Три простых правила успешного директора по производству

5882

Для повышения эффективности директору по производству необходимо переключить внимание с управления ежедневной рутиной на развитие и мотивацию сотрудников и решение среднесрочных вопросов

Иллюстрация из личного архива

В большинстве успешных компаний «главный по производству» не руководит текущей деятельностью, а сосредоточен на развитии своих подчиненных и реализации ближайших производственных горизонтов бизнес-стратегии. Часто скатывание руководителя высокого уровня в рутину оборачивается не только принятием не самых оптимальных тактических решений (неполная доведенная до него информация, сжатые сроки, отсутствие реально глубокой экспертизы), но и отсутствием управления тем, что будет важно в более отдаленной перспективе, и как следствие – постепенным ростом недовольства, демотивацией и эмоциональным выгоранием сотрудников. Как сказал нам один из успешных лидеров, «если при ходьбе все время смотреть под ноги, есть риск прийти не туда».

Успешный директор по производству не стремится быть суперруководителем, знающим все текущие проблемы и имеющим на все лучшие ответы. Наоборот, в текущей работе он полагается на своих сотрудников, а они понимают приходящую с этим ответственность и доверие, что является большим мотиватором. Мы все время слышим об этом от опытных управленцев: «все под контролем не у меня – у команды».

В ходе недавнего исследования McKinsey удалось выявить три простых правила, позволяющих директору по производству успешно управлять текущей деятельностью компании и ее талантами.

Правило 1: Постоянный фокус на росте эффективности

Успешный производственный директор постоянно поддерживает рост эффективности с внедрением улучшений и изменений (например, ежегодное сокращение затрат или рост доступности оборудования), действуя в соответствии с бизнес-стратегией. По аналогии с бегом – смотреть на 10–15 метров вперед. И важно, чтобы сотрудники были мотивированы поддерживать предлагаемые изменения

Как инициатор внедрения изменений, повышающих эффективность компании, директор по производству может использовать различные механизмы влияния. Вариантов немало. Например, стать вдохновителем, способным убедить сотрудников в ценности перемен (или в том, что это лучший способ обеспечить стабильность). Или выступать в качестве эксперта-помощника, обучающего других. Или мотивировать сотрудников к росту эффективности, применяя «политику кнута и пряника». Одного подхода к мотивации сотрудников на внедрение изменений, работающего повсюду, просто не существует, но грамотный производственный директор выберет тот, который будет работать именно в его ситуации.

Правило 2: Развитие сотрудников

Чтобы освободить себя от ежедневной рутины, важно вкладывать в рост профессионализма сотрудников, мотивировать их делать качественную работу и достигать поставленных целей, подкрепляя системой КПЭ и обратной связи. Сотрудники должны иметь понятную мотивацию, включая четкие правила повышения по службе и увеличения собственной ценности.

Определив, какие навыки нужны для реализации производственных планов, нужно сфокусироваться на развитии сотрудников и поиске новых подходящих специалистов. И, хотя производственный директор работает в тесном взаимодействии с отделом кадров, за результат отвечает именно он.
При решении задачи по повышению эффективности, важными инструментами являются также наставничество и коучинг. Нелишним будет и планирование преемственности — как своей должности, так и других руководящих должностей в производственной вертикали.

Правило 3: Мотивирование организации для достижения целей и приоритетов

Как сказано ранее, операционный лидер становится более эффективным, если концентрируется не на текущих задачах, а определяет среднесрочные стратегические цели и четко доносит их до сотрудников. При делегировании управленческих функций такой подход, ориентированный на достижение конечной цели, а не на исполнение текущих директив, невероятно эффективен. Благодаря ему в сложных ситуациях, требующих принятия срочного и самостоятельного решения, сотрудник будет руководствоваться не сиюминутными указаниями или ждать их, а более стратегической целью, поставленной директором по производству, самостоятельно корректируя способ, как ее достигать. Практика показывает, что в этом случае сотрудники принимают более верное решение и действуют более эффективно (и наоборот).

Четкая формулировка целей и стратегии — важный элемент успеха, но у каждого сотрудника должна быть и собственная мотивация — личный успех, успех компании или команды либо становящиеся все более важными для многих из нас вопросы – позитивные изменения у бизнес-партнеров или в социуме. Согласно нашему исследованию, если при взаимодействии с персоналом директор по производству руководствуется только тем, что важно ему, он может не заручиться поддержкой большей части коллектива, снизив свои шансы на успех.

Сергей Соколов, партнер McKinsey & Company

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить