Ставка на рост

Казахстанские бизнесмены готовы инвестировать в свой рост в 2013 году

Tim Ellis/Ikon Images RM/FOTOBANK.RU

Предварительные итоги опроса CEO Survey, который уже на протяжении 15 лет проводит компания PwC по всему миру и впервые в этом году в Казахстане, свидетельствуют о том, что за последние четыре-пять лет, которые были отмечены турбулентностью как на мировом рынке в целом, так и на локальном в частности, у казахстанского делового сообщества накопилась естественная усталость.

И поэтому, несмотря на сдержанные прогнозы аналитиков, теперь они делают ставку на органический рост на существующем рынке и повышение эффективности бизнеса.

Точный расчет

К слову, такая политика большинства опрошенных нами компаний – правильная, так как поможет в какой-то степени сохранить экономический рост, поскольку дальнейший путь развития не обещает быть безоблачным. Дело в том, что, как отмечается в недавно опубликованном докладе Всемирного банка «Глобальные экономические перспективы», развивающимся странам необходимо сосредоточить усилия на развитии собственного потенциала экономического роста наряду с укреплением буферных механизмов, с тем чтобы смягчить риски, связанные с еврозоной и налогово-бюджетной политикой США.

Как отмечает Нурлан Смагулов, президент Astana Group, его твердая уверенность в росте бизнеса в ближайшее время – это «не оптимизм, порожденный незнанием». По его данным, в 2012 году доходы Группы выросли по отношению к предыдущему году на 57%, на 2013 год компания планирует 35%-ный рост.

«С 2007 по 2010 год мы получили своего рода уроки бизнеса в суровых условиях кризиса. В частности, мы потеряли десятки миллионов долларов в виде денежных средств, понесли убытки, которые закрывали из акционерного капитала. За эти годы мы для себя вывели формулу устойчивости бизнеса, – рассказывает Смагулов. – Так, в «Астана Моторс» она называется «один – один». То есть если мы не продадим в 2013 году ни одной машины, компания все равно будет прибыльной за счет сервисного обслуживания. Такой формулы до кризиса у нас не было. До кризиса «Астана Моторс» сильно зависела от продаж автомобилей».

Стоит отметить, что все подразделения Astana Group (автомобильное, девелоперское и сельскохозяйственное) работают в основном в Казахстане, экономика которого очень привязана к ценам на сырье. Последние показывают положительную динамику, что свидетельствует и о том, что у страны есть запас прочности. «Поэтому, даже если какие-то коллапсы и произойдут, экономика выстоит, а значит – и Astana Group. Мы смотрим на страну как на компанию – ее активы и пассивы и ее баланс достаточно здоровый (золотовалютные резервы, платежный баланс, внешний долг). Мы видим, что настроение у населения поднимается, потребление товаров и услуг растет. А мы как раз работаем в тех сегментах, где наблюдается рост продаж», – подчеркивает он.

«Мы уверены в себе, иначе бы не инвестировали сотни миллионов долларов в развитие наших подразделений. В 2012 году мы капитализировали $100 млн, в 2013 году планируем $150 млн. Конечно, это серьезная долговая нагрузка, потому что мы получаем финансирование в банках, осуществляя из акционерного капитала только первоначальные инвестиции в размере 20%. Но мы знаем, что справимся», – поясняет Нурлан Смагулов.

Не меньше уверенности у Кайрата Мажибаева, председателя совета директоров Группы компаний Resmi, который продолжит вливать средства, и в первую очередь это будут реинвестиции в текущие проекты, которые, по его данным, в общей структуре нынешних инвестиций компании составляют около 70%, и связаны они в основном с развитием отношений с клиентами и потребителями.

«Во-вторых, мы расширяем свой инвестиционный портфель, для того чтобы начать инвестировать (что и продолжим делать в будущем) в новые сектора, связанные с работой с потребителями и клиентами. И, в-третьих, мы хотим частично дивестироваться (вернуть вложенное), поскольку видим хорошие возможности для фиксации инвестиционных доходов», – отмечает он.

Что касается финансового сектора, то там основные приоритеты в области инвестиций связаны с клиентской базой и ее расширением, повышением уровня обслуживания, операционной эффективности и производственных мощностей (в данном случае – новые отделения) и кадрами.

