Александр Емешев: У меня есть инструкция, как НЕ надо открывать необанк

17874

Своей экспертизой делится сооснователь Vivid Money – берлинского необанка с 500 тысячами клиентов

Александр Емешев
Александр Емешев
Фото: личный архив

Александр Емешев, сооснователь Vivid Money, в беседе с экспертом Digital Donut Айнур Темирханкызы рассказал об опыте открытия необанка в Европе – необходимой амбициозности, финансовых вливаниях, возможных подводных камнях.

Vivid Money – берлинский необанк с 500 тысячами клиентов. Это универсальное финансовое приложение, которое, помимо основных услуг по управлению финансами, дает возможность инвестировать в акции и криптовалюту. На данный момент компания оперирует в четырех странах – Германии, Франции, Италии и Испании, всего было привлечено более 200 млн евро от инвесторов.

Александр, ваш банк появился еще в 2019 году. Есть ли преимущества и отличия в работе на европейском рынке относительно российской и казахстанской систем? Если да, то в чем и какие?

– Всё зависит от того, есть у вас лицензия или нет. Если нет лицензии, то напрямую не являетесь поднадзорной компанией. Косвенно да, потому что если работаете с партнером (не имеете личной лицензии), то в большинстве случаев твоим регулятором становится твой банк-партнер. Косвенно тоже регулируются, но это совершенно другой надзор.

Европейский рынок очень удобный: получив лицензию в одной стране, можно предоставлять услуги по всему региону. Это огромный плюс. Но есть нюансы – в каждой европейской стране действуют свои правила получения лицензии – есть свои финансовые регуляторы, общие правила. Всё это влияет на процессы – от онбординга новых клиентов до маркетинга и обслуживания продуктов.

Важный момент – наличие лицензии. Если у необанка нет собственной лицензии, то напрямую он не является поднадзорной компанией. В большинстве случаев регулятором становится банк-партнер. Например, мы базируемся в Германии, но довольно быстро вышли на Францию, Испанию и Италию, так как у нас уже был кредит доверия. В каждой отдельной стране мы изучали налоговое законодательство, юридические особенности, требования регуляторов.

Первый шаг – изучение и анализ рынка. Казалось бы, это очевидный этап, но именно его на практике часто упускают. Простой пример. В Западной Европе банки не играют весомой роли в жизни людей. Отношение к ним такое же, как в Казахстане к телекомам. Почему так? Базовые потребительские потребности закрываются банком без участия клиента – автоматически. В Казахстане мы постоянно пользуемся банковским приложением: при оплате коммунальных услуг, сотовой связи, обучения, при погашении кредита, переводах, использовании QR-кода в магазине и так далее. В Европе клиент открывает счет в банке, если хочет что-то оплатить (налоги, коммунальные счета, страховку и т. п.), предоставляет номер счета, и компании или госорганы уже сами списывают нужные суммы.

На Западе люди воспринимают банки, как граждане России и Казахстана – телекомы. Мало кто обращается с вопросами в службу поддержки и тем более звонит.

Есть еще одно отличие – в бережном и даже строгом отношении к персональным данным. Но и у этой медали две стороны: с одной, права граждан максимально защищены, с другой, статистика последних пяти лет показывает потери в digital-позициях. Ведь любые прогрессивные продукты строятся на персональных данных. Для обработки информации приходится применять более трудозатратные способы. Именно поэтому Китай и страны СНГ лидируют в этом вопросе, у них другой подход.

Вы затронули тему лицензии, расскажите больше о разнице запуска необанка с лицензией и без нее и на какой бюджет стоит рассчитывать?

– Наличие лицензии напрямую влияет на бюджет, который закладывается при открытии. Есть маленькие банки, которые запускаются минимум с одним, максимум с десятью миллионами долларов, и при этом нормально существуют. Да, большинство из них не очень прибыльны. Но при этом у них настолько небольшой gap в доходах и расходах, что его можно схлопнуть и выйти на прибыльность в маленьком масштабе.

Если мы говорим о большом бизнесе, то это лицензия и десятки миллионов долларов на команду, маркетинг и привлечение клиентов. Капитал необходим как для выполнения стандартов, так и для формирования команды (от CEO до операционного директора). Эти цифры включают разработку с нуля. Большим плюсом будет наличие на старте имеющегося софта. Неочевидная, но важная часть затрат в создании необанка – маркетинг. Для существования необанка нужны клиенты, а это – автоматически – бюджет на их привлечение и удержание.

Необязательно с самого начала охватывать все. Это сложно и финансово невыгодно. Можно получить лицензию на одну из активностей, чтобы потом постепенно ее расширять.

Раньше много банковских лицензий выдавалось в Литве. К примеру, именно там получил свою лицензию банк Revolut. Она позволяла выпускать и открывать счета и карточки, осуществлять переводы, платежи и кредитование, но не давала прав заниматься брокерской деятельностью – для этого  необходима отдельная лицензия.

Большие деньги при запуске – тоже не гарант успеха. Vivid Bank суммарно привлек более 200 млн евро и значительную часть денег инвестировал в работу с партнером, получил собственную лицензию и запустил большое количество продуктов.

Расскажите подробнее про путь Vivid Money.

– Мы решили идти двумя путями параллельно – работать с партнерами и ждать получения лицензий на разные виды бизнеса: брокерские услуги, криптовалюта и так далее. Сейчас у нас есть лицензии в Италии на предоставление услуг по крипторынку, в Нидерландах – на обслуживание рынка акций и инвестиций.

Лицензии в Нидерландах, Германии, Франции или Австрии имеют и психологический аспект из-за отличной репутации. Наше сотрудничество с партнерами из Германии дало нам определенный кредит доверия для европейцев. В понимании многих немецкая компания, значит, надежная.

Артем Яманов и Александр Емешев - сооснователи финансового универсального приложения Vivid Money
Артем Яманов и Александр Емешев – сооснователи финансового универсального приложения Vivid Money
ФОТО: личный архив

Софт нам пришлось писать с нуля. Несмотря на то, что мы с Артемом работали ранее в «Тинькофф», и на старте у нас теоретически была возможность договориться об использовании определенных наработок, нам это показалось бессмысленным. Софт у «Тинькофф» не коробочный, он писался для себя, и выдернуть оттуда хоть что-либо просто невозможно. Плюс, не стоит забывать, что в Европе абсолютно иные регуляторная среда и закон о хранении персональных данных. Поэтому всё создавалось с самого основания. И это неплохо – есть замотивированная техническая команда, нет legaсy (код, перешедший по-наследству. – Прим. ред.), можно брать на вооружение всё самое лучшее и создавать свой уникальный софт.

Сейчас, спустя три года и сотни грабель, я бы дал себе и остальным один совет – подождать полгода-год, получить собственную лицензию и небольшой командой запустить продукт.

Почему вы не верите в долгосрочное партнерство?

– С одной стороны, рынок развит, и есть большое количество финансовых провайдеров, которые готовы предоставить возможности для моментального запуска продукта. С другой, продукт упирается в ограничения от партнера. А это влияет на скорость развития и реакции, гибкость выпускаемых продуктов, реалии рынка. Ну и, конечно, партнерство – это дополнительный расход.

В любом случае нам удалось сделать главное – мы выстроили процессы и придерживаемся собственной бизнес-логики. Процессинг, трейдинговая платформа, контроль качества и гибкость продукта – всё это в наших руках.

От чего еще можно предостеречь?

Прошлый год был сложным, и мы совершили много ошибок, которых можно было избежать. Одна из них – мы были слишком уверены в себе.

Эту уверенность нам внушал и сам рынок. Вспомните, в 2019, 2020 и 2021 годах привлекать деньги инвесторов было гораздо легче, и мы вкладывались в разработку, показывая фантастическую скорость вывода продуктов на рынок. В неделю у нас выходило по два релиза с новыми фичами. Но так ли это было необходимо? Удивительно, но факт: что-то мы запустили слишком рано. Продукт был хорошим, просто несвоевременным – без достаточного количества аудитории. Мы создавали вещи, которые должны делать компании возрастом 5-6-7 лет. Когда уже сформирована большая клиентская база,  продукты окупаются. Какие-то из наших продуктов не окупились. Конечно, мы рассчитывали, что добежим до миллиона и всё будет хорошо. Но рынок поменялся, поэтому это не сработало, пришлось перестраиваться.

Расскажите о своем росте и привлечении инвестиций. Какие этапы вы прошли, и что важно учитывать на каждом из них?

– Я не специалист, но поделюсь собственным опытом. Стандартная градация выглядит так: seed, pre-seed-раунды, series A, B и так далее.

