Почему компании живут дольше людей

12-13 марта в Алматы пройдет семинар американского Института Адизеса для владельцев и топ-менеджеров компаний «Управление изменениями: лидерство и интеграция». Накануне этого события президент института Ицхак Адизес дал эксклюзивное интервью Forbes.kz

Ицхак Адизес.

Основатель и президент Института Адизеса (США) доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из ведущих мировых специалистов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований. Сам Адизес называет себя «организационным терапевтом» и предлагает собственную методику «диагностики и лечения» организаций – как коммерческих, так и некоммерческих. Ицхак Адизес работал со многими ведущими коммерческими организациями, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав ряда государств. Доктор занимается преподавательской деятельностью, читает лекции в разных странах, работает научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ. Адизес написал более 20 книг, в числе которых — «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей», «Управляя изменениями», «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», «Управление жизненным циклом корпорации». Последняя вошла в топ-10 лучших книг о бизнесе по версии Library Journal.

- Господин Адизес, в своих книгах вы часто проводите аналогию между управлением компанией и семьей. Есть ли что-то общее между обучением детей и обучением организаций?

- То, как вы обучаете ребенка, зависит от того, на каком этапе жизненного цикла он находится. Точно так же управление организацией зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Другими словами, вы даете ребенку общее образование, а не глубокие специализированные знания по одному предмету, потому что, когда дети маленькие, они еще не знают, кем хотят стать, когда вырастут. Они еще окончательно не определились, поэтому у них должна быть свобода выбора. По мере того, как ребенок взрослеет, перед ним возникает необходимость специализации в конкретной области.

То же относится и к организациям. Когда организация еще молодая, мы должны сохранять гибкость. Менеджеры должны поддерживать возможность выбора. Организация может стать более специализированной только на том этапе, когда она нашла свою нишу, выработала более конкретное понимание рынка и определилась с тем, что она хочет предложить.

Причины в том, что, чем глубже специализация, тем выше качество выполняемой работы, но в то же время ниже уровень гибкости. Чем больше гибкости - тем ниже уровень специализации. Некоторые родители, которых в США мы называем «матери-тигрицы», совершают типичную ошибку, стараясь дать своим детям узкопрофильное образование с высоким уровнем специализации уже с раннего возраста. Как правило, ребенок предсказуемо получает очень хорошие знания в этой конкретной области, но по достижении совершеннолетия вдруг понимает, что хотел бы заняться чем-то другим. Это приводит к фрустрации. Поэтому на ранних этапах необходимо предоставлять возможность поиска как детям, так и организациям. Нужно позволить им найти свое место или нишу в этом мире, и только когда эта ниша определена, мы можем переходить к специализации.

- Одна из наиболее известных ваших концепций – формула успеха компаний. Можно ли ее применить также к развитию отдельной страны или, скажем, области?

- Да, секрет успеха можно применить ко всем организациям, в том числе к странам. Во многих своих лекциях для иллюстрации секрета успеха я привожу пример Швейцарии и Югославии. Известно, что Швейцария небогата природными ресурсами, и по сравнению с ней Югославия в этом плане намного богаче. Тогда почему Швейцария – экономический лидер, а Югославия – несостоявшееся государство? Почему Япония, в которой так мало полезных ископаемых, – экономический генератор, а Ангола, со всеми ее запасами нефти и алмазов, играет ничтожно малую роль в мировой экономике? Разница не в том, какими ресурсами они располагают, а в том, кем они являются. Общая для Швейцарии и Японии черта – это сильная культура взаимного доверия и уважения, и именно в этом секрет успеха этих стран. В Югославии и Анголе такая культура отсутствует, поэтому, несмотря на все имеющиеся у них запасы полезных ископаемых, они не добились успеха.

- Человек в своей жизни проходит через особенно сложные периоды, например, трудный подростковый возраст и кризис среднего возраста. Переживают ли организации подобные кризисные периоды? Если да, то как с ними справляться?

- Да, жизненный цикл организации во многом аналогичен жизненному циклу человека, включая подростковый возраст. По этой аналогии, подростковый возраст организации – это тот возраст, когда она вырастает из-под контроля учредителя и начинает жить своей жизнью. До подросткового возраста учредитель и организация представляют собой единое целое. Часто даже банковские счета у них общие. Как только организация достигает подросткового возраста, она стремится освободиться от опеки учредителя и становится отдельной, самостоятельной единицей. Учредителю не всегда легко с этим согласиться. Кроме того, как и человек, с одной стороны, организация-подросток хочет получить свободу от учредителя, но в то же время зависит от него. Это может привести к серьезным последствиям: внутриорганизационной борьбе, неповиновению и даже распаду организации. Как эти проблемы решать – предмет моих исследований на протяжении всей сознательной профессиональной жизни.

- Ваша методология также известна как методология организационной терапии. В чем, на ваш взгляд, заключается секрет долголетия и даже бессмертия организации?

- Один мой друг однажды мне сказал: «Сейчас, когда мир меняется так быстро, ни один менеджер не может себе позволить увлечься одной-единственной сферой деятельности». Когда мир меняется так быстро, то, если мы хотим выжить, должны сохранять гибкость, быть способными на конструктивные изменения. До тех пор, пока организация может конструктивно меняться на той же скорости, с какой меняется мир, она сохраняет способность адаптироваться.

Даже если ваша отрасль меняется, как, например, сейчас происходит с печатной прессой, вы сохраняете способность адаптироваться и находить новые возможности. Следует помнить, что каждый раз, когда закрывается одна дверь, открывается другая. Ваши проблемы – это одновременно и возможности. Любая организация, которая «влюбляется» в одно дело, то, когда это лишает ее способности меняться и переходить из одного вида деятельности в другой, она находится под риском смерти. Бессмертная организация – та, которая в состоянии предусмотрительно, заблаговременно и конструктивно идентифицировать проблемы и браться за их решение, а также находить возможности и пользоваться ими без внешнего вмешательства, потому что они обладают способностью меняться.

Чтобы сохранять гибкость, организациям необходимо больше, чем просто стратегия и намерение. Им необходима культура взаимного уважения и доверия. Тогда люди в организации кооперируются, а когда есть кооперация - легче меняться.

Высшая степень взаимного доверия и уважения – любовь. Если компания любит своих клиентов и работников, если работники любят менеджеров и наоборот, если между компанией и обществом, в котором она работает, есть любовь, ей будет очень легко измениться, а любовь – это то, что не только компаниям, но любой жизненной системе дает бессмертную душу.

- Какое качество, на ваш взгляд, является самым важным для современного менеджера?

- Способность доверять и уважать других и требовать доверия и уважения к себе. В наше время перемен, набирающих скорость, функции менеджеров скоро изменятся, но то, кем они являются, их личные качества останутся неизменными. Доверие и уважение окружающих получают те, кто способен доверять другим и уважать их. Именно они являются теми менеджерами, которым следует подражать, потому что они знают, как помочь организации адаптироваться к конструктивным переменам.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
 

Статистика

4737
просмотров
 
 
Загрузка...