Два круга Рахимбаева

На пути от прокрутки стипендий к международному холдингу Айдын Рахимбаев дважды терял весь капитал и дважды возрождал бизнес из пепла

Фото Сергей Астрелин

История основателя и руководителя крупнейшего в стране строительного холдинга BI Group Айдына Рахимбаева о том, как создавался и развивался его многомиллионный бизнес, может запросто подойти на сюжет фильма, где простые ребята-студенты в «лихие» 90-е годы открывают свое дело и становятся миллионерами. И, как в любой истории успешного self-made-предпринимателя, в жизни Айдына взлеты провоцировались падением.

Мы застали его в теплом, терракотового тона офисе компании, фоном по телевизору шли новости, а на полках в рамочках хранились фотографии трех знаменитых людей. «Это Хемингуэй, Юджин О’Келли и Габриель Гарсия Маркес – авторы, которых я перечитываю», – прерывает он молчание и приглашает к разговору.

Первая команда

Бизнесом Айдын и его друзья-однокурсники начали заниматься во время учебы в Целиноградском инженерно-строительном институте. Первым оборотным капиталом была стипендия. «Мне, как старосте группы, удавалось договориться о том, чтобы получать ее на три-четыре дня раньше, чем остальные группы. При сложении сумма получалась в районе $500. За то время, пока остальные ждали свою стипендию, мы уже успевали прокрутить эти деньги и раздать стипендию в срок. В частности, привозили на продажу джинсы, импортный чай и прочее», – ностальгирует Айдын Рахимбаев. Спустя время их предпринимательская затея переросла в настоящий бизнес – на заработанный студенческий капитал они основали компанию, специализирующуюся на трейдинге зерна, муки, круп и топлива. Обороты организации росли в геометрической прогрессии. Поставка угля шла в северные регионы, где он обменивался на сельхозпродукцию, которая впоследствии перерабатывалась и экспортировалась на Урал, в Сибирь, на Дальний Восток и в другие регионы.

Первым серьезным испытанием на стойкость для команды стал кризис конца 1990-х. «Первое, что мы испытали, была сильная растерянность. Хотя условия того времени, в принципе, нельзя было назвать тепличными, и удивляться, по идее, было нечему. Но в один «черный четверг», как его тогда называли, все наши накопления и обороты, в которых присутствовало около 50% заемных средств и заемного товара, взятого на реализацию, одномоментно обесценились в 4 раза. Причиной стал дефолт в России в 1998 году и, как следствие, девальвация рубля», – вспоминает он. Другую половину оборота, по словам Рахимбаева, составляли собственные накопления ребят.  «Так, в 25 лет я и мои друзья по бизнесу потеряли абсолютно все. Кроме того, остались невыполненными обязательства, и мы оказались увязшими в долгах. Речь шла о колоссальных для нас тогда суммах», – констатирует он. Первой мыслью было продать все, что было. Но даже при таких условиях расчет с долгами казался невозможным, более того, пеня за каждый просроченный день составляла 1% от суммы займа. Долги нарастали как снежный ком. Не все из сокурсников выдержали эти испытания – один за другим под разными предлогами команду покидали друзья.  После кризиса команда сократилась в 2 раза. «Но это были действительно надежные товарищи, проверенные временем и испытаниями. А все те, кто сомневался в успехе нашей деятельности, ушли. Было обидно, но это так!» – говорит собеседник.  По словам Рахимбаева, для сложившегося состава не было места и времени на сомнения друг в друге. Что бы ни происходило – встречи, разборки с бандитами, принятие важных решений, – самым главным всегда было доверие и опора на дружеское плечо.  «Это стало большим уроком для нас. Чтобы выжить, надо было барахтаться, как той лягушке, которой нужно было быстро взбивать сметану в масло, чтобы не увязнуть в пучине проблем и долгов. Иного выхода не было: мы брали новые объемы и продолжали трудиться. Несмотря на то что мы и так работали активно, нужно было быть еще стремительнее и быстрее. Мы понимали, что давящие обязательства невозможно выполнить простыми способами», – вспоминает Рахимбаев.

