Как онлайн-подписка приводит к росту количества клиентов

Компания Тяна Цзо Zuora поможет любому бизнесу интегрировать модель онлайн-подписки. Это огромный рынок, который она практически поглотила

Тян Цзо — основатель Zuora.
Фото: Christian Peacock
Тян Цзо — основатель Zuora.

 Лидер без лидерских характеристик

В 2011 Тянь Цзо, возглавлявший крупную технологичную компанию, пребывал в раздумьях. У него была идея, созревшая для воплощения в реальность. Zuora создает сервис, позволяющий компаниям продавать свои услуги с помощью платной онлайн-подписки.

В последнее время компании одна за другой вкусили преимущества «экономики подписки», заключающиеся в том, что клиенты оформляют онлайн-подписку на приобретение товаров и услуг, тем самым заключая с ними долгосрочные контракты и генерируя владельцам регулярный доход.

Цзо, уроженец Тайваня, выросший в Бруклине, Нью-Йорк, и разбирающийся в финансах и IT-технологиях, не имел достаточного управленческого опыта. Его стиль работы представлял собой полную концентрацию внимания на задаче и постоянный драйв в достижении желаемого результата. При этом он уделял гораздо меньшее внимание этическим аспектам. Один из членов правления попросил Цзо обратиться к корпоративному психологу и пройти тест по оценке персонала методом «360 градусов», позволяющим получить информацию о мнении окружения от его личностных и деловых качествах.

Тест показал, что из восьми характеристик, присущих лидеру, Цзо обладает лишь двумя.

«Это было унизительно. У меня было четкое понимание и видение работы, но совершенно отсутствовало умение налаживать отношения с людьми. Я несколько дней размышлял над тем, стоит ли мне оставаться на должности CEO компании», – рассказывает он.

Золотой миллиард

Прошло четыре года, Цзо все еще является CEO, а Zuora находится на пике. Бизнес-модель Zuora по предоставлению сервиса управления платной подпиской является намного более сложным процессом, чем кажется на первый взгляд. Для клиентов процесс покупки товаров или услуг по подписке прост, однако для обеспечения им наибольшего комфорта компании нуждаются в комплексном и одновременно гибком программном обеспечении, способном сформировать предложение, определить цену и выставить счет. Zuora предоставляет не только удобное ПО, но и возможность собрать данные о клиентах, чтобы впоследствии предлагать им более интересные предложения с учетом их предпочтений.

Начиная с момента основания Zuora в 2007, на рынке увеличивалась конкуренция, уже работали такие гиганты, как Oracle и SAP, также появилось множество старт­апов, желающих занять свою долю. Но Zuora оказалась в числе «первопроходцев» с годовым доходом $100 млн и клиентской базой в более чем 800 компаний по всему миру. Средний чек Zuora варьируется от $25 тыс. для стартапов до $500 тыс. для крупных корпораций.

Что вы можете получить благодаря онлайн-подписке

Netflix: Одна из первых компаний, ставших практиковать онлайн-подписку, изменила сам процесс просмотра фильмов, предлагая своим клиентам разно­образие кинокартин на DVD и онлайн за небольшую ежемесячную плату. Netflix в итоге сместил лидера индустрии – Blockbuster.

Graze: Верите вы или нет, но Graze сумела заработать более $100 млн за год, продавая коробочки с закусками через интернет. Отчасти фишка компании заключается в том, что вы можете открыть для себя совершенно новые вкусы, о которых даже не подозревали. Graze извлечет максимальную информацию о ваших предпочтениях и посоветует продукцию.

Surf Air: Авиакомпания Surf Air, предлагающая своим клиентам неограниченное количество полетов за ежемесячную абонентскую плату, начала осуществлять рейсы в 2013. Сейчас у компании 2 тыс. клиентов, оплативших взнос в размере $1000 и ежемесячную абонентскую плату в размере $1750. 

