Эксперт: В Казахстане идёт консолидация протестов

Рецепты, как предотвратить забастовки, дает специалист по психологии масс Ербол Исмаилов

Ербол Исмаилов
ФОТО: Личный архив
Ербол Исмаилов

Недавно были подведены итоги «Глобального опроса 2021 года о корпоративной культуре», проведенного PwC на основе анкетирования более 3 тыс. респондентов из 42 стран мира. Аналитики сделали вывод, что компании с развитой корпоративной культурой лучше адаптировались к коронакризису и все больше руководителей признают значение правильно выстроенных производственных отношений. Проводятся ли у нас подобные исследования? Этот вопрос Forbes.kz задал генеральному директору консалтинговой компании ECPM, эксперту в области социально-трудовых отношений, конфликтологии и психологии стихийно-массового поведения Ерболу Исмаилову.

- В начале октября наша компания запустила страновое экспертное интервью. Это экспертиза социально-трудовых отношений в Казахстане, где приняли участие порядка 60 экспертов: практики и ученые в сфере социально-трудовых отношений, юристы по трудовому праву, депутаты мажилиса, представители профсоюзов, руководители и HR-специалисты крупных добывающих компаний, общественные деятели.

Все они согласны с тем, что основные причины сложившейся ситуации в трудовых отношениях и, как следствие, многочисленных неутихающих протестов в Казахстане – это в первую очередь неэффективность коммуникаций между административно-управленческим и производственным персоналом: 75% отметили этот факт.

Интересно, что сами же первые руководители или HR-директора также говорят о низких управленческих компетенциях топ-менеджеров и мидл-менеджеров - таких 72,7%. Топ-менеджеры признают, что во многих компаниях применяются непрозрачные методы управления, что вопрос меритократии и непотизма – один из главных в производственных отношениях.

Все отметили бюрократизацию аппарата. Со своей стороны, я бы хотел подчеркнуть, что бюрократизация порождает повседневную безответственность, когда, с одной стороны, люди стремятся к высоким позициям, карьерному росту, а с другой стороны, они не хотят брать ответственность за свои управленческие решения. Мы каждый день с этим сталкиваемся на практике и видим, что в итоге роль менеджмента сейчас очень сильно девальвировалась в глазах сотрудников. И подобная тенденция ведет лишь к ухудшению ситуации на предприятиях.

F: Связан ли этот тренд с пандемией?

- Понятно, что ковид сделал свое дело и сотрудники многих компаний сейчас работают в состоянии стресса, тревоги, боли от потери близких, неуверенности в завтрашнем дне. Все это создает долгосрочную фрустрацию. Актуальным стал вопрос так называемого психоэмоционального заражения, мы это фиксируем во многих трудовых коллективах. Этот факт совершенно не берется в расчет при замере социальных настроений в производственной среде и среди населения в целом.

Вопреки этому, более трети казахстанских экспертов полагают, что психологический климат не столь важен для эффективной работы. Но в то же время 54,5% экспертов поддержали мнение о том, что психологический фактор был одним из значимых в возникающих социально-трудовых конфликтах, а определяющим этот фактор назвали 29,5% респондентов. Причем сторонние эксперты, которые не трудятся в компаниях, уделили психологическому фактору больше внимания, чем топ-менеджеры компаний, которые руководят многотысячными коллективами.

Это говорит о том, что необходимо работать, в первую очередь, с руководителями с точки зрения психоэмоциональной и социальной стабильности в коллективах.

F: Вернемся к корпоративной культуре из отчета PwC — этот фактор набрал хоть какие-то голоса экспертов?

- Сейчас много говорят о корпоративной культуре, я же акцентирую внимание на необходимости формирования и укрепления производственной культуры в компании. Почему? Потому что производственная культура объединяет не только некие морально-этические ценности, кодекс поведения и другие внешние атрибуты. Производственная культура - это достойные и безопасные условия труда, уровень взаимоотношений внутри компании, взаимное уважение, развитие внутренних коммуникаций, роль первого руководителя и степень доверия к его решениям.

Многие топ-менеджеры говорят: «Зачем это нужно? Самое главное - есть стабильная зарплата, есть рабочее место, люди накормлены, обуты, одеты», зачастую не обращая должного внимания на вышеназванные факторы.

F: Разве они не правы? В сознании многих на первом месте в системе ценностей стоит не добрый начальник или теплая атмосфера в коллективе, в хорошая зарплата.

- Приведу пример двух предприятий. Первое, совместное предприятие в Атырауской области, выстраивает четкие и понятные производственные отношения как внутри своей компании, так и во взаимодействии с подрядчиками и со всеми, кто вовлекается в его операционную деятельность. К примеру, данное добывающее предприятие заключает долгосрочные договоры, минимум на 3-5 лет, и подрядчики знают, что они с этим предприятием надолго, доверяют ему, стараются придерживаться всех требований и стандартов. Другое добывающее предприятие находится в нескольких десятках километрах от первого. Размер заработной платы производственного персонала здесь выше, чем на первом, но договоры с подрядчиками заключаются на гораздо меньшие сроки. И в целом здесь отсутствует сильная корпоративная культура и производственная идеология, практикуется непотизм.

