Корпоративное обучение: почему развитие сотрудников — это ключ к успеху бизнеса

Сегодня быть просто хорошим специалистом в своей области уже недостаточно — рынок труда, помимо профессиональных навыков, требует от работников еще гибкости и способности к быстрому обучению. Такие правила диктуют стремительные изменения общества, в том числе повсеместные цифровизация и глобализация. Чаще всего сотрудникам сложно самостоятельно получить новые навыки и приспособиться к новым реалиям жизни, поэтому корпоративное обучение становится неотъемлемой частью крупных компаний. Постоянное развитие сотрудников позволяет бизнесу адаптироваться к новым вызовам, повышать эффективность и оставаться конкурентоспособным.

Екатерина Барабанова — директор по развитию персонала в компании «Ростелеком», в которой работает уже семь лет. Как эксперт в области корпоративного обучения она специализируется на развитии персонала на всех этапах их карьеры. Екатерина рассказала, почему важно инвестировать в развитие сотрудников, какие инструменты помогают повышать их квалификацию и почему важно развивать не только профессиональные, но и личностные качества работников.

Екатерина, расскажите, в чём заключается обучение сотрудников и что чаще всего понимают под развитием человеческого капитала.

— Так как моя команда занимается полным циклом обучения сотрудников, то начиная с момента, когда человек попадает в компанию, мы знакомим его с обязанностями, нашими бизнес-процессами, продуктами и технологиями. Далее — поддерживающее обучение: если у сотрудника на линейной позиции снижаются бизнес-показатели, мы оцениваем его компетенции и организуем индивидуальный курс для повышения эффективности. Следующий этап — более углубленное развитие сотрудника для того, чтобы он мог выполнять более сложные проекты, сделать следующий шаг в карьере. Оно охватывает как soft skills и профессиональные компетенции, так и цифровые навыки, благодаря которым наши работники могут менять карьерный трек, например, перейти из отдела закупок в разработку или тестирование.

Некоторые знания можно адаптировать под разных специалистов, а как проходит обучение людей разной специализации? Есть какая-то уникальная методика или ко всем нужен разный подход?

— Под моим руководством работают более 250 человек. Они объединены в команды по бизнес-сегментам: одни отвечают за обучение B2B, другие — за B2C, третьи курируют обучение в блоке технической инфраструктуры. В команде есть бизнес-тренеры, методисты, продюсеры, AI-менеджеры, дизайнеры, разработчики, продуктологи — все с разными компетенциями и степенью погруженности в бизнес. Поэтому мы можем найти индивидуальный подход к любому специалисту.

Мои заказчики — это сотрудники компании «Ростелеком», в первую очередь бизнес-руководители: вице-президенты, директора департаментов. Иногда руководитель осознает, что в команде есть проблемы, но не может их четко сформулировать. В таких случаях мы совместно анализируем ситуацию и выясняем, что именно нужно изменить. Бывают и конкретные запросы, например, увеличение продаж или внедрение новых технологий. В таких случаях разрабатываем программу обучения для сотрудников, чтобы они быстрее освоили новую систему или инструмент.

Какой подход к обучению наиболее эффективен?

Существует концепция 70-20-10: 70% обучения происходит на рабочем месте — через практику и участие в проектах; 20% — через менторинг, коучинг, стажировки; 10% — через формальные курсы, тренинги, лекции.

Я всегда объясняю заказчикам, что только формального обучения недостаточно. Куда важнее создать условия, при которых сотрудники будут учиться в процессе работы. Поэтому моя задача — не просто организовать курсы, а выстроить систему так, чтобы сотрудники могли применять новые знания в реальных рабочих процессах.

Как вы отслеживаете эффективность обучения?

— Во-первых, мы оцениваем обучение сразу после его завершения, спрашивая участников о практическом применении полученных знаний. Через два месяца отправляем анкету сотрудникам и их руководителям, чтобы выяснить, используют ли они новые навыки. У руководителей также уточняем, как они помогают команде применять знания на практике — это важный аспект той самой модели 70-20-10.

Кроме того, для каждого проекта мы устанавливаем свой набор KPI в зависимости от целей. Например, если речь идет о поддерживающем обучении технических специалистов, мы анализируем бизнес-отчетность: улучшился ли у сотрудника проблемный показатель после прохождения индивидуальной программы.

Почему корпоративный университет — это важная инвестиция для компании?

— Мы помогаем решать реальные проблемы компании: выявить слабые места, обучить сотрудников нужным компетенциям и улучшить ключевые показатели. Это не просто обучение ради обучения — это инвестиция, которая приносит конкретные результаты. Кроме того, для новых поколений сотрудников возможность учиться и развиваться — один из главных факторов при выборе работодателя. Поэтому корпоративное обучение — это не роскошь, а необходимость для тех, кто хочет удерживать сильных сотрудников и добиваться высоких бизнес-результатов.

На своей волне

По образованию вы математик, кроме того, у вас большой опыт работы на радио. Как эти два направления привели вас к корпоративному обучению?

— С одной стороны, мой карьерный путь может показаться нестандартным, но для меня он выглядит вполне логичным. Я поступила в МГТУ имени Баумана на факультет прикладной математики, но всегда мечтала о работе в медиа. Поэтому пошла на стажировку на «Радио Маяк», а позже стала продюсером программы «Доживем до понедельника». Позже я работала на радио «Бизнес FM», занималась медиапроектами в Центре инноваций и предпринимательства Digital October, где отвечала за видеоформат.

В какой-то момент знакомая предложила мне работу в корпоративном университете компании МТС. Компания искала специалиста для организации дистанционного обучения. Это было время, когда онлайн-курсы только набирали популярность и практически никто не умел их создавать. Благодаря опыту в продюсировании я хорошо разбиралась в видеопроизводстве и управлении контентом. Однако у меня полностью отсутствовали знания в HR, приходилось учиться с нуля, задавать коллегам массу вопросов, так как я даже не знала, что такое hard и soft skills.

Но вам это не помешало?

Нет, напротив, этот недостаток со временем превратился в плюс — я привыкла объяснять сложные вещи простым языком, избегая специфической HR-терминологии, которая порой кажется непонятной людям из бизнеса.

Продюсерский бэкграунд также оказался полезен: он научил меня быстро погружаться в новые темы и информацию, находить интересных людей, интегрировать разные виды опыта. По сути, я продолжаю заниматься продюсированием, только теперь работаю не с видеоконтентом, а с развитием и раскрытием талантов людей в крупных компаниях.

После МТС вы работали в Дубае. Расскажите об этом опыте.

— Мне предложили должность директора по бизнес-девелопменту в одной компании в Дубае, где я должна была заниматься HR-tech продуктами. У меня всегда была мечта попробовать себя в работе за границей, поэтому я с радостью приняла это предложение.

Этот опыт оказался для меня крайне важным. В HR-департаменте ты, по сути, относишься к центру затрат — твоя задача не приносить выручку, а обеспечивать развитие сотрудников. В бизнес-девелопменте всё иначе: здесь ты отвечаешь за прибыль, за привлечение клиентов и достижение конкретных финансовых показателей. Это был новый, более жесткий формат работы, требующий иного подхода.

Кроме того, я столкнулась с вызовом выхода на незнакомый рынок. В первые месяцы я буквально не могла отличить локальных игроков от крупных международных компаний — у меня не было ориентиров, приходилось быстро разбираться в бизнес-ландшафте региона. Мне нужно было в кратчайшие сроки изучить ключевых игроков, понять их потребности, выстроить коммуникацию и адаптироваться к особенностям ведения бизнеса в ОАЭ.

Но в итоге вы вернулись в Россию. Почему не остались в Эмиратах?

Этот год стал для меня настоящей профессиональной «школой выживания». Я приобрела бесценный опыт работы в кросс-культурной среде, лучше поняла, как устроены бизнес-процессы в коммерческих компаниях. В то же время романтический взгляд на работу за границей постепенно сменился на более реалистичный, я осознала свои ценности и чётче определила карьерные ориентиры.

В итоге я приняла решение вернуться в Россию, где получила предложение занять должность директора по развитию персонала в «Ростелекоме». Это был серьезный шаг для роста: раньше я отвечала только за дистанционное обучение, а теперь мне предстояло курировать весь цикл обучения и развития сотрудников. Тем не менее после опыта в ОАЭ я чувствовала себя уверенно: если я смогла разобраться в незнакомом рынке, значит, справлюсь и здесь.

Вы дважды проходили обучение в США. Что вам дал этот опыт?

— Первый раз я училась в «Школе 42», которая специализируется на переобучении взрослых из любых профессий в сферу программирования. Это методика peer-to-peer обучения: там нет преподавателей, участники учатся друг у друга. Это был один из ценных образовательных опытов: в начале курса я едва могла войти в систему, а к завершению уже могла решать алгоритмические задачи, например, программировать числа Фибоначчи.

Второй раз я училась по программе Stanford Executive Program. Это была программа для опытных менеджеров, в рамках которой мы оттачивали навыки в сферах лидерства, корпоративных финансов, переговоров, управления бизнес-процессами, самопрезентации. Там было около 150 учеников — представителей самых разных отраслей — от китайских стартаперов до вице-президентов Google и Chanel. Это дало мне возможность узнать, с какими вызовами сталкиваются опытные управленцы, какие подходы они используют в работе с командами, как принимают решения.

Одна из ключевых идей, которая особенно запомнилась: «Нет правильных или неправильных решений. Ты принимаешь решение, а затем делаешь так, чтобы оно было правильным». Эта установка изменила мое восприятие ответственности. Мы часто долго оцениваем риски, ищем альтернативы, но в конечном счете именно мы формируем результат и отвечаем за его эффективность. Это касается и бизнеса, и карьеры, и жизни в целом.

У вас внушительная копилка наград. Расскажите, какие из них для вас наиболее значимы.

— Есть несколько профессиональных признаний и наград, которые для меня особенно ценны. В 2023 году я получила Гран-при премии «Смарт Пирамида» как лучший директор по обучению и развитию. Я являюсь членом Комитета по бизнес-образованию Российской ассоциации менеджеров, вхожу в ученый совет факультетов бизнеса НИУ ВШЭ и СПбГУ. Также я в жюри премии HR Brand от HeadHunter, где мы оцениваем и отмечаем лучшие региональные проекты.

Расскажите о своих дальнейших планах.

У меня есть несколько амбициозных задач, которые нужно завершить в «Ростелекоме». После этого я бы хотела работать в крупной глобальной организации, такой как Всемирный банк или ООН, — в структуре, которая реализует масштабные образовательные инициативы в странах Глобального Юга и развивающихся экономиках. Меня интересуют проекты, направленные на институциональные изменения в сфере образования — на уровне страны или в отдельных направлениях, особенно в области цифровых навыков и цифровизации. Важно создавать возможности для людей, которые не могут получить качественное образование из-за финансовых или технических барьеров. Думаю, через год-два, когда завершу свои проекты в «Ростелекоме», начну двигаться в этом направлении.