Стратегически приоритетно

В ситуации текущей неопределенности добиться экономического роста сложнее, чем раньше. Поэтому в приоритете компаний должны быть другие цели помимо роста бизнеса. Как показал опрос, в отношении стратегических целей у бизнеса, представленного в разных секторах экономики страны, все индивидуально.

Так, для бизнеса Нурлана Смагулова – компании Astana Group важно быть лидером в тех областях, в которых она работает, – автомобильной, девелоперской и сельскохозяйственной. «Мы всегда стремимся быть драйверами роста на указанных рынках. Поэтому первое – это удержать лидерство, которое возможно при сохранении доли рынка, то есть расти вместе с растущим рынком», – отмечает Смагулов.

Второе, по его словам, улучшение бизнес-модели. Кризис показал, что важнее маркетинговых показателей финансовая устойчивость. «Несмотря на то что холдинг развивается за счет долгового банковского финансирования, мы постоянно снижаем свою кредитную нагрузку, делая структуру портфеля здоровой, понятной и простой. И это происходит на фоне того, что объем портфеля постоянно растет, – поясняет он. – Кроме того, помимо постоянного оздоровления портфеля мы поставили своей целью сделать структуру компании прозрачной. Для этого на протяжении трех лет одна из компаний «большой четверки» ведет аудит во всех наших подразделениях, и за это время нам удалось сделать и юридическую структуру компании прозрачной и понятной для внешних инвесторов. Поскольку мы непубличная компания, мы это делаем для себя, четко понимая, что если завтра с западного рынка придут инвесторы, то мы будем готовы к разговору с точки зрения цивилизованного рынка».

И третье – компания видит свою миссию на рынке Казахстана в том, чтобы создавать цивилизованный, привлекательный бизнес в несырьевом секторе экономики. «Для достижения этой цели мы постоянно внедряем инновации, создаем новые проекты, заводим новые бренды и т.д. Мы слабо зависим от административно-государственных ресурсов, поскольку 98% продаж у нас представлено в рознице, где потребитель сам выбирает лучшего», – заключил он.

В числе стратегических целей другого холдинга – Группы компаний Resmi стоит возможность управлять ростом бизнеса. Источниками роста компании, по словам Мажибаева, являются «рост за счет разработки и внедрения новых товаров (NPD), что обеспечивает около 35% роста, органический рост на рынках, где мы уже присутствуем (home markets), – 50% роста бизнеса, около 15% роста – это развитие продаж на внешних или сопредельных рынках, так называемых сателлитных». А вот слияния и поглощения (M&A) Группа рассматривает только как дополнительную ростовую возможность, поскольку это стало сложно планировать.

Как отмечает председатель совета директоров Группы компаний Resmi, этот рост должен базироваться на сильном балансе с хорошей структурой как обязательств, так и активов (strong balance sheet). Во главе угла, по его данным, также стоит трансформация самой инвестиционной компании, которая касается прежде всего ее активов и управленческих частей. «В последние полтора года мы трансформируемся из инвестиционной холдинговой группы в Private Equity Group (группу фондов прямых инвестиций) и считаем, что это лучше всего соответствует условиям текущим и ближайшего будущего», – отмечает он. Кроме того, «сейчас мы используем более селективную инвестиционную стратегию, которая, может, и является менее предпринимательской, но более сфокусирована на определенных секторах экономики и конкретных бизнес-концепциях», – подчеркнул он.

Если говорить о банковском секторе экономики страны, то, например, ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)» это своего рода стартап в Казахстане, который позиционируется как универсальный банк. Поэтому, по словам Сергея Гусарова, председателя правления ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)», ему трудно говорить о каких-то приоритетах. У банка особых предпочтений по отраслевым направлениям либо к корпоративному или розничному бизнесу нет. В планах активно развивать все направления и таким образом органически расти на внутреннем рынке.

«Что касается корпоративного бизнеса, то крупные сделки у ВТБ (Казахстан) будут выполняться за счет балансовых возможностей сестринских компаний, у которых более мощные показатели по капиталу, либо за счет головного банка, – рассказывает Гусаров. – Если говорить о работе с крупным бизнесом, то по данному направлению предполагается наше участие в синдикатах для крупных клиентов и исполнение потребности клиентов с участием возможностей сестринского и головного банка. А вот работать с клиентами – представителями среднего бизнеса мы будем со своих балансовых возможностей, с которых продолжим и развитие розницы и малого бизнеса».

