Зашла с тракторов. Как Динара Шукижанова стала CEO и акционером «Агромаша»
Предприятие входит в рейтинг 75 крупнейших частных компаний Казахстана
В 2025 году «АгромашХолдинг KZ» во второй раз вошел в рейтинг 75 крупнейших частных компаний Forbes Kazakhstan — и поднялся в списке с 71-го на 66-е место с выручкой 57,47 млрд тенге и чистой прибылью 4,6 млрд тенге. Завод выпускает агротехнику. В его линейке тракторов, комбайнов и других орудий труда уже есть несколько известных брендов. В 2025-м появился еще один: в Костанае будут локализовывать американский John Deere. Соглашение подписывали в ноябре 2025-го в США в присутствии президента Казахстана. Упустить такой инфоповод мы не могли и потому отправились в Костанай, чтобы поговорить с CEO и акционером компании Динарой Шукижановой.
Как Шукижанова продавала тракторы Сауэру
Из аэропорта Костаная до «Агромаша» минут 15 езды на авто. Завод — на окраине, но все еще в черте города. Сейчас у него новый корпус, в старом расположился Allur (оранжевую вывеску хорошо видно из окна «Агромаша»).
Шукижанова в рабочей куртке, на ногах — кроссовки. «Я часто так хожу. Даже в акимат. Там сначала ругали, а теперь привыкли», — смеется она. На встречу с нами CEO поднялась из литейного цеха. «Мы там установили формовочную линию, она сильно шумит, мне это не нравится. Вопросы у меня к инженерам, — говорит она. — В литейке у нас пока две печи по 250 кг, в 2026-м возьмем еще две».
На завод «АгромашХолдинг» Динара попала в 2011 году. В то время она не то что не думала о литейке и жатку от сеялки не отличала — она не знала о производстве сельхозтехники ничего. Сейчас рассказывает историю о том, как пришла на собеседование в белой блузке, юбке и на каблуках (привыкла к жесткому дресс-коду в ССГПО, где работала бухгалтером), и тогдашний директор специально повел ее в самый дальний цех. Это теперь на заводе чистый ровный пол, и на том участке расширили оконные рамы, сделали проемы в потолке. А тогда — сырость, полумрак, запах прожженного дизеля, люди по локоть в мазуте. Динаре дали испытательный срок, и она ходила сюда каждый день, мужикам-рабочим с большими усами («мода такая была на заводе, что ли?») носила пирожки, чтобы они ее не прогоняли и учили азам.
После испытательного срока Шукижанову определили в отдел маркетинга. Заниматься приходилось всем — маркетингом, снабжением, кадрами, статьи писать, гостей встречать, технологические карты вместе с технологами рисовать. Серьезная школа. «В поля ездили постоянно. Нужно было обязательно знать клиентов и продукт. Да я и сама любила эти вылазки, первая тянула руку, когда появлялась командировка. Ездили на «буханке» — романтика! Это было интересно — узнавать, как работают хозяйства. Ну и кормили там хорошо. Этим славится казахстанский фермер: тебя встретят как дорогого гостя, а потом еще и с собой всего дадут. Недавно я от Ивана Адамовича (Сауэр, владелец ТОО «Агрофирма «Родина», № 31 рейтинга самых влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan — F) с четырьмя пакетами уехала, он мне и молока, и хлеба, и масла дал», — рассказывает директор завода. Сауэру и другим фермерам Динара вместе с коллегами продавала агротехнику.
Новые акционеры
В 2012-м в «Агромаш» зашел новый акционер — компания Allur. Тогда Шукижанова и познакомилась с ее владельцем — Андреем Лаврентьевым (№ 12 рейтинга богатейших бизнесменов Forbes Kazakhstan). «Алматинцы стали рассказывать, что хотят вдохнуть жизнь в завод, развивать автопром, что сельхозку убирать не планируют (все этого боялись), что зарплаты повысят. И вообще — что в команду нужны люди, готовые работать. В то время, чтобы вы понимали, собаки бегали по заводу, голуби оборудование портили. От огромной территории было занято всего 10–15 %. Страшная картина. Слова новых акционеров вселяли уверенность. В общем-то так все и произошло», — рассказывает Динара. Она осталась в команде. Занималась маркетингом, HR, развитием, новыми проектами. В декрет ушла с позиции директора по персоналу.
За несколько лет «автошка» сильно разрослась, на заводе работало уже примерно 2000 человек. Все хотели в автопром: там крутые проекты, это новое направление, туда инвестировали много денег. Сельхозка же стала «неродной дочерью». «Андрей Сергеевич тогда позвал меня назад на завод и предложил заняться сельхозкой, хотя до декрета я тоже больше занималась «автошкой», — говорит Шукижанова. Она согласилась, но с условием, что производство сельхозтехники станет полностью самостоятельным направлением.
«Агромаш» начали обособлять от Allur: собственные службы HR и маркетинга, отдельная стратегия, отдельные инвестиции, свое помещение. Цех тогда размещался на 6 тыс. кв. м — мало, с учетом планов. Потому решили восстановить старый литейный корпус, он в 6 раз больше. «Я же стройкой никогда не занималась. Сказала об этом Андрею Сергеевичу. Он успокоил: «Ничего, научишься». У нас было всего девять месяцев на восстановление и девять месяцев на то, чтобы поставить оборудование, обучить людей и завести новые бренды», — рассказывает Динара.
Трактор на тест-драйве
Когда принялись за стратегию, поняли: продуктовый портфель очень узкий, надо заходить в сегмент тракторов. Комбайны, которыми тогда занимался «Агромаш», — продукт с ограниченным функционалом: его выгоняют из «стойла» в лучшем случае 20 дней в году на определенные работы. Трактор же — агрегат универсальный и на селе незаменимый. Изнашивается он быстрее, потому обновление происходит быстрее. И рынок у него шире — и аграрии, и лесники, и дорожники, и коммунальщики пользуются тракторами. «Рынок комбайнов в Казахстане — порядка 1000–1200 единиц в год, по тракторам — 6–6,5 тыс. единиц», — иллюстрирует ситуацию Шукижанова цифрами уже нынешними.
Помимо стройки, Динара занялась привлечением двух новых брендов — китайского Lovol и российского «Кировца». «Почти 265 дней я провела в командировках между Россией, Китаем и Казахстаном. Интенсивность была такая, что порой, проснувшись утром, не сразу понимала, где сегодня нахожусь», — вспоминает она. Переговоры с китайцами и переговоры с россиянами — это МВА в боевых условиях. Подходы у них совершенно разные. Когда Шукижанова с коллегой впервые приехала на Петербургский тракторный завод (ПТЗ выпускает трактор «Кировец»), им пришлось четыре с половиной часа простоять на проходной: никто не вышел. «Позже на выставке в Москве петербуржцы нам дали 10 минут. Выслушали — и уходить собираются. Я — к Серебрякову (директор ПТЗ — F), его коллеги — наперерез, я кричу: «Сергей Александрович, дайте ваш личный телефон, пожалуйста». Он мне потом рассказывал: подумал, ну и наглая же пигалица. Но телефон все же дал». С китайцами все было по-другому: они встречали, поили чаем, улыбались. Но дело не двигалось. «Все изменилось, когда правительство Казахстана начало говорить о том, что импорт импортом, но нужно заходить на производственные площадки», — поясняет Шукижанова.
Два проекта — производство «Кировцев» и Lovol — запустили одновременно, в октябре 2019-го. Lovol зашел в «Агромаш», по «Кировцу» создали отдельное СП — Костанайский тракторный завод (Шукижанова там директор, акционеры — брат Андрея Лаврентьева Александр Лаврентьев и ПТЗ, также небольшой процент у СПК «Тобол»). Поначалу столкнулись со скепсисом аграриев в адрес Lovol. «Тогда с китайской техникой было сложно. В сельхозке мы точно стали первопроходцами. Мы доносили до рынка, что китайский трактор может работать в сельском хозяйстве. Убеждали фермеров, давали им тракторы на тест-драйв. И вот результат: в 2019 году продавалось 15–16 единиц Lovol в Казахстане, в этом году, 2025-м, закроем объем производства на уровне 1300 тракторов», — делится данными CEO завода. И, конечно, пришлось адаптировать агрегат под казахстанские климат, почву и масштабы.
Бренды без каннибализма
Шукижанова ведет нас по заводу, вышагивая быстро, четко и по-деловому держа руки за спиной. Показывает «Кировца». Большой и мощный трактор, на 430 «лошадей», без дела не стоит: к нему присоединили и тестируют посевной комплекс Amazone (этот бренд в «Агромаш» завели осенью 2024-го). Сейчас завод производит сельхозтехнику четырех брендов: Lovol, Essil (совместный с белорусским «Гомсельмашем»), немецкий Deutz-Fahr и John Deere. За три года — 2023, 2024 и 2025-й (по 28 ноября) — костанайское предприятие выпустило всей техники на 185,5 млрд тенге. Все — для рынка Казахстана, за исключением штучных заказов Deutz-Fahr в Россию.
«Бренды внутри «Агромаша» не конкурируют. Вот зашел John Deere, но мы не занимаемся его реализацией, только производством. Каннибализма внутри завода нет. Это наша философия», — поясняет Шукижанова.
«А вы трактор водить умеете?» — спрашиваю CEO. «Конечно! У нас на заводе многие водят» — Динара буквально взлетает в кабину блестящего синего Lovol и, как заправский тракторист, сразу же начинает проверять кнопки и рычаги управления. «Многие» — в том числе и девчонки, а их в «Агромаше» немало. Есть крановщица, женщины на участке склада металла. «Литейный цех — это самый классный участок, там такие суровые ребята работают. И женщина — руководитель производства. Она литейщик во втором поколении, ее сын тоже пошел в эту профессию и работает у нас. В литейном цехе всегда порядок. Когда главный инженер начинает говорить о каких-то идеях, я спрашиваю: «Светлана, а теперь честно скажите. Она: «Честно? Это не работает», — рассказывает Динара.
Что «Агромаш» делает для KIA
Основные продукты, на которых зарабатывает «Агромаш», — это колесная самоходная техника, комбайны Essil и тракторы Lovol — они принесли 22% и 27% дохода за 10 месяцев 2025-го, остальное — сеялки, навесная и прицепная техника. «И очень важно: в 2025 году мы выполняли заказы сторонних компаний, на них пришлось 11% дохода», — продолжает Шукижанова. Например, для нового завода KIA — он, кстати, находится в паре километров от «Агромаша» — сделали оснастку («к сожалению, пока только оснастку»): 288 единиц на 70 млн тенге. Чтобы поставлять продукцию KIA, «Агромаш» полгода аудит у них проходил.
«Ведем переговоры в части заказов и с KIA, и с Allur, и с KamLit (костанайский завод, выпускает автокомпоненты для коммерческой техники — F)». Для Qarmet, где акционером также является Андрей Лаврентьев, «Агромаш» пока ничего не делает, только продает компании тракторы для внутренних работ. Сам «Агромаш» покупает у «Кармета» стальную продукцию — пока в небольших объемах, но готов расширить список покупок. CEO завода очень хочет, чтобы это направление — выполнение сторонних заказов — приносило до 50 % прибыли. Во-первых, это загрузка станков. Во-вторых, это не совсем стандартные заказы, что повышает техническую квалификацию людей. В-третьих, это всегда большой годовой заказ, и он не зависит от сезонности, от урожая, то есть это устойчивая часть прибыли.
В локализации «Агромаш» идет не к проценту, а к операциям и деталям, которые должны быть произведены здесь, в Казахстане. По каждому бренду есть соглашение о промышленной сборке. «По «Кировцу» и комбайну Essil мы кабину локализовываем. По Lovol начали обсуждать новую программу по локализации, — продолжает Шукижанова. — Вопрос не в том, чтобы абсолютно все производить на «Агромаше», это невозможно. Мы с удовольствием берем подходящие по качеству детали и компоненты у казахстанских производителей. И их становится все больше, у меня инстаграм кипит от предложений. Сейчас, например, ведем переговоры с шинным заводом Kama Tyres (СП «Татнефти» и Allur — F), потому что из Сарани нам шину «тащить» проще, чем из Китая или Беларуси». Поставщики деталей у «Агромаша» есть в Житикаре, Караганде, Экибастузе.
Как Шукижанова стала CEO
Динара вышла из декрета на позицию первого заместителя «АгромашХолдинг KZ». Курировала многое — продажи, инвестиции, новые проекты, производство. Часто бывала и. о. Как-то раз во время разговора с Лаврентьевым спросила: «Шеф, я вроде первый зам, столько направлений веду. Какой у меня горизонт?» Он ответил: «Ты не готова быть CEO. Тебе, Динарка, просто везет, ты ни разу не ошибалась, ни разу не проигрывала. Случись ошибка — я не знаю, как ты себя поведешь в этой ситуации, но и ты сама этого не знаешь. Все же CEO — это человек, который должен быть готов к поражениям». Я тогда не поняла, чего он хочет. Я же выполняю все задачи. Хочет проект — я его приношу, хочет прибыль — я ее получаю. Ставит задачу по продажам — я ни разу не подводила. Сказал построить завод — построила, мы уложились в сроки и деньги, несмотря на пандемию. Я не понимала, о чем он говорит, пока один проект не провалился по моей вине».
Проект, о котором идет речь, — это попытка выпускать на «Агромаше» новую модель тракторов «Туран». «Я недооценила риски и переоценила свои возможности. Трактор неправильно позиционировали на казахстанском рынке, не совсем правильно мы разработали технологическую карту. У нас скопился огромный сток этих тракторов, а продать было невозможно, — поясняет Шукижанова. — Это был управленческий кризис для меня. Потом, конечно, получилось взять себя в руки и провести работу над ошибками. Выкарабкались, причем с минимальными потерями — примерно 500 млн тенге. Но могли потерять 2 млрд. После этого я стала CEO».
Лаврентьев и доля бизнеса
Через какое-то время Шукижанова стала акционером «АгромашХолдинг KZ», сейчас ей принадлежит 10 %. «Я возглавляла компанию уже два года. Вроде все было понятно: завод построен, бренды идут, доля рынка идет, процессы идут. Андрея Сергеевича уже не привлекаем в операционное управление как акционера, совет директоров — тоже. И я снова спросила: «А дальше что? Сколько я могу быть CEO?» Я же стала главой компании в 35 лет. Когда такую должность занимаешь, скажем, в 50, то понимаешь: это пик твоей карьеры и дальше ничего нового не будет. А тут — всего 35. В тот момент меня и деньги перестали мотивировать, хотя одно время деньги и бонусы были очень важны для меня, — говорит Динара, вспоминая историю из детства, как на школьной фотографии ее поставили в задний ряд, чтобы не было видно вконец изношенных башмаков. — Я уже поняла: зарабатывать могу, деньги есть, все есть. Должно быть что-то еще».
Лаврентьев снова ответил: «Подожди». Но через какое-то время все же пригласил к себе. «Я стала первым человеком в команде, кому Андрей Сергеевич предложил стать партнером. Мне кажется, для него это было очень непростое решение. Он сказал, что хочет дать мне пакет акций, — рассказывает Динара. — Я удивилась, но спрашиваю: «О каком пакете идет речь?» Оказалось, 10 %. Представляете? Это очень серьезная доля. Но, чтобы ее получить, я должна была достичь определенных показателей: увеличить долю рынка на 15 %, удвоить чистую прибыль и т. д. Это была мощнейшая мотивация для меня. Я пахала как проклятая, за год выполнила все KPI. И получила долю. Я восприняла это как оценку моего труда по достоинству». Это произошло в 2024 году, и это была безвозмездная передача пакета, без выкупа. Сейчас, говорит Динара, она стала скрупулезнее относиться к деньгам и процессам в компании — теперь смотрит на это как акционер, а не просто как наемный работник.
— А вы с Лаврентьевым на «ты» или на «вы»?
— По-разному, чаще на «вы». Бывает, говорю: Андрей Сергеевич, ну что ты… Просто мы очень долго вместе работаем.
— Вы его все еще воспринимаете как шефа или уже как бизнес-партнера?
— Хороший вопрос. Когда училась в Гарварде, думала об этом. Он стал относиться ко мне как к партнеру. Я — пока еще как к шефу. Мы же 12 лет вместе работаем. Я рядом с ним выросла как профессионал. Мне нужно время на осознание, нужно проработать в себе этот вопрос. Он, кстати, всегда во время переговоров представляет меня своим партнером. И никогда не указывает, как поступать, только советует. Причем мы не приходим к нему с проблемой и просьбой ее решить. Мы приходим с несколькими вариантами и просим совета.
«Джон Дир» и Айдарбек
Переговоры с John Deere «Агромаш» вел последние пять-шесть лет. Американский гигант присутствует на рынке Казахстана уже 20 лет, но только через дилеров и дистрибьюторов. И эту ситуацию менять не хотел. В какой-то момент на казахстанский рынок зашел немецкий Claas, причем как производитель, и начал пользоваться всеми преференциями, которые производителям стало давать государство. «Агромаш» начал заводить бренды, которые тоже стали «отгрызать» долю рынка у американцев. И John Deere все же принял решение.