Adobe: Adobe, подобно другим компаниям, таким как Microsoft и Zendesk, продает свою продукцию по подписке. Сумма, которую вы платите компании, зависит от того, какие вы хотите приобретать приложения, являетесь ли вы частным лицом, студентом или покупаете софт для компании.

GM’s Onstar: Как только вы купили автомобиль, вы можете обеспечить его разнообразными технологиями с помощью онлайн-подписки. Подразделение General Motors OnStar предлагает комплексное IT-решение для автомобилей GM, обеспечивающее широкий спектр информационных услуг. Стоимость подписки начинается от $19,99 в месяц. И если автомобиль украдут, сервис OnStar использует GPS-навигацию, чтобы помочь полиции в его поисках.

Несмотря на то, что компания еще не генерирует прибыль, инвесторы в лице Benchmark Capital, Greylock Partners, BlackRock и Марка Бениоффа, бывшего рукводителя Цзо в Salesforce, вложили в Zuora около $250 млн. После привлеченных инвестиций ее стоимость, согласно приблизительной оценке, составила примерно $1 млрд. Неудивительно, что Цзо является прирожденным «ботаном-гиком». В 1970 вместе с семьей он переехал из Тайваня в жилой квартал Флетбуш, расположенный в Бруклине. Будучи подростком, Цзо создал простое бухгалтерское приложение для своего отца, работавшего страховым брокером. Изучал инжиниринг в Корнелльском университете, работал в Oracle и получил степень MBA в Стэнфордском университете. В 1999 он начал работать в компании Salesforce, занимающейся разработкой одноименной CRM-системы. Став 11-м сотрудником по счету, он сумел дорасти до позиции директора по маркетингу, а затем стал директором по стратегическим вопросам.

Уроженец Тайваня, выросший в Бруклине

Идея создания Zuora появилась у Цзо во время встречи Марка Бениоффа с основателем WebEx – платформы для проведения онлайн-конференций. Цзо, как и бывший инженер WebEx Кей Ви Рао, ходил по пятам за своим начальством. Вместо того, чтобы обсуждать планы Бениоффа, они в течение 45 минут говорили о том, насколько сложно выстраивать платежные сервисы для таких компаний, как WebEx и Salesforce. Тогда каждая компания сама создавала свое платежное программное обеспечение и постоянно занималась его модернизацией.

Спустя несколько месяцев после встречи Рао и Ченг Зоу (тоже из WebEx) без ведома Цзо решили создать прототип сервера и обратились к Питеру Фентону, партнеру Benchmark Capital, в поисках необходимых начальных инвестиций. После разговора с финансовыми директорами нескольких компаний, входящих в портфолио Benchmark Capital и пользующихся услугами онлайн-подписки, Фентон готов был выслушать презентацию Рао и Зоу, которая, однако, закончилась провалом. «Он сказал, что у нас была самая ужасная презентация», – рассказывает Зоу, ныне техдиректор Zuora.

Фентон знал, что сможет убедить партнеров инвестировать деньги в проект, но при условии, что найдет подходящего CEO. Тогда он пригласил Цзо. Фентон опасался, что он не захочет покинуть Salesforce и стать предпринимателем.

«Честно говоря, это было маловероятным». Но, к его удивлению, тот заинтересовался – во многом благодаря тому, что лично знал сооснователей и концепт. «Если бы Питер сказал мне, что просто встретил каких-то ребят, не знаю, как обстояли бы сейчас дела, но это была именно та идея, которую мы обсуждали у Марка, – рассказывает Цзо. – Я решил, что это судьба».

Почти сразу после того, как Цзо принял предложение, инвесторы активизировались. «У меня есть пять условий сделки», – сказал он.

