Недооцененный рынок: почему Coca-Cola верит в регион

С октября 2025 года региональный офис компании Coca-Cola в странах Центральной Азии и Кавказа возглавил Аджай Сохони, переехавший из Атланты (США) в Алматы. До этого он руководил штабом глобального операционного директора (COO) компании Энрике Брауна, который с 31 марта 2026 года станет генеральным директором The Coca-Cola Company. Сохони приходит в регион с серьезным опытом в области стратегии, развития бизнеса и трансформации крупных международных компаний: за его плечами работа в McKinsey, Alibaba Group и The Coca-Cola Company в Азии, Европе, на Ближнем Востоке и в США.

Аджай, в чем заключались ваши обязанности в качестве начальника штаба главного операционного директора Coca-Cola?

— В течение двух с половиной лет в этой роли я помогал руководить программой преобразований компании и управлять эффективностью работы всех девяти операционных подразделений, а также сорока крупнейших рынков компании — куда, кстати, входят Казахстан и Узбекистан, наряду с США, Бразилией, Мексикой, Китаем и другими.

Как сотрудничество с операционным директором повлияло на ваш подход к принятию решений, и какие уроки вы применяете сегодня в управлении франшизами в регионе Центральная Азия и Кавказ?

— Роль главы аппарата дала мне уникальную возможность увидеть, как принимаются решения на самом высоком уровне в глобальной компании. Работая рядом с управленцем такого уровня, становишься «шумовым щитом» — берешь на себя «огонь» и операционные детали, чтобы лидер мог сосредоточиться на стратегии и долгосрочном видении. В этой роли мне приходилось быть оператором, советником, связующим звеном и своего рода «усилителем» влияния руководителя — помогать выстраивать командную работу, обрабатывать большие объемы информации и, при необходимости, конструктивно оспаривать решения. Такой опыт формирует очень системный взгляд на бизнес и учит думать не только о функциях или рынках по отдельности, а о компании как о едином организме.

Управляя франшизами Coca-Cola в регионе Центральной Азии и Кавказа, я четко вижу роль этого подразделения в глобальных операциях компании, имею возможность сравнивать с другими регионами и понимаю, какие практики можно заимствовать оттуда, и чем наш регион может поделиться с ними.

В январе Coca-Cola привезла Кубок Чемпионата мира по футболу FIFA™ в Алматы и Ташкент. Как подобные события помогают компании выстраивать связь с локальными потребителями?

— Для Coca‑Cola такие события имеют гораздо более глубокий смысл, чем простая бренд‑активация. Это та самая «магия момента», благодаря которой наш бренд хорошо известен. Мы являемся партнером FIFA уже почти 50 лет, и футбол для нас — это мощное культурное явление, которое объединяет людей, формирует ценности и вдохновляет поколения. Тур Кубка стал знаковым событием: тысячи людей смогли увидеть главный трофей мирового футбола, почувствовать атмосферу чемпионата мира и прикоснуться к его истории.

Подобные проекты позволяют нам делать то, что Coca‑Cola умеет лучше всего — создавать моменты, которые люди запоминают надолго. Когда ты привозишь кубок, который обычно можно увидеть только в двух местах — или в музее FIFA в Цюрихе, или на финале чемпионата — ты не просто продвигаешь бренд, а создаешь воспоминание. Именно через такие эмоциональные и вдохновляющие события мы выстраиваем долгосрочные, искренние связи с людьми и сообществами, в которых работаем.

Какие основные достижения Coca-Cola вы можете выделить в 2025 году?

— Прошлый год ознаменовался как стратегическими инвестициями, так и укреплением присутствия бренда в регионе. Одним из ключевых событий стало открытие нового завода нашим партнером по розливу Coca-Cola Icecek (CCI) в Азербайджане, которое подчеркнуло важность этого рынка и было отмечено участием президента Ильхама Алиева. Также президент Казахстана посетил новый завод CCI в Шымкенте, отметив роль Coca-Cola в поддержке местного производства и экономического развития.

С точки зрения брендов и потребителей 2025 год был не менее значимым. Глобальная кампания «Share a Coke» («Эта Coca-Cola — для тебя») была успешно запущена на всех наших рынках, укрепив эмоциональную связь с потребителями и место Coca-Cola в повседневной жизни. Мы продолжили расширять ассортимент, выпуская новые продукты, адаптированные к местным вкусам, в том числе Fanta Гранат и Fusetea Клубника-дыня в Казахстане, Fanta Дюшес в Узбекистане и другие, а также новые объемы упаковок, предлагая потребителям более широкий выбор и удобство.

Как меняются предпочтения потребителей на рынках Центральной Азии и Кавказа? Как Coca-Cola использует местные вкусы или инновации для установления связи с потребителями?

