Все в плюсе: как рост менеджеров в IT влияет на результаты бизнеса

Грейды делают систему мотивации прозрачной, а также дают сотрудникам понятный путь профессионального развития. Следовательно, люди будут более заряжены на достижение бизнес-результатов.

Для начала определимся с терминами. Грейд — это уровень: junior, middle, senior. А грейдовая система — совокупность определенных hard- и soft skills для построения системы мотивации и роста сотрудников.

В Kolesa Group грейды есть почти везде: разработка, product-менеджмент, продажи, дизайн, сервис, HR. Директор по продуктам (CPO) Kolesa Group Александр Нагорный расскажет про то, как строилась система грейдов именно в product-менеджменте:

• история
• структура грейдирования
• результат на примере. История product-менеджера от junior до middle 

Александр Нагорный

История

У разработчиков были грейды, и мы попытались масштабировать их систему на product-менеджеров. Начали с того, что мы «раздали» грейды нехитрым способом: senior тем, кто давно работает в компании, junior — тем, кто только к нам пришёл, а где-то посередине были middle. Из плюсов — мы выровняли зарплаты. Это отличное начало, если вы только внедряете грейды. Но такой способ не совсем объективен и не стимулирует продактов к росту.

Мы пошли дальше и попытались сделать свою систему оценки навыков product-менеджера по шкале от 1 до 5. Анкета включала в себя до 90 вопросов, мы давали заполнять её разработчикам, руководителям и самим менеджерам. В итоге, масштабировать этот вариант не получилось — она была отторгнута командой, потому что оценка занимала много времени, была волатильной и необъективной. Так как разработчику тяжело оценить аналитические навыки менеджера, а руководителю — уровень общения с командой.

Самая большая загвоздка была в том, что у менеджеров из разных продуктов разные навыки. К примеру, монетизаторы лучше понимают системный анализ и, в целом, с аналитиками на короткой ноге. А продактам из внутренних стартапов необходимо постоянно мотивировать команду на быстрые решения.

Поэтому я поставил новую цель — сделать грейды менеджеров универсальными, базирующимися на принципах, а не списках навыков.

Для повышения грейда product-менеджеру теперь нужно было улучшить показатели бизнеса. И доказать своё влияние на это улучшение.

Структура грейдирования

Чтобы понять структуру грейдирования, нужно разобрать следующие пункты:

• схема разработки продукта
• выведение принципов грейдирования
• джуны, мидлы и синьоры: в чём разница
• выбор способа оценки
• внедрение грейдирования в процесс
• процесс защиты

Схема разработки продукта

Стратегия. На ней определяем основные направления бизнеса: то, чем будем заниматься в течение следующих 3 лет.

Планы. Это roadmap — стратегический план проектов компании на год: их основные этапы, сроки исполнения и т.д. Также в планы входят KPI — ключевые показатели эффективности, а также OKR — цели и ключевые результаты команд.

Дискавери. Это совместная работа кросс-продуктовой команды: аналитиков, дизайнеров, менеджеров, разработчиков. Они проводят количественные и качественные исследования, чтобы определить проблему, её масштаб, и вывести гипотезы по её решению и сформировать список задач на проект.

Деливери. На этом этапе готовим user flow — визуальное представление пути пользователя, которое передаём в разработку, следом идёт сам процесс разработки.

После каждого релиза проекта мы проводим его анализ.

Выведение принципов грейдирования

На основе своих наблюдений и анализа, пришёл к выводу, что нужно заменить список навыков product-менеджера на ключевые компетенции. Они помогут ему на протяжении всего пути разработки продукта:

Leadership & Drive — лидерские качества, которые нужно проявлять постоянно. И драйвить свою команду так, чтобы релизы выходили в срок.

Execution — исполнительность и организованность менеджера. Например, как он прописывает технические задания, делает планёрки, соблюдает поставленные сроки и т.д.

Product sense — чувство продукта. То, насколько хорошо менеджер понимает свой продукт, как приоритезирует задачи по изменениям внутри продукта и т.д.

Джуны, мидлы и синьоры: в чём разница

Джун — это менеджер, который сосредоточен на работе внутри своей команды разработки.

Мидл — это менеджер, который так хорошо настроил работу команды разработки, что большую часть времени коммуницирует со смежными отделами: маркетинг, продажи, сервис, бухгалтерия.

Синьор — это менеджер, который выстроил все процессы со всеми командами, с которыми работает. Это, по сути, владелец бизнеса и серийный предприниматель, который принимает решения не только на уровне команды и продукта в целом, но и на уровне компании.

На каждом уровне есть свои ступени: 1, 2, 3. В начале пути вы развиваете лидерство, далее — навыки в исполнении задач, а потом — чувство продукта и навыки принятия решений. Только прокачавшись в каждом из навыков, вы можете претендовать на переход из junior-менеджера в middle-менеджера.

Выбор способа оценки

Вернёмся к процессу разработки продукта. В планах определяем KPI и OKR, и на этапе анализа сравниваем, насколько хорошо менеджер выполнил свою работу.

Необходимо задокументировать весь этот процесс. Для этого мы внедрили кейсовый подход. На каждый проект формируется кейс, в котором подробно описан весь процесс от принятия решения до результата. В целом, это презентация питчинга, дополненная результатами запущенного проекта и обратной связью по работе менеджера. На выходе получаем анкету на грейд — наш способ оценки менеджеров. Здесь ссылка на анкеты к каждому грейду.

Питчинг + результаты + обратная связь = анкета на грейд

Внедрение грейдирования

Во время питчинга менеджер прописывает основные моменты: цели проекта, обоснования принятия решений, выгоду для Kolesa Group, бизнес-кейсы со сроками реализации и ответственных по разным направлениям.

Если дополнить питчинг-файл статусом проекта и его результатами, то его можно презентовать всей команде. Так у нас появились статусные встречи, которые нужны для презентаций топ-менеджерам, командам разработки и менеджеров. Где продакт показывает текущее состояние продукта, результаты работы дискавери-команды, user flow, работу со сроками и результаты запущенных проектов.

Документ для проведения статусной встречи — это готовый кейс проекта.

Кейс проекта + обратная связь = кейс для подачи на грейд

Обратная связь берётся самим менеджером, его руководителем, HR-менеджером и через оценку 360 — опрос рабочего окружения специалиста. Почему так много опросов? Потому, что для продакта лидерство — это база. Если product-менеджер — не лидер, то ему тяжело настроить процессы. Если тяжело настроить процессы, то сокращается количество проверяемых гипотез и, как следствие, продакту становится тяжело разобраться в продукте. Поэтому лидерство проверяется постоянно.

Процесс защиты

Product-менеджер презентует 2-3 своих кейса Head of Product, у которого может быть по 8 таких специалистов.

Head of Product презентует кейсы своих менеджеров CPO и HR-директору. Я оцениваю влияние продакта на бизнес-показатели. А HRD определяет, как команда воспринимает менеджера. Если у продакта просадка хотя бы по одному из этих двух критериев, то с новым грейдом ему придётся подождать.

Результат на примере. История product-менеджера от Junior до Middle

В 2021 году одна из выпускниц Kolesa Academy по product-менеджменту пришла в команду, которая за несколько месяцев не сделала ни одного релиза, что напрямую влиял бы на рост продукта.

Кстати, сейчас идёт набор на оплачиваемую стажировку Kolesa Academy для начинающих product-менеджеров. Заявки принимаются только до 23 июня 2023 года, податься можно по ссылке.

Задача №1

Команда должна на постоянной основе делать релизы, влияющие на бизнес-показатели.

Решение. Она проявила лидерство: организовала мини-тимбилдинги за совместными обедами, сформировала общие традиции. И главное: замотивировала команду на релизы, влияющие на бизнес-показатели, не закапываясь в исправление багов и излишний перфекционизм. В итоге, команда начала делать по 2-3 релиза в месяц, и благодаря этому она повысила свой грейд до Junior 2.

Задача №2

Релизы пошли, но команде нужно было наладить процесс постоянного роста бизнес-метрики продукта.

Решение. Product-менеджер оптимизировала процессы, сократив количество встреч, передала часть ответственности тимлидам разработки и команда начала проверять несколько гипотез в месяц. В результате, команда увеличила ключевой показатель на 50% и достигла поставленных целей. Так она защитила Junior 3.

На графике ниже результат её работы:

Задача №3

Для перехода в мидлы нужно самостоятельно начать принимать эффективные продуктовые решения.

Решение. Сначала продакт передала почти все организационные вопросы команде. После чего стала больше времени уделять аналитике и исследованиям. Благодаря чему начала принимать самостоятельные продуктовые решения.

Как мы видим на графике выше, рост пошёл. Но она не защитила грейд. Потому что в Kolesa Group очень важно показывать не разовый результат, а постоянный, системный. Поэтому следующим этапом стало вовлечение топ-менеджмента, где она прокачала свой уровень принятия решений. Бизнес-показатели начали расти ещё круче:

KPI за полгода вырос на 80%. Такой перфоманс позволил ей получить грейд Middle 1.

Итоги

Не стоит чересчур вдаваться в детали при оценке. Потому что профессия product-менеджера очень обширная, и для работы над разными продуктами требуются разные навыки.

Результаты личностного и профессионального развития product-менеджера должны положительно влиять на рост бизнеса. И продакт должен обосновывать своё влияние на этот рост.