Сейчас этого недостаточно - только обеспечить зарплату и условия труда. Нашему производственному сектору я всегда советую заниматься усилением производственной идеологии и корпоративной культуры, усилением внутренних коммуникаций и формированием доверия внутри коллектива. И здесь я бы хотел провести корреляцию между корпоративной культурой и государственной идеологией. В наши дни большие трудовые коллективы не объединяют общие государственные идеологемы. Нам нужно это признать и работать над консолидирующими людей факторами, которые бы не позволяли бы уходить в анархию, в неконтролируемое психоэмоциональное пике. Поэтому вопрос производственной идеологии должен решаться с точки зрения общегосударственных подходов.

F: Вы говорите о производственных отношениях — и в голове всплывают давно забытые лекции по политэкономии. Чем отличается ваше понимание производственных отношений от марксистского?

- На самом деле у нас сейчас в ряде предприятий и отраслей налицо противостояние труда и капитала — тот самый хрестоматийный постулат, о котором писал Маркс в своем «Капитале». Это классическое противостояние «свои — чужие», и оно начинает превалировать в производственных отношениях и социальных настроениях. В результате бастующие работники в глазах населения становятся своего рода защитниками и радетелями их интересов. Такая поведенческая парадигма и создает форму противостояния «свои - чужие», «труд - капитал», поэтому нередки прецеденты поддержки бастующих местным населением.

F: Получается, главная причина - не внутри предприятия, а общее экономическое положение в стране?

- Понятно, что работник, как только выходит за забор предприятия, попадает в общую социально-экономическую среду. Он ощущает рост цен на продукты питания, на коммунальные услуги, он недоволен неразвитой инфраструктурой, школами, больницами. Он также видит, что не всегда, к сожалению, государство делает то, что обещает, особенно на местах. Поэтому общий экономический фон является долгосрочным триггером того, что происходит на производственных предприятиях. И наоборот, протест на производственных предприятиях напрямую влияет на население.

F: Решить проблемы на уровне государства директор завода явно не в силах, но что может и должно сделать руководство компании, чтобы предотвратить трудовые протесты?

- Искусство первого руководителя и заключается не в том, чтобы тушить пожары, а в умении предотвратить их. Есть компании, которые испытывают объективные трудности: с поставками, c нарушением логистической цепочки и т.д. Но личность и роль руководителя, его коммуникационные и лидерские навыки, его готовность идти навстречу, выслушать, быть реальным лидером, за которым не страшно идти, позволяет таким компаниям оставаться на плаву и не выходить в протестное поле. И есть предприятия, которые при всех составляющих: экономической стабильности, зарплате, хороших условиях труда уходят в протест. Здесь я бы истинно лидерскую позицию, управленческие компетенции менеджера поставил бы на первое место.

На второе место я бы поставил отлаженные бизнес-процессы в организации. Это когда все работают вместе, четко, доверительно: когда взаимодействуют социальный и производственный департамент, когда НR слышит производственников, когда финансисты и бюджетники не играют в снежных королев - то есть внутренние взаимоотношения подразделений являются на самом деле фундаментом.

F: Насколько я понимаю, вы говорите о «вечных ценностях». А есть какие-то изменения, тенденции, которые появляются именно в сегодняшний момент?

- Последние месяцы подтверждают наши многолетние наблюдения о том, что происходит системный сбой в вопросе производственных отношений. Сейчас идет консолидация протеста, то есть к традиционным протестным группам - работникам промышленных компаний - теперь присоединяются «нетрадиционные», например учителя. На днях была акция протеста воспитателей детского сада в Туркестане (около 100 воспитателей детских садов 19 октября собрались возле акимата Туркестанской области, требуя повышения зарплаты - F). О чем это говорит? Протест консолидируется и превращается в глазах бастующих и населения в единственно верный и легитимный инструмент того, как можно добиться справедливости и решения копившихся годами проблем.

F: Тогда другой традиционный вопрос — что делать?

- Необходимо не допустить консолидацию на уровне всей страны в еще больших масштабах. Нужен очень глубокий и системный анализ происходящих процессов. Пришло время задуматься над производственной идеологией в целом в стране. Помните, у нас был декларирован принцип «Общество всеобщего труда»? Это была очень хорошая идеологема, мы ее взяли в оборот, когда работали в регионах. Но она не получила своего дальнейшего развития. Сейчас же она потеряла актуальность — а замены для нее нет.

Пока каждая компания сама пытается выработать правила игры, в том числе с точки зрения корпоративной культуры и идеологии, протест консолидируется, создавая свои центробежные силы. Нам нужна общенациональная идеология в области производственных отношений, которая бы объединяла людей и помогала реальному сектору экономики. Должны быть четкие, понятные и стабильные правила игры, высокие, а главное — на деле работающие стандарты безопасности на производстве. Необходимо повышать финансовую, юридическую грамотность сотрудников, усиливать, не раздувая, штат, менеджерский состав, внедрять прозрачные системы найма, обучения и развития персонала. Немаловажным в производственных отношениях является долгосрочное и конструктивное взаимодействие всей экосистемы: заказчик — подрядчик - субподрядчик. Всего этого в одночасье не достичь, как бы ни хотели наверху быстрых побед и решений.

Сейчас основная нагрузка ложится на крупные отрасле- и системообразующие компании страны. Именно они будут в ответе за свое благополучие и благополучие тех, кто с ними работает. Я называю это «кармой заказчика». И это неизбежно. Да, это зачастую порождает иждивенческие настроения, с которыми можно и нужно бороться. Как? Эффективным управлением, прозрачными процессами, снижением коррупции и… терпением.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
25957 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить
Как управлять 280 аптеками, развивать супермаркеты, строить новые рестораны и открывать гостиницы Смотреть на Youtube