Фото Сергей Астрелин

Однако благодаря именно такой стрессовой ситуации, вызванной финансово-экономической нестабильностью, которая на первом крутом взлете жестко их потрясла и абсолютно всего лишила, в них выработался мощный иммунитет. «Это был сильный удар, настоящий урок. Одним словом, того пороха хватило на следующие девять лет, чтобы не «вляпаться» в различные истории», – посмеивается, вспоминая прошедшее, Айдын Рахимбаев. В то же время пришло понимание того, что нужно держать деньги не только в обороте, но и переводить средства в ликвидные активы. «Все решения принимались совместно: утром встречались для решения текущих вопросов, а в течение дня разбегались каждый по своим задачам», – рассказывает о новом периоде Рахимбаев.

С теми, кто остался в команде, они вместе до сих пор: живут, работают, отдыхают. «Утверждение о том, что с друзьями работать нельзя, это не о нас. Дружить и делать общий бизнес – это высшее удовлетворение. Отношения при этом только укрепляются», – утверждает он.

Ветер перемен

Хватаясь за любую работу, молодые люди параллельно трейдинговому бизнесу занимались строительством мелких объектов. Так в том же 1998 году молодые люди основали строительную компанию.  А спустя три года, в 2001-м, уже разросшаяся строительная группа была реорганизована в головное предприятие BI Group. «Ключевой момент развития холдинга был в 2003 году, когда мы завершили строительство первых трех жилых комплексов. Количество сотрудников компании тогда дошло до 1000 человек», – подсчитывает глава компании. 

Несмотря на то что мы и так работали активно, нужно было быть еще стремительнее и быстрее

Спустя еще два года помимо строительства жилых комплексов компания начинает успешно возводить школы, административные и офисные здания.   Плодотворным на события периодом в истории становления компании стал 2007 год. «Нами было завершено строительство более 20 жилых комплексов общей площадью более 600 тыс. кв. м. В долевом выражении мы занимали порядка 18% от общего объема на рынке недвижимости Астаны», – приводит он статистику.

Бизнес-жилка

Свой первый миллион Айдын Рахимбаев заработал в 28 лет. «Не скажу, что во мне сильно развита коммерческая жилка, потому что в истории есть примеры, когда люди достигали такой цели гораздо раньше. Наверное, у меня это больше предпринимательский навык», – скромничает он в разговоре. Несмотря на ежегодные обороты холдинга в размере полумиллиарда долларов, ни яхт, ни недвижимости за рубежом у компании нет. Более того, не ожидается такое модное приобретение и в перспективе.  «Мы всегда в черном теле – и сами, и команда. Для нас важно не личное обогащение, а достижение поставленных целей – построить сильную компанию», – аргументирует Айдын Рахимбаев.

Путь к «бентли»

На вопрос: «А как же «бентли» в кризис?» – он учтиво отвечает, что по дорогой машине приобрели только через 12 лет со дня основания компании. «Когда у меня был первый миллион, я ездил на популярном в то время джипе Prado, но он был б/у и стоил, я помню, $12 тыс.», – приводит доводы Рахимбаев. «Бентли» появился только тогда, когда обороты были свыше сотни миллионов долларов, говорит он. «Но, наверное, это больше не проявление роскоши, а моя страсть к машинам. Я ведь по образованию инженер-автомобилист, поэтому хорошо разбираюсь в них. Мне это нравится, это мое хобби. Я люблю автомобили больше с технической стороны. Кстати, на этом «бентли» я езжу уже шестой год подряд, комфортная и безопасная машина», – комментирует свою слабость бизнесмен.

 

О профессионализме и тендерах

Это благодаря ему в столице появилось крылатое выражение «Как строитель на «бентли», характеризующее компании и людей, устоявших в кризис.

Рассуждая о специфике казахстанского бизнеса, Рахимбаев говорит о профессионализме, а точнее, о его проблемах на казахстанском рынке. «К сожалению, в стране приживаются мнения, что не обязательно быть профессионалом своего дела, так как получить тендер можно по договоренности, используя личные связи», – говорит он, указывая на развитую коррупционную составляющую в стране.

Хотя, наверное, Айдын Рахимбаев где-то лукавит, и дело не только в любви к качеству и комфорту, но и к риску. Впереди у него – ралли Париж – Дакар, а позади – покоренная вершина Килиманджаро. «28 декабря состоится регистрация и 1–2 января следующего года стартуют гонки. Это мечта еще с мальчишеских времен! Когда мы разглядывали журналы, и даже представить себе не могли, что это возможно. Сегодня я знаю – это драйв, adventure. Дакар – это Олимпиада среди профессионалов-автомобилистов, потому что на ралли съезжаются пять сотен «оторванных» ребят, мужчин-гонщиков со всего мира, тех, кто достиг у себя на родине каких-то успехов в автоспорте. У нас будет 15 дней пути, 10 тыс. км, из которых 3–4 тыс. по пескам. И нужно будет каждый день проживать в преодолении расстояния, бороться за каждую секунду, – с азартом выпаливает он и тут же расстраивается: – Мы четыре года не участвовали в соревнованиях по этическим соображениям – из-за кризиса последних лет было не до хобби». Дакар – это очередная попытка.

Кризис доверия

Если в докризисный период, в 2007 году, штат компании насчитывал 4 тыс. сотрудников, то в 2008-м сократился до 980. «Было тяжело, потому что пришлось делать выбор между несоизмеримыми величинами: либо компанию раздерут неоправданно высокие на тот момент расходы и компания умрет, либо сокращаться», – задается вопросом Айдын Рахимбаев. Он характеризует это время «кризисом доверия». В сложный период они объявили об оптимизации. «Были даже такие моменты, когда приходил отдел и говорил, что их восемь человек, а поступила задача сократиться до четырех. Они предлагали различные схемы, например работать по очереди, лишь бы оставаться в команде. Вот это удивляло, поражало и радовало. Люди сами принимали решения, по которым мы максимально шли навстречу», – вспоминает он. По его словам, это было жестким испытанием: они рассчитывали на то, что кризис будет классическим – восьми, ну хотя бы 18-месячным, а он продлился три года. «Практически все наши накопления были съедены в первый год, опять давили кредиты, которые мы закрываем и по сей день. Но другое дело, что для нас сейчас это уже не так критично. Забегая немного вперед, могу сказать, что многие сотрудники с преодолением компанией сложного периода вернулись», – рассказывает Айдын Рахимбаев. Это был показательный момент. Если в 1997–1998 годы Рахимбаев и его друзья падали с меньшей высоты, то здесь уже падать было больнее. «Сложнее всего было осознание, что каждые три месяца компания уходит в проблемы все дальше и дальше», – вспоминает он. В первую очередь требовалось сохранить доверие команды. Компания начала искать способы заработать в другом бизнесе и секторе. «По сути, благодаря кризису мы и заняли свою нишу и в других сегментах рынка. Так, сегодня мы владеем лучшей дорожной компанией в Казахстане, которую приобрели, чтобы обеспечить себя государственными заказами. Это проекты в инфраструктурном и промышленном строительстве. Наши топы и просто сотрудники переезжали семьями в Щучинск, Тараз, Костанай отрабатывать контракты. Мы не выбирали работу – даже копали каналы в Кызылординской области и строили жилье в тяжелых погодных условиях ст. Достык, на границе с Китаем, где сила ветра такова, что даже контейнеры срывает стихией.  Для наших высококвалифицированных инженеров заниматься такой работой было нетрудной профессиональной задачей, здесь больше была сложность в психологическом и моральном аспекте – инженеры, управленцы из жилищного строительства переходили из столицы в регионы на строительство дорог, заводов и прочие виды работ. Но именно в таких условиях мы выживали», – рассказывает глава строительного холдинга.

«Нашим корпоративным превосходством является дух партнерства и взаимного доверия», – отмечает Рахимбаев. Они пошли на российский рынок, работали в Подмосковье и Ханты-Мансийске, куда баржами и вагонами отправляли людей и строительную технику. «Мы знали: кризис цикличен и за спадом будет подъем. Сама компания оздоровилась, ушли случайные люди. А те, кого порой не замечали, раскрылись в полной мере», – с удивлением подмечает он и добавляет, что по сравнению с 2007-м докризисным годом обороты холдинга сегодня увеличились в 5 раз. По словам Рахимбаева, на момент кризиса у компании оказались тысячи дольщиков. «Это был достаточно сложный период и с точки зрения социальной напряженности клиентов. Мы не отгородились от наших дольщиков, ежедневно проводили встречи, беседы с нашими клиентами, объясняли ситуацию, и благодаря этому они нам стали доверять.  И в настоящее время все обязательства перед ними исполнены. «Долги перед банками уже на стадии разрешения, но это нормально, ведь кредиты не берут только те, у кого нет фантазии», – смеется он.

 От Памира до Килиманджаро

С кризисной развязкой появилось время и на себя. Вместе с друзьями бизнесмен осуществил восхождение на Килиманджаро – гору высотой 6 тыс. м. А незадолго до этого – на Памир (4300 м). «Когда друзья, которые занимаются альпинизмом, позвали осуществить восхождение на Килиманджаро, то это было, не скрою, романтично, красиво и в то же время тяжело. Мне захотелось проверить себя. Сами посудите: с кем, если не с друзьями, преодолевать трудности?» – размышляет он.  Выросшие в степи ребята на гору Килиманджаро шли пять дней. Это был сложный путь, сопровождаемый сильной «горняжкой» – головной болью при восхождении, возникающей у альпинистов при перепаде атмосферного давления. «Полное осознание того, что ты взял пик, вершину, пришло, когда мы уже спустились. Такие ощущения здесь, на равнине, приходят редко», – ностальгирует Рахимбаев. Если будет возможность с друзьями взять еще одну высоту, он сделает это не задумываясь. Хотя альпинизм не считает своим хобби. «К каждому увлечению подходишь с точки зрения затратности времени. Занятие альпинизмом очень требовательно в этом смысле. Думаю, наступит момент, когда захочется взять восьмитысячник, а на это уходит как минимум два месяца в отрыве от внешнего мира. Но и с этой задачей, я думаю, можно справиться», – поясняет он в разговоре. Одним из любимых его занятий являются путешествия, с друзьями и с семьями. «Опять же, любовь к машинам, наверное, определяет следующее увлечение. Мы несколько лет ездим экипажами (одна машина с семьей) в путешествие. По нескольку дней, живем в палатках, вместе с детьми разводим костры и готовим еду», – с ностальгией рассказывает Рахимбаев. И потом пришла мысль объединить наши поездки и составить определенный маршрут, который позволит объехать весь мир. Словно герои Жюля Верна, компания друзей с семьями в 2010 году впервые отправилась в кругосветную экспедицию. Первый этап кругосветки начался с маршрута Шелкового пути, ездили на Памир, в течение пяти дней по дну высохшего моря преодолели маршрут Арал – Каспий, были в Монголии. «В мае этого года держим путь на Кавказ к Черному морю и далее на Средиземное море. Наша цель за 10 лет объехать весь земной шар. Что может быть в жизни лучше, чем открывать новое с семьями, детьми и друзьями?» – делится планами собеседник.

Как Procter & Gamble

В планах ближайшей перспективы у Айдына Рахимбаева и его команды вывести холдинг на международный уровень. «Мы не хотим быть локальной, местечковой компанией. Да, конечно, в Астане мы достигли больших высот. Да, нам выпал лотерейный билет, и мы оказались здесь в нужное время, в нужный момент, и команда к этому была готова. Мы воспользовались данным шансом и в условиях жесткой конкуренции сумели обозначить себя на карте казахстанского бизнеса и построить эффективную бизнес-модель. Но жизнь идет, а параллельно ей активно развиваемся и мы, поэтому сейчас мы готовы к следующему этапу и к достижению очередных целей. Впереди географическая диверсификация – усиление позиций на рынке России, Средней Азии», – делится планами он.  Если компания, по словам бизнесмена, раньше росла количественно, то сейчас акцент полностью смещен на качество. «Мы беремся сейчас за сложные и интересные проекты. Согласен с представителями французской компании Bouyges, которые как-то сказали, что просто строить дорогу им неинтересно, они хотят выполнять только уникальные инженерные проекты. Мы также приняли решение применить этот подход, в частности в девелопменте – строить только интересные, качественные и красивые объекты. Важно, чтобы было внутреннее удовлетворение», – размышляет Рахимбаев.  Холдинг сейчас построен так, что внутри него живет здоровая конкуренция. BI Group идет по тому же пути в управлении проектами, что и Procter & Gamble, который в свое время разделил корпорацию на 150 компаний с оборотом по $30 млн. Второе преимущество бизнеса – это высокая степень самостоятельности проектов, что позволяет сохранять предпринимательскую культуру. «В предприятиях нашей группы оборот от $20 до 40 млн. При этом все наши менеджеры универсальны и взаимозаменяемы, так, вчера один из них строил мосты, а сегодня – жилье», – рассказывает глава BI Group.  Айдын Рахимбаев во всем стремится к лидерству.

Фото Сергей Астрелин

Он цитирует известного американского политика: кем ты будешь через несколько лет, определяют две вещи – с кем ты общаешься и что ты читаешь. Так, для развития сотрудников в холдинге создана целая серия мероприятий – от корпоративной библиотеки, новинки которой выпускаются специальным тиражом для работников и по результатам прочтения обсуждаются на встречах, до контрактов с зарубежными профессионалами. «Несколько лет назад начали работу с немецкой компанией Strabag – одним из европейских лидеров, а в прошлом году начали работу в консорциуме с Hyundai, с компанией Bouyges, дочерней компанией Colas, обороты которой более 11,6 млрд евро. Причем в работе с партнерами для нас зачастую важнее возможность перенять опыт. Мы учимся у них, стремимся к уровню мировых лидеров», – рассказывает он.  Опыт лучших компаний позволяет нам работать эффективнее. К примеру, мы используем опыт компании Boeing, для решения конкретных задач мы создаем проектные группы, состоящие из профессионалов. Это позволяет в короткие сроки и без лишней бюрократии решать задачи.  «Для создания холдинговой структуры, а это уже корпоративное управление, нам – как владельцам бизнеса, так и топ-менеджерам – необходимо было обучиться самим и передать навыки будущим руководителям. С этой целью в 2005 году мы сформировали две группы из наших управленцев и прошли обучение по программе MBA. «Мы провели 18 уикендов за партами, учились, а в будни снова работали», – вспоминает он. Эффект, по мнению Рахимбаева высок, команда стала сильнее и профессиональнее.

«На каждый проект, на каждое направление составлялся бизнес-кейс и подробно разбирался с консультантом, с бизнес-тренером, была проведена не только диагностика, но и полностью перестроена система управления всего холдинга с 2005–2007 годов. Именно тогда была заложена основа корпоративного управления. И это также помогло нам пережить кризис 2008–2010 годов», – утверждает собеседник. Сегодня Айдын Рахимбаев гордится тем, что команда растет изнутри. «На сегодняшний день все директора дивизионов – это те ребята, которые с нами начинали и работали до кризиса. И основная задача нашего бизнеса – это построить наиболее эффективную бизнес-модель, основанную на развитии предпринимательской культуры. Сегодня, по его данным, холдинг насчитывает 38 топ-менеджеров, 368 ключевых сотрудников, которые уже участвуют в бонусной системе и получают долю от прибыли. Кроме того, в этом году стоит задача довести их численность до 834 человек, при этом поддерживаем внутреннюю конкуренцию.  Большое внимание компания уделяет образованию своих кадров. Сейчас создается корпоративный университет, основная задача которого – взрастить свои кадры. «Мы запустили программу «BI-стажер»: приглашаем лучших по успеваемости студентов III и IV курсов из десяти вузов Астаны на оплачиваемую стажировку. Это должны быть активные, креативные, целеустремленные, прогрессивные ребята. Сейчас из первых 128 заявок уже в ходе твух-трех туров отобраны 30 человек. Они получат опыт и по окончании университета при условии соответствия нашим требованиям – рабочее место. Но самое главное, что они приобретут, это открытый доступ к карьерному росту», – делится планами бизнесмен. Благодаря такой масштабной ежегодной программе, нацеленной на поиск лучших умов всех специальностей, со временем отпадет необходимость приглашать специалистов со стороны, уверен Рахимбаев. Сейчас же численность штата компании насчитывает свыше 5 тыс. человек. 

Если бы не строительство…

«…то я бы занялся продвижением услуг или продажей автомобилей, перспективными, на мой взгляд, сегодня направлениями в бизнесе. Истории суверенного Казахстана всего 20 лет, мы в начале пути. И это прежде всего касается бизнеса – здесь непаханое поле возможностей», – рассуждает Рахимбаев.  «Главное, должно быть понимание, что это долгосрочная перспектива – любой бизнес приносит действительные дивиденды только на четвертом-пятом году жизни. Я не говорю о быстрых операциях – купле-продаже земли, недвижимости или бизнесе «с крышей», построенном на откатах при помощи административного ресурса, – приводит он примеры. А вообще, профессионалом во всем невозможно быть, необходимо заниматься тем, что ты любишь, что у тебя получается лучше всего, и изо дня в день оттачивать свое мастерство, считает Рахимбаев. Высококлассный топ-менеджер может позволить себе работать 8–10 часов в день шесть дней в неделю и быть очень эффективным, а предприниматель работает 24 часа в сутки семь дней в неделю. Все дело в том, что топ-менеджер, по его мнению, работает головой, предприниматель – больше душой и верой. «Мы всегда старались делать чуть больше того, чего от нас ожидали. Однажды, еще в студенческие времена, на сборе картофеля один из старших командированных – водитель ЗИЛа, видя наши потуги с целью перевыполнить план, сказал по-казахски: «Делай всегда больше, чем от тебя ожидают». Эта фраза запомнилась мне на всю жизнь. И сегодня, создавая любой продукт, мы придерживаемся этого правила: немножко быстрее, теплее, качественнее, красивее и лучше», – аргументирует свои требования к качеству Айдын Рахимбаев.

Одним из примеров нового и лучшего является один из проектов BI Group – коттеджный поселок с совершенно новым для Казахстана подходом к коттеджным постройкам. «Мы построили коттеджный городок, где по аналогии с западной практикой между домами нет высоких заборов. Многие наши покупатели возмущались и говорили, что на своей купленной территории вправе делать все, что угодно. Я же считаю большой нашей внутренней победой, что мы отстояли, и городок на 100 домов остался на сегодня без единого высокого ограждения. Мы шли на всевозможные ухищрения: пока человек не заедет в дом, не выдавали земельный акт. В результате убедили жителей, что деревянный забор высотой 60 см защитит больше, чем трехметровые бетонное заграждение. Самое интересное, что сегодня все жители довольны и уже привыкли к такому формату. Новый формат поселка – это олицетворение нового образа жизни, который мы культивируем на BI Village», – приводит пример строительных уловок глава холдинга.

«Строительство – это то, что мне нравится, приносит удовольствие. Я думаю, надо заниматься тем, что любишь. И это будет обязательно оценено клиентами. К примеру, известные Форд, Джобс и другие в первую очередь любили свое дело, и любимое дело переросло в бизнес», – резюмирует он.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
36920 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
22 августа родились
Бакытжан Нурмаганбетов
заместитель председателя правления АО «Казгеология»
Канат Асаубаев
совладелец ТОО «Altyn Group Kazakhstan»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить