Управление персоналом: цифровая трансформация в «Қазақстан темір жолы»
Как КТЖ формирует будущее управления персоналом
В условиях стремительного технологического прогресса управление персоналом становится ключевым фактором успеха для компаний. Для АО «НК «КТЖ», крупнейшего работодателя Казахстана с более чем 110 тысячами сотрудников, внедрение инновационных подходов стало необходимостью.
Компания реализовала масштабную цифровую трансформацию, направленную на оптимизацию процессов управления человеческими ресурсами, повышение эффективности работы и подготовку к вызовам будущего.
Мы поговорили с Асетом Нурболулы, заместителем директора ИТ-филиала КТЖ, и узнали, что подвигло компанию к изменениям, какие результаты принесло внедрение для бизнеса и что ждет компанию в будущем.
Асет, почему потребовались изменения?
- Железнодорожная отрасль сталкивается с уникальными вызовами: масштабным персоналом, децентрализованными подразделениями и строгими нормативными требованиями. Устаревшие системы компании не обеспечивали достаточной гибкости и интеграции, создавая изолированные данные и повышенные операционные риски.
Управление таким крупным коллективом требует точности и высокой адаптивности. Для этого необходимы современные платформы, объединяющие данные, автоматизирующие процессы и предоставляющие аналитические возможности.
Каковы цели трансформации?
— Ключевыми задачами проекта стали централизация данных, создание единого источника информации о сотрудниках для улучшения качества и скорости принятия решений, автоматизация расчета зарплат с учетом специфики железнодорожной отрасли, оптимизация графиков работы для соблюдения законодательства и повышения производительности, а также автоматизация отчетности для регуляторов с целью снижения административной нагрузки и уменьшения рисков несоответствий.
Как реализовывался проект?
— Проект строился на нескольких этапах: планирование, выявление потребностей заинтересованных сторон и определение отраслевых требований; интеграция и настройка, адаптация решений под различные роли — от административного персонала до работников на местах; пошаговый запуск с модульным подходом к внедрению, начиная с управления персоналом и расчета зарплат, а затем системы управления эффективностью; обучение и изменения, организация программ подготовки сотрудников и коммуникаций, чтобы минимизировать сопротивление изменениям.
Однако проект не обошелся без трудностей. Миграция данных за многие годы требовала тщательной проверки, а привычки сотрудников к традиционным методам работы — дополнительных усилий для адаптации.
Какова была ваша роль?
— В рамках проекта моя роль директора проекта охватывала управление всей командой и обеспечение успешного достижения поставленных целей. Это включало координацию работы руководителей проектов, ответственность за результаты, взаимодействие с заказчиками. Моя активная позиция на всех уровнях проекта стала ключевым фактором успеха и слаженной работы команды, что позволило достичь поставленных целей в установленные сроки.
К каким результатам пришли и какие перспективы наметили?
— Трансформация принесла компании ощутимые результаты. Централизованные данные и автоматизация сократили затраты времени на административные задачи. Улучшенные процессы расчета зарплаты повысили удовлетворенность сотрудников и снизили риски несоответствия. Новая система позволяет компании адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и расширять функциональность.
В чем будут дальнейшие шаги?
— Компания планирует внедрение аналитических инструментов для стратегического управления талантами и развитие порталов самообслуживания для сотрудников. Эти инициативы продолжат укреплять HR-процессы, делая КТЖ примером успешной цифровой трансформации в регионе.
Наша работа показывает, что даже в традиционных отраслях инновации могут изменить бизнес в лучшую сторону. Этот опыт демонстрирует, как адаптация технологий и стратегическое планирование помогают преодолевать отраслевые вызовы, создавая платформу для устойчивого роста и конкурентоспособности.
