Империя династии Шин: как дети известного бизнесмена развивают в РК корейский бренд

Южнокорейская компания BGF Retail, владеющая брендом CU (Convenience U), на протяжении нескольких лет изучала рынок Казахстана, вела переговоры с потенциальными партнерами, но безрезультатно. После нескольких неудачных попыток представители компании обратились к Андрею Шину — основателю компании «Шин-Лайн», известному в стране производителю продуктов питания. Вопрос нашел подходящего адресата: Шин, часто бывающий в Южной Корее, был знаком с CU и видел перспективу в развитии этого формата.

Воплощать идею в реальность начали дети Андрея Шина. Сначала младший сын Адриан предложил попробовать себя в ретейле, но инициативу перехватила старшая дочь Алина. Так проект CU стал частью семейного бизнеса, опирающегося на производственный опыт и внутреннюю преемственность.

Формат CU адаптирован под местного потребителя. Это не просто магазин у дома, а гибрид магазина и кафе, работающий 24/7. Сюда можно зайти за круассаном и кофе утром, ланчбоксом и напитком днем, перекусами или сладостями — вечером. Ассортимент выстроен под ритм городской жизни. «Наверное, это и привлекло нас, потому что мы всегда заходили в CU в Корее», — объясняет Алина.

Инфраструктура создается с нуля: распределительный центр, собственная кухня, логистика. Все, что лежит на полках — от сэндвичей до кимпабов, часто производится внутри группы компании. С первых дней работы магазина спрос был высоким, особенно на корейские закуски. Пришлось даже запускать круглосуточное производство некоторых товаров, например, треугольных кимпабов.

Like father like daughter

Андрей Шин — фигура в бизнесе опытная и хорошо известная. За его плечами десятилетия работы в пищевой промышленности, создание производственной базы, логистики, брендов. Но в случае с CU он сознательно отошел от привычной модели управления, доверив проект старшей дочери. Этот шаг стал частью более широкой стратегии передачи бизнеса следующему поколению.

«В тени дерево не растет, поэтому, если мы хотим, чтобы ребенок добился успеха, он должен попробовать самостоятельно повариться в бизнесе», — говорит Шин-старший. Именно этим принципом руководствовалась семья, передавая проект CU в руки Алины. Это был не просто старт новой линии бизнеса, но и эксперимент по доверию и выстраиванию автономного менеджмента внутри семьи.

На момент запуска CU Алина уже закончила обучение в Китае, свободно владела китайским языком, работала в закупках, занималась логистикой, взаимодействием с поставщиками. «Самая первая позиция была в отделе закупок», — вспоминает она. Но ретейл стал первым направлением, где она получила полный контроль.

«Мы решили дать дочери зону ответственности и в чем-то помогать, но не вмешиваться напрямую. Это было непросто. Отсутствие опыта и полного понимания — конечно, ты как родитель переживаешь. Но если не отпустить — ребенок не вырастет», — говорит Шин. Так сформировалась модель: самостоятельность дочери с возможностью обратиться за поддержкой, если потребуется.

Помощь была структурирована. Отдельные блоки — строительство, ремонт, юридические и административные вопросы — закрывали силами других подразделений группы. Алина погружалась в операционные задачи: подбор команды, внедрение стандартов, взаимодействие с партнерами из BGF, запуск новых форматов, контроль качества.

«Сначала казалось, будто тебя выкинули в океан. Но, когда чувствуешь поддержку, ты учишься, растешь и при этом стараешься доказать, что можешь сама», — рассказывает Алина. Она подчеркивает: принцип семьи — не злоупотреб­лять положением. Такой подход формирует доверие и уважение внутри команды — и со стороны других сотрудников, и со стороны семьи. При этом дома члены семьи стараются не обсуждать бизнес. «Как только мы переступаем порог дома, мы забываем о работе», — говорит Алина. Это правило не формальное — оно позволяет сохранять баланс, разграничивать роли отца и руководителя, дочери и операционного менеджера.

Передача CU дочери — это часть более крупной картины. Другие дети семьи Шин также вовлечены в бизнес. Младший сын занялся направлением специй, старший сын предложил развивать скупинг, направление продаж мороженого в шариках. «Дети защищают передо мной проекты. Чаще всего им это удается не с первого раза, и это правильно», — говорит Андрей Шин.

Производство как опора для ретейла

В отличие от многих локальных ретейлеров, которые строят бизнес исключительно на закупках и перепродаже, семья Шин изначально выстраивала сеть CU на фундаменте собственного производства. Эта стратегия дала возможность контролировать ассортимент, стоимость, логистику и качество на каждом этапе. Более того, магазины стали полноценной площадкой для продвижения своих же брендов — от мороженого до кимпабов.

«Мы производители мороженого, полуфабрикатов, лапши быстрого приготовления, молочной продукции. Связка «ретейл + производство» работает на синергию: новый канал сбыта дает стимул для расширения продуктовой линейки, а наличие готовой инфраструктуры снижает зависимость от внешних поставщиков», — говорит Андрей Шин.

Ассортимент CU включает практически всю линейку мороженого «Шин-Лайн», а также масло и свежие полуфабрикаты: тесто, пельмени, вареники. Кроме того, в оборот вошли продукты, созданные специально под формат магазинов шаговой доступности, — ланчбоксы, треугольные кимпабы, сэндвичи, рамен и широкий выбор напитков. Все продукты создаются с расчетом на скорость, удобство и доступность.

«Мы стараемся, чтобы и еда, и напиток вместе стоили не больше 2500 тенге. Это средняя сумма, которую человек готов потратить на перекус», — объясняет Алина. В основе такого подхода лежит аналитика потребления и динамики покупательского поведения в Алматы. Команда CU проводила собственные исследования, определяя, какие позиции пользуются спросом и какие ценовые пороги комфортны для разных групп клиентов. При этом к ценообразованию здесь подходят системно. Продукцию выпускают внутри группы, логистика централизована, ассортимент оптимизирован под быструю реализацию. Вся цепочка, от рецептуры до выкладки на полке, контролируется командой. Это позволяет сохранять высокое качество при сравнительно низкой розничной цене.

Кроме местных поставщиков в сети присутствует и собственный импорт. У CU заключены прямые контракты через BGF, в первую очередь это касается напитков и специфической корейской продукции. Ключевые товарные категории, ранее доступные только в ресторанах, теперь стали частью повседневного рациона. «Кимпабы, рамен, онигири — раньше это было вне бюджета. Мы сделали эти товары доступными для всех», — рассказывает Алина.

Ассортимент формируется в постоянном диалоге с корейским партнером. BGF помогает отслеживать тренды, делится статистикой из других стран, таких как Монголия и Малайзия. Команда CU также активно изучает международный опыт, путешествует, посещает магазины и анализирует, какие продукты востребованы в разных культурах. «Мы друг у друга учимся», — говорит Алина.

Ключевая особенность CU — построение системы, в которой каждый новый магазин усиливает как ретейл-направление, так и производственную часть бизнеса. Магазины создают спрос, производство — предложение, логистика — быструю доставку, а потребитель — мгновенную обратную связь. Такая структура позволяет не только стабилизировать финансовые потоки, но и управлять ассортиментом с максимальной гибкостью. Например, новый вкус мороженого или линия закусок сначала появляется в CU, а уже потом — при успешной апробации — масштабируется.

Экспансия и экономика проекта

Сегодня в Казахстане работает 40 магазинов CU, и все они расположены в Алматы. Это осознанное решение: семья Шин рассматривает родной город как тестовую зону, в которой проще выстраивать операционные процессы, отлаживать логистику и анализировать поведение покупателей. Только после полного охвата Алматы сеть начнет выходить в другие регионы страны.

«Вначале мы хотим полностью обосноваться в Алматы, так как это наш родной город, родной рынок, где мы себя очень хорошо чувствуем», — объясняет Андрей Шин. Следующим шагом станет выход в Астану, а затем и в другие города Казахстана. План на ближайшее время амбициозный: до конца года команда рассчитывает открыть от 100 до 120 магазинов. Однако даже это количество не позволяет выйти на точку безубыточности. По расчетам основателей, выйти на окупаемость можно лишь при наличии 200–300 активных точек. Это подтверждает высокую капиталоемкость проекта, особенно учитывая, что формат CU — это не просто торговая точка, а мини-кафе с готовой продукцией, кухней, оборудованием и системой быстрой замены ассортимента.

Привлекаемые инвестиции — преимущественно заемные средства. Шин подчеркивает: команда активно работает над тем, чтобы бизнес развивался за счет комбинированной финансовой модели. «Сегодня экономическая ситуация нестабильная, на нас влияет ситуация в мире, но бизнес в рознице возможен, если ты умеешь управлять и понимаешь, как устроен спрос», — говорит он.

Яркое визуальное оформление, узнаваемый бренд, открытая выкладка готовой еды, быстрый оборот — все это делает магазины CU заметными на фоне даже крупных конкурентов. Семья Шин осознанно пошла на риски, которые оказались непосильными для других. «Даже крупные сети не пошли в этот формат, а мы увидели в нем экономику и бизнес», — говорит Андрей Шин.

Технологии, лидерство и будущее

Значительное внимание в развитии сети уделено технологиям. Цифровизация процессов, внедрение автоматизации, контроль через системы — неотъемлемая часть бизнес-подхода, сформированного в группе компаний семьи Шин. Особенно в условиях роста масштабов и увеличения количества магазинов. В планах на ближайшее время усиление логистики и автоматизация складов. CU переходит от ручного управления запасами к цифровой модели с отслеживанием остатков, интеграцией поставок и прогнозированием спроса. «У нас логистика только сейчас начинает работать. Мы открыли распределительный центр и постепенно будем запускать все процессы», — говорит Алина.

Компания «Шин-Лайн» принимает участие в социальных инициативах, занимается благотворительностью, помогает молодежи, организует обучение сотрудников. В CU параллельно с ростом сети также идет и эволюция внутренней культуры. Команда проходит обучение, внедряются стандарты, выстраиваются процессы. Алина признается: раньше ей было тяжело делегировать полномочия, но со временем пришло понимание, что эффективность строится на сотрудниках. «Сначала ты все хочешь делать сама, потом понимаешь: так не работает. Важно уметь доверять, но при этом и проверять», — говорит она.

Наряду с выходом в другие регионы в планах команды CU запуск новых форматов, расширение производственной базы. Ключевым критерием при этом остается устойчивость: компания не ставит цель расти любой ценой.

Формат, пришедший из Кореи, стал в Казахстане самостоятельной экосистемой, объединяющей семейное управление, локальное производство, цифровизацию, кадровое развитие, культурную адаптацию. В бизнесе семьи Шин сочетается рациональность и интуиция, строгость и гибкость, масштаб и внимание к деталям. В этом синтезе и кроется формула устойчивого роста. CU в Казахстане — это не только об экспансии, но и о передаче. О передаче опыта, культуры, ответственности. От поколения к поколению. От идеи — к структуре. От семейного решения — к национальному бренду.