Мы попали на то самое время, когда уже на этапе seed-раунда вкладывались не сотни тысяч евро, а миллионы. Причем часто в компании, которых еще не было на рынке, иногда даже без готового продукта. Сейчас рынок изменился, стал более здравым. Размеры раундов составляют сотни тысяч, миллионы и – крайне редко – десятки миллионов евро. Плюс, вклад делают в существующие продукты. Компании может не быть на рынке, но учитываются основные факторы. Это готовый продукт, сформированная команда и готовность к запуску.

На первом этапе инвесторы смотрят на команду и фаундеров – насколько они хороши. Люди – единственная понятная на этом этапе составляющая. Инвесторам важно понять: можно ли положиться на команду, будет ли она решать проблемы, когда те появятся, насколько надежны сотрудники.

Следующий этап – series А. Уже есть product market fit, виден трекшн, появляются клиенты, которым действительно интересен опыт пользования продуктом. На этом этапе для инвесторов показательны трекшн, сам продукт и первые цифры.

Во время раунда series В собираются деньги на рост. Есть и продукт, и рабочая бизнес-модель. И инвесторы смотрят, насколько модель масштабируема и с какой скоростью может расти. Измеряемость масштабируемости заключается в возможности  компании увеличить количество клиентов. Легко собрать пять тысяч клиентов, а вот с двумя миллионами нужно серьезно поработать.

Во время series С раунда деньги продолжают собирать на рост. В это время некоторые инвесторы смещают фокус с роста дохода на рост прибыли. Возможно, компания еще не прибыльна полностью, но есть тенденция на прибыльность в недалеком будущем. И инвесторы финансируют в привлечение клиентов, чтобы компания могла приносить больше прибыли в перспективе.

В начале 2022 года, когда вы объявляли раунд финансирования, вы озвучили цель в миллион пользователей. Сейчас у вас полмиллиона клиентов. Какие есть цели по привлечению клиентов в 2023 году?

– Мы не ставим себе такой цели. Раньше она была, сейчас ее нет. Это связано с глобальным циклом. Когда Центробанк начал поднимать ставки, деньги инвесторов стали дорожать. Поэтому инвесторы действуют осторожнее. Мы сменили свои планы с роста клиентов на рост прибыльности. И первым шагом в прошлом году для нас как для неприбыльной компании было тратить как можно меньше денег.

Мы сократили размер кешбэков, целенаправленно закрыли большое количество счетов, карт и договоров с клиентами, которые или оказались неактивными, или не приносили денег. Сейчас этот процесс немного замедлился. Но наша цель на сегодня – не количество клиентов, а прибыльность портфеля клиентов.

Как вы можете описать своих клиентов? Почему они выбирают вас?

– Для привлечения пользователей мы сформировали большое количество разных продуктов. Мы создали не просто банк, мы предоставили клиентам массу возможностей: мультивалюты, различные счета, выпуск карточек и так далее. К нам идут люди, которые хотят с легкостью управлять своими деньгами, но не могут это сделать в своем текущем банке. Кто-то приходит ради кешбэка. Кому-то, а сейчас подрастает именно такая аудитория, интересна криптовалюта.

Ядро нашей аудитории – люди от 25 до 45 лет, технически подкованные, живущие в основном в городах, часто – наемные сотрудники. Так как наш продукт – мобильное приложение, наша аудитория на «ты» с мобильными приложениями.

Вы сказали, что в прошлом году резали косты. Что именно вы оптимизировали?

– В первую очередь всегда режут маркетинг. Это, конечно, не мгновенный, а многоступенчатый процесс. Когда речь идет о привлечении клиентов, мы считаем все расходы – и маркетинговые, и операционные. В операционные входят выпуск карты, ее доставка, обслуживание и так далее.

Также мы закрыли продукты, которые не выстрелили. Часть из них не сработала потому, что была рассчитана на аудиторию сильно больше той, что у нас имелась, другая часть – потому что мы ошиблись в своих ставках.

Конечно, пришлось прощаться и с людьми. Много потерь случилось при переезде, нам пришлось сократить команду, иногда – излишне. Например, были прекрасные разработчики закрывшегося проекта, которые не захотели переходить в новый. На данный момент процесс более или менее устаканился. У нас четыре основные локации: Берлин, Амстердам, Кипр и Алматы (где находится tech hub).

С учетом оптимизации сколько сейчас стоит один клиент?

– Как бы ответить так, чтобы не помочь тем, кто будет читать (смеется)... Когда мы сфокусировались на прибыльности, то максимально урезали траты, поэтому у нас низкий кост на привлечение клиента – сильно меньше 50 евро. Нам важно другое –  чтобы новые клиенты были такими же активными, как те, что уже есть. Поэтому мы плотно занялись cross-сейлом. Считаю, это одна из наших сильных сторон.

Это как маркетинговая, так и продуктовая работа. Чем больше ты продал продуктов, тем выше доход. Простая формула, которой надо пользоваться.‍

Какие продукты хотите еще предложить? На чем планируете зарабатывать?

– Кредитные карты и другие кредитные продукты. Также инвестиционный бизнес. Кроме того, в августе прошлого года мы запустили фриланс-банкинг – банк для фрилансеров. В планах – его развитие. Первый блин был немного комом, сейчас мы проводим работу над ошибками – там будет много нового.

В этом году мы планируем выйти на операционную прибыльность. Транзакционный бизнес может работать тогда, когда есть альтернативный мощный бизнес, который тянет остальных. Например, это может быть инвестиционный бизнес. Мы запустили его позже других и выбрали не совсем правильный set up, поэтому пропустили большой мировой хайп. То же самое – с криптовалютой. Частично мы поймали волну, но потом крипта упала и пока не успела подняться. Мы верим, что в долгосрочной перспективе она вернет свои позиции, но делать на это ставку нельзя. Поэтому мы активно развиваем свои комиссионные – как с банкинга, так и с подписок. Когда пойдет рост рынка, мы начнем зарабатывать. Но опять, только на это надеяться не стоит. У нас есть кредитный бизнес, где мы тоже планируем зарабатывать. Нон долго строится, и есть риск сжечь все деньги впустую, если не быть аккуратным.

В чем заключается особенность фриланс-банкинга?

– В нашей концепции это банк для людей, которые имеют сторонние проекты, или тех, кто выбрал фриланс основным источником заработка. Фриланс-банкинг идеален для физических лиц. У клиента появляется потребность разделять бизнес-доходы и расходы от индивидуальных, и с этим ему помогает наше приложение.

Каким вы видите 2023 год для традиционных и необанков?

– Всё больше людей будут уходить в мобильные приложения, поскольку это удобно.

Инвестиции в новые технологии станут более осторожными как в традиционных банках, так и в финтех. Последние с прошлого года разделились на два лагеря, и у них сформировались разные пути и стратегии. Те, у кого была прибыльная бизнес-модель, больше вкладываются в рост. Те, кто привлек много инвестиций, но еще не показывает устойчивой прибыльности, например, мы и Revolut, оптимизируют расходы и активно работают над прибыльностью.

Думаю, мы увидим много умирающих стартапов, что повлечет массу слияний и поглощений. Всё это уже началось в прошлом году. Penta купили французы, Kontist (необанк для фрилансеров) продался датчанам. Мы тоже сделали несколько аффилиатных сделок. Неуспешные компании будут становиться частью более успешных или умирать. В целом это освободит рынок и снизит косты на привлечение.

Большие банки и их дочерние компании, такие как ING (Германия), BBVA, Orange Bank (Франция), Imagin Bank и Open Bank (Испания), чувствуют себя хорошо, а вот независимым и необанкам, например, Revolut и N26 – надо перестраиваться. Мы предусмотрительно занимались этим весь прошлый год. Это потребовало колоссальных усилий, зато сейчас, с кэш-позиции, да и в целом – глядя на перспективу, чувствуем себя прекрасно.

После интервью с Александром авторы решили составить краткую инструкцию «Как создать необанк». Пользуйтесь!

  1. Выберите страну для открытия необанка и проанализируйте рынок – изучите все регуляторные нормы, особенности рынка и возможности для развития.
  2. Решите, будете вы работать в партнерстве или нет. Выберите свой путь – открываете компанию в партнерстве с кем-то, у кого уже есть лицензия, или получаете лицензию самостоятельно. Второй путь длиннее, но лучше.
  3. Четко определите стратегию, продукт и портрет своего клиента. Правильно посчитайте бюджет и распределите его на команду, продукт и маркетинг. Определите свое УТП и придерживайтесь выбранного курса.
  4. Используйте legacy, если он актуальный, если же нет – пишите софт с нуля. Так вы не ограничите свою команду и сможете использовать для себя лучшие практики безо всяких «но».
  5. Вычислите стоимость вашего клиента и контролируйте ее. Старайтесь не выходить из бюджета.
  6. Делайте продукт прибыльным. Кредитные продукты, инвестиции – в вашем арсенале должно быть то, что выведет вас в прибыль.‍

Источник: Digital Donut

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить