Что может дать большим компаниям founder mode и как перейти в этот режим

Founder mode — это подход, в котором руководитель управляет бизнесом или подразделением как основатель. Он глубоко вовлечен во все аспекты бизнеса, принимает быстрые решения, фокусируется на создании продукта и ценности для пользователя, а не на делегировании через менеджерскую иерархию. Я отвечаю за IT-инфраструктуру основных финтех-продуктов и хотел бы рассказать, как founder mode помог мне за год увеличить эффективность команды.

Одна из основных задач состоит в том, чтобы ускорить принятие решений и сократить количество согласований, поэтому скорость и гибкость — основа, вокруг которой строится founder mode. Они отличают данный подход от традиционного корпоративного стиля управления, который ориентирован на минимизацию рисков, подразумевает регламентированные процессы и долгие циклы планирования.

Приведу простой пример: в корпоративной среде у департаментов есть ключевые метрики на период, например Gross Merchandise Value (GMV) или количество пользователей. Их невыполнение может привести к серьезным последствиям для ответственных менеджеров.

В «режиме основателя» руководителя в первую очередь интересует выживание и масштабирование бизнеса или продукта, а метрики можно быстро пересмотреть, если изменилась рыночная ситуация, потому что результат важнее цифр.

Внедрение founder mode требует продуманного подхода, касается каждого сотрудника, поэтому шаг, с которого я рекомендовал бы начать процесс, — поговорить с командой о причинах изменений. Это может быть кризис, рыночные угрозы (например, нагоняют конкуренты), появление новых возможностей, которыми нужно быстро воспользоваться, таких как искусственный интеллект. Генеральный директор Airbnb и пионер founder mode Брайан Чески переключился на этот режим, чтобы спасти компанию в период пандемии.

Founder mode повлияет на каждого, поэтому рассказывать про изменения нужно всем сотрудникам. Если люди не понимают причин перехода, они будут пытаться вернуть привычные процессы. Но при переходе в founder mode приоритеты сдвигаются чаще, решения принимаются быстрее. А еще в founder mode нормально менять курс, если нашелся более простой путь к результату. Такие нововведения могут вызывать вопросы у сотрудников, привыкших к долгосрочному планированию.

Второй важный шаг к founder mode — аудит текущего состояния бизнес-процессов. Руководителю нужно понять, на что у команды уходит больше всего времени и какие участки можно оптимизировать. Для этого придется глубоко погрузиться в основные бизнес-процессы и прописать последовательность действий.

В этом поможет сбор обратной связи. Поделюсь примером из своей практики: в моей команде процесс PBR (Product Backlog Refinement, уточнение бэклога продукта) состоял из двух стадий. Помимо него проводились встречи для обсуждения итогов, демовстречи для демонстрации результатов работы, ежедневные встречи, так называемые дейлики, для синхронизации и отчетности. Формально процесс выглядел правильно, но сотрудники признались: большое количество созвонов перегружает рабочий день, дейлики слишком частые и затянутые, демо — формальные, а двухстадийный PBR часто превращается в обсуждение ради обсуждения.

«На берегу» следует обозначить и четкие правила игры, прописать, когда лидер подразделения сам принимает решение, а когда согласовывает с руководителем. Обычно команда отвечает за вопрос «как», а руководитель — на вопросы «что» и «почему». При этом последний должен четко понимать, из чего состоит это «как?», ведь одна из его важных задач в founder mode — устранять препятствия и не допускать появления барьеров в коммуникации.

Рассмотрим пример: руководитель принимает решение о необходимости выполнить задачу и определяет ее приоритет. Он не обязан озвучивать детали реализации, но должен знать их. Ему нужно простым языком донести до команды, почему задача важна для бизнеса сейчас, какой результат необходимо достичь в цифрах и оценить его через метрики.

Барьеры невозможно устранить без открытости, поэтому важный шаг на пути к founder mode — наладить процесс сбора обратной связи. Сотрудники должны честно говорить о проблемах. Этот пункт существует в культуре многих крупных компаний, но в founder mode он возводится в абсолют.

Например, в моем подразделении есть практика no-bullshit review. После официального performance review мы с другим топ-менеджером проводим дополнительную сессию, на которой сотрудники могут анонимно задать любые вопросы. Мы отвечаем на них без подготовки. Открытое обсуждение показывает, что трудности не нужно скрывать. Честная обратная связь открывает двери для оптимизации. В приведенном выше примере с чрезмерным количеством созвонов мы изменили процесс: РRB привязали к уровню загруженности команды новыми задачами, а не к календарю, а на дейликах стали обсуждать только барьеры и ключевые сдвиги.

В founder mode наем становится одной из ключевых задач. В моей команде мы никогда не замораживаем процесс поиска и отбора персонала, постоянно поддерживаем контакт с потенциальными кандидатами внутри компании и вне ее. Мы участвуем во всех мероприятиях, где можно встретить перспективного специалиста. Даже если это корпоративный стендап — представители моего подразделения выйдут на сцену, а потом пообщаются с коллегами в зале. Строим прочные отношения с рекрутерами и всегда откликаемся на просьбы помочь другим департаментам. Отмечу, что нанимать нужно только лучших, но с ценностями, которые разделяют в вашей компании. Условный разработчик может быть в 10 раз сильнее других кандидатов, но не разделять систему ценностей команды — работать только автономно, не делиться знаниями, не чувствовать ответственности за продукт. Такой кандидат в лучшем случае не сможет реализовать свой потенциал, в худшем — будет вставлять палки в колеса остальным.

Founder mode подходит не всем. Руководитель должен быть зрелым, иначе велик риск перейти на микроменеджмент и не заметить этого. Главная задача — найти баланс между личным вовлечением и доверием команде, не замыкая все решения на себе. В этом поможет четкое формулирование ожидаемого эффекта в бизнес-метриках, обеспечение прозрачности с точки зрения зон ответственности, толерантности команды к ошибкам и культуры ранней эскалации — «не молчи, если видишь проблему».

Выходить из режима founder mode можно в стабильные периоды, когда компании не нужно справляться с угрозами. Однако немногие лидеры, которые эффективны в кризис, могут так же грамотно управлять командой в спокойное время. Способность в нужный момент выключить founder mode и вернуться к более традиционному стилю менеджмента без ущерба для бизнеса — признак уникального, сильного руководителя.