"Это была настоящая головная боль"

В марте 2008 на первом этапе финансирования проекту удалось привлечь $6,5 млн от Benchmark. Безусловно, это было удачное время для компании. Zuora не только получила необходимые средства в период всеобщего бума на рынке, но и смогла привлечь $15 млн на втором этапе финансирования, незадолго до финансового кризиса, заморозившего инвестирование в целом. Цзо попросил клиентов Zuora заплатить за два-три года вперед, чтобы обеспечить потребность компании в деньгах.

В связи с финансовым кризисом некоторые из первых клиентов отказались продолжать сотрудничество, однако Zuora смогла заменить их на более крупные компании, такие как Reed Information и Sun Microsystems. Одним из первых больших клиентов стал самый быстрорастущий сервис по обмену и хранению файлов в онлайн - Box, который начал активно продавать свои услуги крупным корпорациям. Тогда у Box появились проблемы с процессингом кредитных карт, выставлением счетов и обработкой новых заказов.

«Это была настоящая головная боль, – вспоминает Аарон Леви, СЕО Box. – Для решения этих сложностей нам пришлось бы создавать собственное программное обеспечение по управлению взаимоотношениями с клиентами или новые имейл-технологии».

Несмотря на то что Zuora получала все больше новых клиентов, у нее оставалась одна проблема. По словам Зоу, были напряженные периоды в работе сервиса, когда вся система начинала замедляться в начале месяца.

Усилия руководства Zuora в создании эффективной маркетинговой стратегии способствовали быстрому росту клиентской базы, однако не учитывали возможности сервиса обслуживать такой поток клиентов.

Одновременно управленческий стиль Цзо начал раздражать команду. Среди своих подчиненных он имел репутацию начальника, который присылал разгромные письма в ночное время с детальными замечаниями по проделанной работе.

«Цзо может найти изъяны в вашем предложении или отчете за несколько минут», – говорит Зоу.

Это не смущало команду, однако манера начальника преподносить информацию была слишком жесткой, содержала немало критики, из-за чего работники принимали его слова слишком близко к сердцу.

«Вовлеченность Цзо в некоторые моменты в работе утомляла меня и других», – продолжает Зоу.

Время задуматься о стиле менеджмента

К концу 2011 Zuora насчитывала порядка 200 сотрудников, что в четыре раза превышало количество людей, работавших под началом Цзо в Salesforce. Постепенно работники начали один за другим уходить, объясняя это низкими моральными ценностями в компании и в целом неблагоприятной атмосферой.

«Начался тяжелый период, и я всерьез задумался о смене своего стиля менеджмента», – рассказывает Цзо.

По совету Фентона он пригласил известного психолога-коуча Ричарда Хагберга, работавшего с Twitter и Dropbox, разобраться в сложившейся ситуации. Спустя несколько недель после прохождения теста по методу «360 градусов» Цзо был зол и отрицал объективность полученных результатов. Немного успокоившись, CEO решил разобраться с проблемой, составив список 10 важных аспектов, над которыми надо поработать, включая способность выстраивать отношения с людьми. Он старался поощрять сотрудников, проделавших хорошую работу, принимать во внимание советы руководства компании, чтобы иметь более сбалансированную и объективную позицию. В 2012 Цзо пригласил Стива Ампрейса, бывшего коллегу по Salesforce, возглавить отдел кадров, а в 2013 назначил француза Гийома Вайвса директором отдела контроля по продукту.

Big data («большие данные») – это следующий шаг. После того как Zuora привлекла инвестиции на сумму $115 млн в ходе последнего этапа финансирования перед выходом на IPO, она приобрела компанию по разработке программного обеспечения Frontleaf и запустила сервис Z-Insights, позволяющий глубже анализировать данные по подписке, изучать поведение и предпочтения потребителей и наращивать клиентскую базу. Такой сервис может быть полезен издательствам, таким как Financial Times, Fairfax Media, которые на протяжении долгого времени использовали традиционную модель подписки. Фишка заключается в том, чтобы клиенты перестали присылать чеки по почте, а переводили платежи в онлайн. Так компания сможет больше узнать о них и больше заработать.