«Самую крутую» роль в том, чтобы контакт между сторонами состоялся, по словам Динары, сыграл Айдарбек Ходжаназаров (№ 49 рейтинга самых влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan) — бизнесмен, мажилисмен, глава партии Respublica. «Переговоры мы вели давно, но когда собирались вместе — искры летели, — смеется Динара. — Eurasia Group (официальный представитель бренда в Казахстане — F) настаивала на том, что импорт имеет право на существование, мы же считали, что преференции необходимо давать только производителям. Дискутировали мы серьезно. Как-то раз обсуждали эту ситуацию с Айдарбеком. И он высказал мнение: нужен человек, который посадит всех за один стол и напомнит о бизнесе. Таким медиатором он и стал. Хотя никакого прямого отношения ни к одной из сторон не имеет. Он выступил от лица фермеров и бизнеса».
Большое перевооружение
Собирать «Джонов Диров» «Агромаш» начал в мае 2025-го. К концу ноября были готовы 108 комбайнов, 47 тракторов, 32 опрыскивателя — все на 33,9 млрд тенге. «У нас соглашение о промышленной сборке, где операции расписаны по годам, идем с усложнением — от сборки в первый год до полного изготовления узлов и агрегатов здесь, в Казахстане, на третий год», — говорит Шукижанова. Ориентир по производству на пять лет — более 3 тыс. единиц техники John Deere на родной площадке в Костанае.
Пятилетний контракт по инвестициям — на сумму $2,5 млрд — стороны подписали в ноябре 2025-го в США. Инвестиционные обязательства есть с каждой стороны. Будут организованы два больших хаба запчастей — в Кокшетау и Туркестане, детали и компоненты будут поставлять с расчетом на Узбекистан, Кыргызстан и ближайшие рынки. За Eurasia Group — сервисная служба, строительство трех сервисных центров — в Астане, Петропавловске и Павлодаре. Совместно с «Агромашем» — обучение людей.
Отдельно за «Агромашем» — производственная площадка и логистический участок. В этом году завод купил станки на 400 млн тенге, в следующем купит еще на 500–600 млн тенге. На логистический участок потратили 800 млн тенге: у «Агромаша» же уже есть четыре бренда, поэтому под дополнительные единицы техники требуется расширение. John Deere предъявляет суровые требования к хранению: техника под его брендом должна находиться отдельно от других марок. Пришлось делать склад готовой продукции, только на асфальтирование там потратили 120 млн тенге.
Подготовка к «Джону Диру» тоже была серьезной: год американцы проводили технический аудит на «Агромаше». Проверяли все, вплоть до квалификации рабочих (читали даже резюме слесарей), не говоря уже о списке требований к СЕО. В соглашении четко прописано, каким должно быть оборудование по ряду позиций. Инструмент разрешен только одобренный головным офисом John Deere (даже гаечные ключи у сертифицированной фирмы нужно покупать).
При таких вложениях и требованиях насколько выгоден «Агромашу» этот контракт? «Это долгосрочный контракт. Срок окупаемости — от семи лет», — поясняет Шукижанова. О конкретном заработке она говорить пока не может. Но считает, что соглашение с мировым гигантом John Deere — это круто: это международные стандарты, а значит, и дополнительный ресурс для развития.
Инсайты Гарварда
Когда «Агромаш» подписывал контракт с John Deer, в жизни Динары Шукижановой «случился» Гарвард.
В Гарварде, говорит она, получила несколько инсайтов. «Я вчера собрала здесь ребят (CEO вернулась из США накануне нашего интервью — F). Говорю, хочу признать некоторые свои ошибки как управленца. К некоторым вещам теперь буду относиться совершенно по-другому. Будет меняться стиль управления. В отпуск вы точно будете ходить, мне не нужны выгоревшие сотрудники, у которых проблемы дома, потому что они постоянно на работе. Я сама работаю 24 на 7. Это реально так. В субботу я на работе, в воскресенье — да, с дочерью, но все равно решаю рабочие вопросы. На завод приезжаю к восьми утра и раньше восьми вечера не выхожу. Вы не должны работать в таком же режиме. Они отвечают: «Мы вас сейчас на видео запишем», — смеется Динара.
Еще, говорит CEO «АгромашХолдинга», Гарвард научил ее тому, что классные проекты делают далеко не всегда «звезды», а обычные люди. И их очень много.
