Нужны ли Казахстану управленческие «колодцы»?

Методологию Agile уже знают крупные казахстанские компании. В мире ее принципы управления используют финансовый, инвестиционный, социальный, промышленный и многие другие секторы

Фото: Архив пресс-службы

Основные идеи Agile, которые привлекают управленцев, можно сформулировать так:

- люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

- работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

- сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

- готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Нужны ли Agile-принципы во всех сферах казахстанского бизнеса и госуправления? Об этом говорили эксперты и практики на семинаре Фонда «Самрук-Казына». Скорость Agile уже запустили в Сбербанке Казахстана, Генеральной прокуратуре, Фонде национального благосостояния, Forte Bank, BI Group. Сторонники Agile поделились не только опытом, но и своими ошибками при применении этого гибкого подхода к управлению.

- Мы начали этот подход внедрять практически год назад, - говорит Олег Бахмутов, управляющий директор по HR ДБ АО «Сбербанк». - Основная наша цель внедрения – это стать быстрее, получить результаты за более короткий отрезок времени. Agile – это, во-первых, скорость получения результатов, во-вторых, качество полученных результатов, в-третьих, это скорость получения ошибок, потому что ошибки - это неизбежная часть процесса. Кроме того, это снижение затрат. Мы понимаем, что ежегодно реально реализуем вещи, которые в Waterfall заняли бы 100% бюджета. Сейчас мы точно тратим на 30% меньше, чем планировали. Мы также понимаем, что Agile сейчас – стресс для организации, это изменение культуры, потому что люди меняются, они переходят на новый командный подход, и это большой вызов для всех. И первая ошибка, которую мы понимаем сейчас, это запуск неукомплектованых до конца команд. Обычно не хватает разработчиков, тогда команда неэффективна. Так что лучше подождать и доукомплектовать команду.

Свой опыт в Agile Сбербанк сравнивает с экстремальной индонезийской гонкой на быках. А в Генпрокуратуре начали с изменения проектного офиса – ломали стены вместе с мышлением сотрудников.

Наша компания помогает в Agile-трансформации. Было несколько волн. Первая волна наших клиентов - это IT-компании. С 2007 к нам пришло много таких компаний: «Касперский» и другие крупные IT-организации России. Потом появились финансовые учреждения – банки, страховые компании. Они увидели в этом необходимость. И следующая волна, которую мы ожидаем, это государственные компании. Государство в целом тоже двигается в этом направлении. Почему такое продвижение происходит? В 60-х годах средняя продолжительность жизни компании составляла 60 лет. Сейчас они умирают намного раньше, потому что новые подходы начали убивать бизнес-модель. Нужно очень быстро работать, чтобы двигаться в этом направлении более эффективно. И государство тоже должно как-то на эти вызовы реагировать, - считает управляющий партнер ScrumTrek Асхат Уразбаев.

И вправду, подходами Agile сейчас интересуется не только коммерческий сектор. Все больше правительств разных стран внедряют этот метод, совершенно противоположный классическому поэтапному подходу (каскадной модели) управления проектами.

- Действительно, не работают уже старые модели управления и стратегирования. Все вы знаете: в любой большой корпорации проблемы одинаковые, и в госсекторе примерно такие же, - делится управляющий партнер ScrumTrek Иван Дубровин. - Это бюрократизация процессов, это ответственность за свои полномочия, свою функцию, а не за конечный результат, слабая командная работа и долгий неконкурентоспособный срок реализации инициативы. Agile - это подход, который устраняет эту проблематику командами, быстрой проверкой гипотез. Мы не делаем огромные проекты, мы делаем минимально жизнеспособный продукт, мы его проверяем на соответствие ожиданий наших потребителей. Как российское правительство подходит к созданию нормативных условий для реализации Agile-проектов государства? Есть общая стратегия, федеральный проектный офис. Потребуется очень аккуратно подойти к вопросу в корректировке законодательства о закупках, в частности, определения цены, конвертирования, приемки и обоснования бюджета. Это непростой вопрос. Мы консультируемся с Минфином, Минэнерго, Минсвязи.

Российскому практику по применению Agile Ивану Дубровину ясно одно - управленческие «колодцы» не нужны – должна быть стабильная команда. И вот совет специалиста: не собирайте команду каждый раз под новые проекты, лучше давайте новые проекты стабильной команде.

Какое мнение всё же вынесут казахстанские участники семинара, еще предстоит узнать. Итоги встречи подведут организаторы, чтобы выяснить, есть ли интерес у квазигосударственного сектора и госорганов вместе с фондом «Самрук-Казына» идти к трансформации.

Нурлан Рахметов.
Фото: Архив пресс-службы
Нурлан Рахметов.

- Мы предложили создать у нас в Казахстане клуб менеджеров изменений, - рассказывает Нурлан Рахметов, управляющий директор по взаимодействию с правительством фонда «Самрук-Казына».

- На его площадке хотим обсуждать разные проблемные аспекты, связанные с трансформацией, с изменениями вообще, чтобы распространять идеи изменений, чтобы менялись все. Вы заметили, что не все сейчас к этому готовы. На самом деле, ответ на вопрос «нужно ли это госорганам?» - «конечно, нужно». Тем более, другие коллеги привели очень удачные примеры в Британии, Дании, и российский опыт тоже есть. Мы должны меняться: и правительство, и госорганы тоже должны меняться. И в рамках клуба изменений мы будем обсуждать такие вопросы. Первая тема, которую мы вынесли, это вопрос Agile-подходов. Применим или неприменим Agile у нас, в какой части применим, какой международный опыт есть? Возможно, в следующий раз мы обсудим, допустим, lean-технологии, потом - проблемы change-менеджмента, и так далее

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


журналист, Астана

 

Статистика

4727
просмотров
 
 
Загрузка...