— Хотя наши флагманские бренды, такие как Coca-Cola, Fanta и Fusetea по-прежнему доминируют благодаря высокой узнаваемости и доверию, мы наблюдаем явные региональные различия в моделях потребления, а также различия в зависимости от возраста и пола. Молодые потребители более открыты для новых вкусов, коммуникации брендов и экспериментов, в то время как люди постарше склонны больше полагаться на привычки и удобство. Осведомленность об ингредиентах и уровне сладости также постепенно растет, даже если это еще не является основным фактором, влияющим на покупку для большинства потребителей.

Климат, образ жизни и местные привычки влияют на предпочтения в напитках, однако некоторые фундаментальные факторы остаются неизменными. В конечном итоге решающим фактором остается вкус. Мы можем внедрять инновации в области здоровья, устойчивого развития и удобства — оптимизировать рецептуру, представлять новые упаковки и форматы, но если продукт не имеет отличного вкуса, его не купят второй раз. Поэтому мы инвестируем в инновации и локализованные портфельные стратегии для каждого рынка, а не используем универсальный подход для всего региона.

Coca-Cola уделяет особое внимание проектам устойчивого развития. Какие ключевые направления вы можете выделить в этом году?

— Для Coca‑Cola устойчивое развитие — это вопрос не корпоративной социальной ответственности, а непрерывности бизнеса. Мы продолжаем концентрироваться на наших ключевых приоритетах: водные ресурсы, отходы упаковки и экономическая инклюзия напрямую влияют на нашу «социальную лицензию на деятельность».

Вода становится все более значимой темой для региона, и здесь мы добились ощутимого прогресса: на наших ключевых рынках и в локациях с высоким водным дефицитом ежегодно реализуются соответствующие инициативы. Один из недавних примеров — Азербайджан, где более 1300 жителей села Марзандия впервые получили доступ к стабильному водоснабжению благодаря инфраструктурному проекту, обеспечивающему около 146 миллионов литров воды в год. В Казахстане в бассейне реки Ишим был реализован проект по устойчивому управлению агроландшафтами, направленный на сокращение потребления воды в сельском хозяйстве и повышение эффективности водопользования; в прошлом году этот проект получил президентскую премию «Парыз». В ближайшее время мы объявим о новых амбициозных инициативах по всему региону.

Подобные проекты, наряду с нашей 13‑летней программой по расширению экономических возможностей женщин и программой развития инфраструктуры по переработке отходов в регионе, демонстрируют наш долгосрочный подход к развитию сообществ, в которых мы работаем. Стоит отметить, что за последние 10 лет Фонд Coca‑Cola направил более 13 миллионов долларов США на социальные программы в регионе.

Регион Центральной Азии и Кавказа сталкивается с замедлением экономического роста на фоне глобальной неопределенности и внешних факторов, которые по-разному влияют на отдельные рынки. Как Coca-Cola учитывает эту макроэкономическую неоднородность при формировании стратегии в регионе и распределении инвестиций между странами региона?

— Действительно, мы ожидаем замедления в 2026 году на фоне общего спада мировой экономики. В ряде стран нашего региона экономическая активность тесно связана с внешними факторами — ценами на нефть, внешней торговлей, иностранными инвестициями и трудовой миграцией. Поэтому изменения в экономической ситуации у стран-ключевых партнеров напрямую отражаются на доходах домохозяйств и уровне потребления.

Я уделяю много времени анализу того, как по‑разному ведут себя отдельные рынки: то, что работает в Казахстане, может не сработать в Азербайджане. Моя задача — обеспечить достаточную гибкость, чтобы мы могли адаптировать инвестиции, ценовую политику и портфель продуктов для каждого рынка отдельно, а не управлять регионом по усредненной региональной модели. Именно поэтому мы инвестируем локально, быстро реагируем на изменения и настраиваем стратегии роста под конкретные рынки. Мы здесь всерьез и надолго.

Как компания планирует развиваться в регионе?

— Я искренне считаю, что этот регион недооценен. Здесь молодое, технологически продвинутое население, правительства, активно привлекающие иностранные инвестиции, и растущий средний класс с интересом к премиальным и локализованным продуктам. Мы с нашими партнерами-ботлерами работаем здесь уже три десятилетия — инвестировали более одного миллиарда долларов, открыли 15 заводов, создали тысячи рабочих мест и продолжаем развивать наше присутствие. В этом году ССI — наш крупнейший ботлер в регионе — начинает строительство нового завода в Актобе. Это говорит об уверенности в будущем региона.

Как проходит ваше обустройство в Алматы?

— Переезд стал для меня очень вдохновляющим опытом. Динамичная деловая среда города, потрясающая природа и открытость людей делают Алматы отличным местом для жизни и работы. Я особенно рад, что ко мне наконец-то присоединились жена и дочь, прямо накануне Наурыза. Новый год — новое начало! Мы позаботились о том, чтобы в нашем новом доме была дополнительная комната для гостей, ведь многие из наших друзей и родственников наверняка захотят открыть для себя этот регион, пока мы здесь.