«Это и есть регулярный доход, позволяющий мне спокойно спать по ночам», – говорит Цзо.

Сила подписки

Лора и Даг Зандер — основатели Jimmy Beans Wool
Фото: Ethan Pines
Лора и Даг Зандер — основатели Jimmy Beans Wool

В августе 2015 Лора и Даг Зандер, основатели Jimmy Beans Wool, малого, но быстрорастущего бизнеса по онлайн-продаже пряжи, расположенного неподалеку от города Рено, штат Невада, запустили онлайн-подписку на приобретение продукции, не подозревая о сложностях и тонкостях такого сервиса.

«У нас были колоссальные проблемы», – признается Лора.

Зандеры, бывшие инженеры ПО, работавшие в Силиконовой долине, практиковали агрессивный подход, когда дело касалось роста компании. С момента запуска магазина в 2002 они развили бизнес до внушительных масштабов: использовали социальные медиа, выпускали книги, открыли классы по шитью, выступали на тренингах, снимали видео для YouТube. В 2014 компания с 45 сотрудниками заработала $8 млн. Идея внедрения онлайн-подписки на покупку товаров появилась два года назад, когда в Jimmy Beans Wool начали продавать образцы пряжи онлайн. Достаточное количество людей приобретали образцы по $1,5. Глядя на успех Sephora и BirchBox, реализующих свою продукцию с помощью онлайн-подписки, Зандеры и их команда начали задумываться о том, какие позиции они могли бы продавать подобным образом. Так появились Beanie Bags, небольшие сеты, состоящие из четырех образцов пряжи. Подписавшись на ежемесячные сеты Benie Bags за $10, вы получаете дополнительные брендированные крючки и иголки для вязания, а также экземпляры готовой ткани. Клиенты могут оформить подписку на три, шесть и 12 месяцев.

По словам Лоры, решение запустить онлайн-подписку 1 октября было принято только в середине августа. Они сделали электронную рассылку и моментально собрали 164 заявки. После чего в среду Лора разместила рекламу на Facebook, и уже к вечеру четверга у них был 1001 новый клиент. Запаниковав при виде растущего потока заказов, Лора решила убрать рекламу с Facebook и собрала команду, чтобы обсудить, смогут ли они справиться с таким наплывом клиентов.

«В общей сложности нам приходилось трижды снимать рекламу», – рассказывает она.

На сегодняшний день у них 5,4 тыс. клиентов, оформивших ежемесячную подписку, что увеличило продажи Jimmy Beans на 15–20 %. Это также позволило им узнать больше о предпочтениях покупателей.

«Мы получаем качественные данные и помогаем другим людям развивать свой бизнес, к нам часто звонят вендоры с различными предложениями», – говорит Лора.

Оборотная сторона столь быстрого роста заключается в проблемах с расфасовкой и доставкой товаров. Сначала Зандеры призывали супругов и «вторых половинок» своих сотрудников работать по выходным, однако потом наняли шестерых новых работников.

Следующей проблемой, с которой столкнулись владельцы Jimmy Beans, были вопросы, связанные с организацией, а также мониторингом новых клиентов, оформивших онлайн-подписку и приобретающих другие товары. По словам Лоры, Даг посвятил много времени разработке ПО, позволяющего осуществлять треккинг кредитных карт покупателей, их предпочтений и следить за историей покупок.

«Все члены команды устали, в особенности мой супруг», – рассказывает она.

Несмотря на это, у Зандеров нет планов замедлять рост компании.

«Благодаря онлайн-подпискам я верю, что в ближайшие несколько лет наши продажи увеличатся в два раза», – заявляет Лора.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
11942 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
23 сентября родились
Асылбек Карибаев
Генеральный директор ТОО «ҚазМұнайГаз Өнімдері»
Мурат Бекмагамбетов
директор департамента стратегии GR и корпоративного развития АO НК "Қазақстан темір жолы"
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить