Беспроигрышная стратегия «КазАгро»

За 10 лет национальный управляющий холдинг «КазАгро» стал институтом, оказывающим влияние на судьбу всего агропромышленного комплекса страны

Фото:SashaKhalabuzar.com

По данным Всемирного банка к 2016 общий объем субсидий, кредитов и трансфертов холдинга «КазАгро» составил более 80% бюджета Министерства сельского хозяйства РК (не включая  расходы, связанные с водным и лесным хозяйством).

В этом же году доля холдинга в кредитном портфеле сельского хозяйства достигла 45%, оставшаяся часть приходится на банки второго уровня.

В настоящее время «КазАгро» принимает новую стратегию развития до 2026, прежняя, но еще действующая стратегия была разработана на 2011-2020.

Стратегия без самообмана

Стратегия - это инструмент управления для топ-менеджмента компании, как штурвал для пилота, для достижения значимых, желаемых целей в меняющейся конкурентной среде. Если компания успешна на протяжении многих лет, это результат правильно выбранной и реализованной стратегии.

В случае с «КазАгро» стратегические цели ставит единственный акционер - профильное министерство или правительство. Успех и ценность такой компании оцениваются не одними сухими финансовыми показателями, а, как подтверждают результаты исследования о роли госкомпаний в мире, проведенного в 2015 известной консалтинговой фирмой PwC, больше вкладом в общее благосостояние страны, путем создания общественной стоимости. Однако в условиях отсутствия конкурентной среды задача реализации стратегии для компании может стать формальной: стремление победить не становится ориентиром, а сверхзадачи могут перейти из разряда амбициозных в подсобные.

Общественная стоимость — эквивалент показателя капитализации компании в государственном секторе. Выступает как основной критерий эффективности деятельности государственных компаний, заключающийся в повышении благосостояния потребителей производимых ею благ или услуг.

Ту ли проблему вы решаете?

Холдинг «КазАгро» создан в 2006 в целях стимулирования эффективного развития агропромышленного сектора и повышения его конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Согласно этой цели, «КазАгро» совместно с Министерством сельского хозяйства (МСХ), обладателем права владения госпакета акций холдинга, призвано решать проблемы отрасли АПК и тем самым создавать ту самую общественную стоимость для фермеров, производителей, в целом, для всех потребителей страны.

Проблем в сельском хозяйстве много, но они не убывают с каждым годом. Как в первой, так и во второй своей стратегии «КазАгро», спустя семь лет, описывает одни и те же вызовы для сельскохозяйственной отрасли. Это высокий уровень износа сельскохозяйственной техники, достигающий 80%, мелкотоварность производства, низкая производительность и монокультурность отрасли (в среднем 70% посевных площадей занимает пшеница). Это концентрация основного поголовья скота в хозяйствах населения, высокая импортозависимость по ряду сельхозпродукции, низкий уровень переработки (около 80% произведенной в Казахстане продукции сельского хозяйства реализуется в виде сырья) и так далее.

Безусловно, системные проблемы сельскохозяйственной отрасли не решить за короткое время, но хочется, чтобы они не превратились в хронические или переходящие из года в год вопросы. Тем более «КазАгро» в новой стратегии пишет, что проблемные вопросы сельскохозяйственной отрасли не упираются в неразрешимые институциональные или природно-климатические факторы, а при правильной, последовательной реализации государственной политики и в условиях наличия конкурентных преимуществ вполне разрешимы.

К примеру, проблему износа сельскохозяйственной техники отраслевое министерство совместно с «КазАгро» решает через инструмент лизинга сельхозтехники, который на рынке предлагает АО ««КазАгроФинанс«»,   дочерняя организация холдинга.

На сегодняшний день госкомпания «КазАгроФинанс» является лидером на рынке лизинговых услуг, занимая на рынке 63%, через нее ежегодно приобретается более 80% техники в стране. «КазАгро» в своих отчетах указывает, что около 30% в объёме кредитования холдинга приходится на лизинговые программы «КазАгроФинанса» по закупу сельхозтехники и оборудования. Однако проблема высокого износа техники в отрасли остается по сей день, к тому же, правительство, как единственный ее акционер, допустило монополизацию рынка лизинговых услуг.

Что это? Неправильная постановка задачи со стороны акционера или ее плохая реализация? Может быть, проблема признана не настолько серьезной, чтобы ее решать, но в любом случае она остается, по крайней мере, решается из рук вон плохо. Если посмотреть на ключевые показатели деятельности «КазАгроФинанс», которые помогают компании в достижении стратегических целей, то становится понятным, что не ту проблему решали.

В 2016 «КазАгроФинанс» включена в список приватизации правительства и должна быть передана в конкурентную среду. Тем самым конечный ее акционер, по сути, признает, что создание лизинговой госкомпании была стратегической ошибкой, и было бы правильнее развивать конкурентную среду на рынке лизинга путем фондирования частных лизинговых компаний, что отражено в проекте новой стратегии развития холдинга.

«КазАгро» вместе с другой дочерней компанией, АО «НК Продкорпорация», имел все стратегические рычаги для изменения и улучшения ситуации в отрасли растениеводства. Так, в свое время на базе Продкорпорации был создан Единый зерновой холдинг (ЕЗХ) по аналогии с канадским пшеничным комитетом с учетом схожих особенностей в отрасли двух стран. ЕЗХ был создан в виде консорциума совместно с отечественными производителями зерна.

Конкурируя с другими зерновыми холдингами и трейдерами, но имея государственную поддержку и законодательную основу, Продкопорация, используя канадский опыт, могла бы успешно консолидировать объемы сельхозпродукции для прямых поставок на экспорт или для предварительных поставок на отечественные перерабатывающие предприятия с последующим экспортом обработанной продукции. Продкопорация, путем постоянного налаживания внешних связей, анализа экспортных рынков и поиска новых товарных ниш, применяя принципы квотирования (как это делает Евросоюз для регулирования внутреннего производства), могла бы заблаговременно давать фермерам сигналы, какую продукцию она планирует закупать на следующий год. Тем самым, могла бы контролировать процесс перепроизводства в отрасли, диверсифицировать посевные площади и обеспечивать загрузку перерабатывающих предприятий.

Однако этого до сих пор нет.

В результате отрасль осталась с теми же проблемами, что и десять лет назад, а на дворе уже единый рынок с ЕАЭС, общие нормы и правила с ВТО. Но в итоге холдинг «КазАгро», как указано в проекте новой стратегии, все же решил сделать Продкорпорацию по-настоящему экспортным центром АПК, когда конкуренция на рынке стала еще жестче, а отыгрывать нужные ниши все тяжелее. Время покажет, рынок рассудит.

Продолжение следует.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


экономист

 

Статистика

2113
просмотров
 
 
Загрузка...