С точки зрения экономической выгоды, по словам председателя правления ВТБ (Казахстан), банку будут интересны высокомаржинальные сектора, прежде всего розница и малый бизнес. Но здесь есть определенное ограничение в связи с малой населенностью Казахстана. Тем не менее «мы будем развивать розницу, но в тех сегментах и нишах, которые нам интересны», заключил он.

Руководство Хоум Кредит Банка, который на местном рынке работает немногим дольше банка ВТБ (Казахстан), кроме роста бизнеса в приоритет ставит диверсификацию доходов банка и намерение сосредоточиться на местном рынке (используя средства своих вкладчиков и банков-партнеров), а не привлечение денег из-за границы. «Это необходимо для того, чтобы мы не были зависимы от ситуации на финансовом рынке вне Казахстана, так как по большей части мы фондируемся в Западной Европе, – поясняет Павел Мацо, председатель правления АО «Хоум Кредит Банк». – Сосредотачиваясь на внутреннем рынке и используя средства наших вкладчиков, банков-партнеров и даже инвесторов, мы хотим начать выдавать бонды в этом году».

При этом возможностью для роста бизнеса банк видит также органический рост. «В следующие 12 месяцев мы не будем выводить на рынок новые продукты. Мы хотим сосредоточиться на создании новых дистрибуционных каналов для существующих продуктов; существенно увеличить долю собственного дистрибуционного канала – новых отделений, которые мы будем открывать по всему Казахстану», – подчеркнул Павел Мацо.

Ключевую цель в повышении эффективности бизнеса для себя видит БЦК. «Конечно, это влечет за собой оптимизацию расходов, но в конечном итоге все упирается в повышение производительности труда», – поясняет Владислав Ли, председатель правления БЦК.

А для АО «Сентрас Секьюритиз» в текущей ситуации рост не в приоритете. Это третий или четвертый показатель по значимости. «Для нас важно: первое – это сформировать стабильный кадровый пул, второе – усилить инфраструктурную и институциональную поддержку внутри компании», – подчеркивает Ельдар Абдразаков, председатель совета директоров АО «Сентрас Секьюритиз». Что касается кадров, то в этом вопросе компания сейчас экспериментирует, наблюдая за реализацией кадровых программ. «Показательно, что реализация наших бизнес-инициатив напрямую зависит от устойчивости и слаженности коллектива. Так, в одной СК средний срок работы специалистов составляет около пяти лет, в другой – 18 месяцев. Соответственно разнится и уровень реализации инициатив. В наших компаниях все внутренние программы направлены на увеличение среднего срока работы сотрудников», – говорит Ельдар Абдразаков.

Дело в том, что у компании была своя болезнь роста. В частности, пока она не выросла до 500 человек, компании трудно давались кадровые вопросы. «По достижении этого показателя мы начали «ротировать» людей. Мы устраняем болезнь маленькой компании, когда есть незаменимые люди», – подчеркнул он.

Однако, несмотря на то что рост у компании не в приоритете, Абдразаков отмечает, что рынок страхования и рынок ценных бумаг растут и компания хотела бы поддерживать этот рост органически. В частности, начать разработку внутренних продуктов, что, по их мнению, будет способствовать органическому росту компании на внутреннем рынке. «Мы осознаем, что у нас есть свои слабые места на внутреннем рынке, поэтому на внешние рынки смотреть не приходится. Глобальных амбиций пока нет. Казахстанский бизнес будет более конкурентным, если сейчас сделает региональный фокус», – заключил он.

Между тем для бизнеса, представленного в телекоммуникационном секторе, такого как Astel, на сегодняшний день самое главное – это диверсификация направлений деятельности, а именно расширение спектра услуг. «Если раньше мы занимались только предоставлением телекоммуникационных услуг связи, то сегодня мы можем брать какие-то услуги на аутсорсинг, обслуживаем локальные сети, оказываем поддержку телекоммуникационным сетям и так далее, – рассказывает Владимир Бреусов, президент Astel. – Это новые направления, которые раньше мы считали непринципиальными для нашего бизнеса, но которые позволят нам укрепиться на рынке. И второе – это капиталовложения в инфраструктуру».

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
3776 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторах:
Загрузка...
25 мая родились
Данияр Акишев
помощник первого президента Казахстана
Хроники бизнесменов. Владимир Ким

На чём зарабатывает своё состояние №1 списка 50 богатейших бизнесменов Казахстана по версии Forbes Kazakhstan

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить