сейчас около 3300 отделений по всей стране. Хозяйство это непростое, проблемное, во многом не избавленное от советского прошлого. Тут наводите порядок?

- Из этого числа около 400 отделений находятся в городах и крупных поселках. Мы начали модернизацию с них в конце 2015. Но почему мы этого не делали раньше? Определялись с принципами развития. Просто сделать ремонт недостаточно – мы решали, как концептуально их модернизировать. И придумали: во всех них будут запускаться супемаркеты посылок. Эти супермаркеты в чем-то похожи на постаматы. Но если через ящики мы выдаем одновременно от 36 до 54 посылок, то в супермаркете посылок по такому же принципу обслужим до 1 тыс. человек. Таким образом, во всех 400 модернизируемых отделениях будут ликвидированы очереди. В феврале 2017 мы уже завершим ремонт первой сотни отделений.

Второе новшество в модернизируемых отделениях – создание отдельных корпоративных зон. На районных уровнях наши подразделения славятся тем, что туда приходят обслуживаться крестьянские хозяйства, юр.лица. Ранее их представителям приходилось ходить по разным кабинетам - к начальнику, бухгалтеру, кассиру. Предпринимателям постоянно приходилось бегать с бумажками. Бывают, и сумками носят деньги у всех на виду. Теперь для них созданы отдельные корпоративные зоны, а бегать по кабинетам теперь будут наши сотрудники, а не клиенты.

Также мы расширяем клиентские зоны в отделениях. Вот вам пример. Площадь здания нашего центрального операционного участка в Курмангазинском районе Атырауской области составляет 160 кв. м. Из них только кабинет начальника занимал 52 «квадрата». Представляете, туда приходят обслуживаться десятки тысяч человек, а треть помещения занимал начальник! А еще там были кабинет бухгалтера, инкассатора и т.д. Клиентам оставалось всего ничего. На улице люди в очереди стояли! Поэтому мы стали придерживаться принципа расширения клиентской зоны и минимизации бэк-офиса. После модернизации кабинет начальника там стал занимать площадь 12 кв. м.

Пощады не будет

F: При любой реформе всегда можно наблюдать сопротивление самой системы. У вас работает 22 тыс. человек. Как они относятся к изменениям?

- Перестраивая рабочий процесс, например, по созданию супермаркетов, мы меняем не только клиентское восприятие нашей работы, но и мышление наших сотрудников. Они понимают, что теперь они не хозяева очереди и процесса. Главой всему становится информационная система, и человеческое участие там минимизировано.

Мы проводим и HR-трансформацию. Она протекает постепенно и сверху вниз. Первый год своей работы мы занимались трансформацией в центральном аппарате, где работает 400 человек. Сегодня все эти сотрудники бизнес-ориентированы. В компании есть предпринимательский дух, и  головной офис компании уже не такой«советский».

На уровне областных директоров мы тоже провели работу и с около 40% людей пришлось попрощаться, а остальные перестроились. В целом и этот уровень уже укомплектовался. Теперь работаем над самым проблемным вопросом - по наведению порядка среди 300 районных руководителей. Вот им-то уже трудно объяснить, что им нескромно сидеть на площади в 50 «квадратов», что им не положена служебная машина, хотя они злоупотребляют и одной из почтовых машин пользуются в служебных целях. Это за один день не поменяешь. Поэтому все районные начальники в скором времени пройдут аттестацию. И мы в этом вопросе будем доверять не людям-экзаменаторам, а информационной системе. Собеседований не будет, будет тестирование по продуктовой линейке Казпочты. Не знаешь ее – до свидания.

С областными директорами я уже пережил момент, когда звонили, просили. Но спасибо руководству «Самрук-Казына», которое выдало мне лично карт-бланш, и не было давления по этому вопросу. Думаю, сейчас и по районам будут звонки, но мы и это переживем. Назад хода уже не будет.

Корпоративная культура будет формироваться с учетом того, что из компании уйдут люди, которые совсем ничего не знают, и придут те, в основном изнутри, которые достойны быть руководителями.

Деньги с посылки

F: Багдат Батырбекович, прокомментируйте, пожалуйста, финансовые показатели Казпочты за 2016.

- Год мы завершили положительно. По неаудированной отчетности у нас свыше 800 млн тенге чистой прибыли. EBITDA составила около 3 млрд тенге – это лучший за последние 5 лет показатель. Если говорить в целом об изменениях по почтовым и финансовым направлениям, мы приросли на 12% по сравнению с 2015. И это очень хороший показатель в кризисный период.

Вообще трансформацию Казпочты с финансовой точки зрения трудно оценивать в краткосрочном периоде. Я бы относился к нашей организации как к системообразующему институту государственного масштаба, который для самого государства важен не столько с точки зрения прибыльности, а больше со своей функциональной составляющей.

Кстати, в 2016 нам удалось оптимизировать и административные расходы на 2% год к году.

F: Несмотря на вашу заработную плату, о которой любят подискутировать в обществе?

- Ну, я тоже пытаюсь экономить. Например, не летаю бизнес-классом за счет компании. За исключением, может, очень долгих перелетов, когда надо сутки лететь, и сразу выходить на совещание. А в целом этой привилегией я не пользуюсь.

Вторую часть интервью читайте в ближайшее время.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


заместитель главного редактора сайта Forbes.kz

 

Статистика

19904
просмотра
 
 
Загрузка...