Почему казахстанцы хотят работать в Air Astana

46091

Об этом рассказала Евгения Ни, вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам

Евгения Ни
Евгения Ни
Фото: архив пресс-службы

Евгения, на протяжении многих лет Air Astana является одним из самых привлекательных работодателей в Казахстане, что подтвердило недавнее исследование рекрутинговой компании Ancor. Какие основные аспекты привлекают сотрудников в компанию?

- Наши внутренние исследования выявили несколько ключевых факторов, которые привлекают сотрудников. Во-первых, это бренд, репутация, финансовая стабильность и высокие стандарты в сервисе и безопасности. Мы гордимся тем, что в истории компании не было ни одного случая задержки выплаты заработной платы сотрудникам, даже в самые трудные времена. Во-вторых, это наша корпоративная культура. У нас очень тщательный подход к подбору персонала, и мы приглашаем в команду только тех, кто разделяет наши ценности и стремится к совместному развитию. И, конечно, перспективы карьерного роста. Для наших сотрудников важно, что в компании есть возможности для развития и карьерного роста. При этом коллеги растут не только внутри своих обязанностей, но и пробуют себя в различных департаментах.

В исследовании Ancor Air Astana признана самой привлекательной компанией в транспортном секторе страны и второй по привлекательности среди 84 крупнейших по численности персонала компаний, работающих в Казахстане.

Air Astana в 2022 и 2023 годах бьет собственные рекорды по пассажироперевозкам. Также авиакомпания очень активно наращивает флот. В связи с резко возросшими объемами работы насколько сложно найти новый персонал?

- После снятия всех ограничений пандемии рост пассажиропотока наблюдался во всем мире. А так как во время кризиса мы не сократили в Казахстане ни одного сотрудника, мы смогли справиться с вызовом с наименьшим воздействием на операционную деятельность.

В целом же авиация в Казахстане, к сожалению, не самая популярная индустрия. Это, несомненно, создает определенные сложности при поиске персонала. Несколькими годами ранее мы провели широкомасштабную информационную кампанию по популяризации авиационных профессий – бортпроводников, пилотов, инженеров. Сейчас же мы в основном активно взаимодействуем со школами и университетами по всей стране, разрабатываем программы стажировки в разных департаментах и даем таргетированную рекламу в социальных сетях.

Уже много лет у вас действует программа Ab-Initio, по которой вы обучаете будущих летчиков. Какие еще специалисты у вас в дефиците и кого вы обучаете сами?

- Программа Ab-Initio стартовала в 2008 году, и с тех пор мы успешно обучили профессии пилота более 270 казахстанцев, из которых 65 уже стали капитанами воздушных судов.

В 2018 году мы также запустили программу по подготовке авиамехаников с получением международных лицензий. Программа предоставляет возможность кандидатам старше 18 лет получить востребованную профессию всего за полтора года и с дальнейшим трудоустройством в Air Astana.

Своих бортпроводников мы также обучаем с нуля. Обучение длится два месяца и включает в себя два основных блока – безопасность и сервис. Желающих устроиться в компанию бортпроводником много, но проходят, к сожалению, не все. Знание государственного и иностранных языков, стрессоустойчивость, умение работать в команде, отличное физическое здоровье и умение плавать – лишь некоторые из требований, предъявляемых к кандидатам.

Компания вкладывает много ресурсов в развитие своих специалистов. Мы хотим, чтобы как можно больше молодых людей в Казахстане смогли получить престижную авиационную профессию и построили успешное будущее вместе с нами. Это не только способ расширения горизонтов для молодых кадров, но и наш вклад в будущее авиационной отрасли Казахстана.

Выпускники программы Ab-Initio
Выпускники программы Ab-Initio
Фото: архив пресс-службы

Для ваших сотрудников корпоративная культура не пустой звук. Многие действительно гордятся тем, что работают в авиакомпании. Как прививается эта культура?

- Наши миссия, цели и ценности являются фундаментом нашей корпоративной культуры. Мы придаем им особое значение, не ограничиваясь их перечислением при принятии новых сотрудников. Мы строим все процессы – от отбора и обучения до поощрения и повышения - основываясь на наших ценностях. Единый учебный центр и унифицированные программы развития для руководителей позволяют нам доносить наши ценности до всех сотрудников. Немаловажную роль в укреплении корпоративной культуры играет и высшее руководство, которое своим примером вдохновляет и мотивирует сотрудников следовать принципам и ценностям авиакомпании.

Расскажите о ваших базовых принципах при построении корпоративной культуры.

- Одна из стратегических целей компании звучит так: мы привлекаем, оцениваем, вознаграждаем сотрудников по заслугам и предоставляем каждому возможность максимальной реализации своего потенциала. Исходя из этой цели, кадровая политика Air Astana базируется на следующих пяти основных принципах.

  • Меритократия: подход, основанный на привлечении, удержании, вознаграждении и продвижении по карьерной лестнице сотрудников на основе их профессиональных способностей и результативности. Это позволяет компании быть привлекательным работодателем и эффективной организацией.
  • Прозрачность и честность: компания действует открыто в отношении своих кадровых процессов. Это создает основу для справедливых и взаимовыгодных отношений между компанией и ее сотрудниками, формирует доверие и поддерживает корпоративную культуру.
  • Равные возможности и уважение к разнообразию: компания создает одинаковые условия для всех работников, независимо от пола, возраста, национальности, расы, вероисповедания и других аспектов. У нас нет места дискриминации.
  • Социальная ответственность: проявляя заботу о своих сотрудниках, компания создает благоприятную рабочую обстановку, обеспечивая безопасные и здоровые условия труда, стремясь к нулевому травматизму на рабочем месте, предоставляя доступ к образовательным программам, профессиональному и карьерному развитию. Мы несем социальную ответственность не только перед сотрудниками, но и перед обществом, развивая экологические и социальные программы. 
  • Адаптивность и гибкость: компания следит за изменениями на рынке и в бизнес-среде, готова адаптироваться к новым требованиям и вызовам.

Брали ли вы за образец какие-то решения из международной практики?

- Корпоративная культура в каждой компании уникальна, поэтому сказать, что мы ориентировались на кого-то конкретно, я не могу. Но вся наша управленческая команда в HR имеет международную сертификацию, и это, конечно, помогает нам в построении не только культуры, но и всех остальных процессов, связанных с управлением персоналом, по международным стандартам.

Расскажите, какие нефинансовые инструменты стимулирования персонала используют в компании.

- В 2014 году мы запустили ежегодную программу признания HEART Awards, в рамках которой мы всей компанией выбираем 150 лучших сотрудников, всегда руководствующихся ценностями HEART (Hospitable - гостеприимность, Efficient – эффективность, Active – активность, Reliable – надежность, Trustworthy - доверие). По итогам голосования 20 лучших сотрудников награждаются путевками «все включено» для всей семьи.

Фото: архив пресс-службы

С 2017 года у нас работает онлайн-система благодарностей – любой сотрудник может выразить благодарность своему коллеге за хорошо выполненную работу. И если в самом начале мы отправляли не более 300 благодарностей в месяц, то сегодня эта цифра выросла до 1500, что свидетельствует о росте вовлеченности сотрудников. В производственных департаментах также существуют свои локальные программы нематериального стимулирования сотрудников.

Какими примерами историй успеха среди сотрудников компании вы могли бы поделиться?

- Многие сегодняшние топ-менеджеры компании начинали свой путь с рядовых позиций. К примеру, Ерболат Байсалыков начал свою карьеру в Air Astana в 2004 году с должности бортпроводника. Потом он работал в коммерческом департаменте специалистом по бронированию, а также в департаменте продаж. А сейчас он - старший вице-президент по управлению доходами и коммерческому планированию. Елена Обухова пришла в компанию еще раньше – в 2001 году. Начинала свой путь с офис-менеджера, затем перевелась в наземную службу, выросла с агента по обслуживанию пассажиров до менеджера в аэропорту Алматы. Затем перевелась в департамент бортового обслуживания и в 2022 году его возглавила.

Как сотрудники находят баланс между работой и личной жизнью?

- Основная часть наших сотрудников – это пилоты, инженеры, бортпроводники, агенты по обслуживанию пассажиров. Их рабочий день заканчивается с окончанием смены или рейса, а время отдыха четко регламентировано. К примеру, согласно требованию безопасности полетов, после выполнения рейса пилоту или бортпроводнику предоставляется минимум 12 часов отдыха. В это время никто из компании сотрудников не беспокоит. Кроме того, ежегодный отпуск пилотов составляет 40 дней, а у бортпроводников – 50.

Также у нас есть специальное мобильное приложение, в котором пилоты или бортпроводники фиксируют свое самочувствие на каждом этапе полета, что помогает определить степень сложности рейса и более эффективно составлять расписание для сотрудников.

Фото: архив пресс-службы

Судя по публично объявленным планам авиакомпании, в ближайшее время вы ожидаете продолжение активного роста. Какие вызовы в связи с этим стоят перед HR-командой Air Astana?

- Мы будем и дальше поддерживать качественные отношения с сотрудниками и улучшать процессы обучения и развития, чтобы обеспечить успех нашего растущего коллектива и способствовать достижению стратегических целей компании. Наш приоритет - поддерживать открытую коммуникацию и обеспечивать доступ к информации и образовательным ресурсам, которые помогут нашим сотрудникам эффективно решать возникающие задачи и развиваться вместе с компанией.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить