Актюбинский феномен

Как «газели» создают нишевой бизнес в индустриальном регионе

Актюбинские «газели» отличны друг от друга в подходе к бизнесу

Важная роль «газелей» в любой национальной экономике очевидна: это и новые рабочие места, обеспечивающие более ровное распределение ВНД, и благоприятная среда для формирования агломерации МСБ вокруг таких предприятий. Если верить западным институциональным экономистам, для таких стран, как Казахстан (со слаборазвитой постиндустриальной экономикой и, соответственно, неразвитой сервис-инфраструктурой), появление подобных компаний характерно. Возможно, то, что мы нечасто о них слышим, говорит скорее не о том, что их нет, а о том, что они пока находятся в тени. 

В самом деле казахстанские «газели» оказались чрезвычайно пугливы – значительная часть компаний из лонг-листа рейтинга отказались и от предоставления дополнительных данных, и от встречи с журналистом. На этом фоне приятным исключением выглядят предприниматели региона, занявшего второе место (после Астаны) по количеству быстрорас­тущих компаний (четыре из 20 победителей рейтинга). Большинство согласились поделиться с читателями Forbes Kazakhstan своими рецептами быстрого роста.

Эклектика по-западному

На первый взгляд в актюбинском воздухе не витает ничего специфического. Генеральная схема организации территории РК сообщает, что Актюбинская агломерация заселена неравномерно и в среднем недостаточно плотно для активного развития дальнейшего агломерирования. Ей присущи энергодефицит; демографические и кадровые проблемы; сложная экологическая ситуация, обусловленная выбросами предприятий металлургии и химической промышленности; общее снижение роли промышленности как сферы приложения труда; рост сырьевой направленности развития экономики при отсутствии глубокой переработки сырья. Однако при всем при этом экономические показатели Актобе либо превышают средние по стране, либо равны им. А финансовые результаты предприятий стабильно растут даже в кризисные годы.

В самом городе явственно чувствуется наличие некоего «пассионарного пласта», который пытается переделать сложную реальность Западного Казахстана под себя. Это особенно видно по архитектуре и образу жизни областного центра, являющего собой такую пеструю эклектику, равную которой не встретишь, пожалуй, ни в одном другом региональном центре страны. Так, в самом центре города некие предприимчивые люди открыли торговый центр, совмещенный с мечетью, и на этой же территории – парк развлечений, у ворот которого бродят за решеткой скучающие жираф, страус и олень (причем когнитивный диссонанс это вызывает только у приезжих). Впрочем, центр в Актобе – понятие условное, географическое: здешняя урбанистика предрасполагает к образованию своего центра в каждом районе, где новостройки соседствуют с серыми советскими домами, разбавленными дореволюционными зданиями с лепниной и высокими потолками.

Вот и быстрорастущие актюбинские компании оказались такими же – совершенно непохожими друг на друга в подходе к бизнесу и антрепренерской философии как таковой. 

Свежий подход

ТОО «Босс» – дочерняя компания холдинга Rifma Group, которая также владеет сетью гипермаркетов «Олжа». Как рассказывает вице-президент Rifma Group Роберт Мюллер, в 2007 году у украинских ретейлеров, которые уже много лет успешно занимались на родине развитием супермаркетов бытовой техники «Панорама» и стоковых магазинов электроники «Эконом», возникла идея открыть в Казахстане местный аналог «Ашана», и уже в июле 2009 года был запущен первый гипермаркет. 

К тому времени в Актобе уже работали три сети супермаркетов (Greenmart, местные сети «Анвар» и «Дина»), поэтому изначально концепция была направлена на развитие своих преимуществ. «Наша позиция: минимальная наценка при максимальной оборачиваемости. Мы можем себе позволить ценовой демпинг, учитывая ассортимент и обороты, – говорит Мюллер. – У нас много эксклюзивного товара, который импортируется напрямую от производителей. Например, полная линейка косметики украинской компании «Эльфа» (товарные знаки «Магия трав», «Зеленая аптека» и другие), продукция житомирского маслозавода, постельное белье «Ярослав», бытовая техника Vestel из Турции». 

Это действительно бросается в глаза – на прилавках в «Олжа» очень много непривычных товаров, а на входе в гипермаркет охрана не предлагает оставить сумку в камере хранения, а просто запечатывает ее пакетом, который снимается на выходе. 

Вице-президент Rifma Group Роберт Мюллер

В целом на рынке Казахстана остро чувствуется нехватка поставщиков и конкуренции среди дистрибьюторов. Один дистрибьютор может поставлять несколько десятков брендов, включая товары прямых конкурентов. По словам собеседника, нигде, например, он больше не встречал практически повсеместное соседство Coca-cola и Pepsi. Вообще, проблемы, с которыми столкнулись предприниматели, были классическим казахстанским «супнабором» – нехватка кадров, дистрибьюторов и узкая продуктовая линейка местных товаропроизводителей. «Трудно работать с людьми, которые впервые в этом бизнесе», – замечает Мюллер.

Впрочем, эти проблемы постепенно решались, но начались сложности с финансированием. В холдинге было принято решение кредитоваться в Сбербанке. Общая сумма инвестиций составила около $12 млн.

Потом, в конце 2010 года, компания приобрела центральный городской крытый рынок, где сейчас находится второй гипермаркет, – эти площади были идеальны для запуска ТОО «Босс», которое изначально являлось якорем всего проекта. Идея заключалась в том, чтобы создать производственные цеха – мясной, кондитерский, фасовочный и так далее – прямо в гипермаркете, что позволило бы более экономично работать со скоропортящимися продуктами и решило бы проблему своевременной доставки. «Мы нашли идеальное место – старый рынок в центре, купили его вместе с долгами. Но после завершения сделки выяснилось, что он нуждается в капитальной перестройке, и тогда здание для нового гипермаркета было решено строить с нуля», – рассказывает предприниматель. 

Сбербанк одобрил новую кредитную линию, но почти сразу начались проблемы со своевременным финансированием. «Банк тогда тоже активно рос, и начались задержки с перечислениями», – вспоминает Мюллер. Это, в свою очередь, привело к вымыванию оборотных средств.

«Мы изначально планировали создание производственного блока, – поясняет собеседник. – Во-первых, это давало преимущество; мы были первыми в Западном Казахстане с такой стратегией. Первыми решили не закупать замороженные полуфабрикаты, а сразу приобретать, например мясные туши, и часть продавать в свежем виде, а часть использовать в кулинарии. Во-вторых, когда у нас начались проблемы с «обороткой» и сократился ассортимент, это подразделение помогло его расширить». Также компанию поддержала политика прямой доставки, но, поскольку это требует дополнительного времени, чтобы отбить вложенные средства, именно наличие ТОО «Босс» стало главным плюсом. И по утрам, когда посетителей совсем немного, все они, как правило, покупают продукцию «Босс», и по вечерам, в торговый прайм-тайм, основные очереди там же.

Проблема с кредитованием у компании несколько парадоксальна – дело в том, что она не имеет просрочек по платежам и поэтому… ей сложно попасть в программы поддержки предпринимателей (исключением стала лишь программа «Даму»). «Мы бы предпочли продолжать работу с уже известным нам кредитором – Сбербанком. Пока мы в тупике, но требуемая сумма не столь уж велика, и, думаю, выход отыщется, – не теряет оптимизма Роберт Мюллер. – Мы чувствуем устойчивость наших позиций и, как только последние проблемы с кредитованием будут разрешены, сможем говорить о развитии. Пока же не спешим наращивать число гипермаркетов, а идем по пути прибыльности. Сначала надо привести все дела в порядок, закончить один проект и только потом начинать другой – это основа нашей бизнес-философии».

Университет для рынка

фото: Дана Наби
Темирхан Бердимуратов, основатель КРУ

У ТОО «Казахско-русский международный университет» совсем другая история. В 90-е годы доктор психологии Темирхан Бердимуратов столкнулся с классической на тот момент дилеммой. «Система стала разваливаться, и мне, как педагогу, пришлось выбирать – или менять род деятельности, или создавать что-то свое в той же сфере, – говорит он. – Я выбрал второе. При этом у меня не было четкой отработанной стратегии и бизнес-плана. Просто нужно было что-то решать». Ниша была найдена сразу – готовить экономистов и специалистов хозяйственного права, то есть тех, которые не особенно были востребованы в условиях плановой экономики и потому в новом рыночном Казахстане оказались в жесточайшем дефиците.

«Но у нас не было ни личного опыта, ни преподавателей, ни учебников – актюбинские вузы никогда не готовили кадры такого профиля», – вспоминает Бердимуратов. Партнеров он нашел на Украине, в Донецком университете, оттуда же пригласил преподавателей, а за учебниками ездил в Москву. «До сих пор вспоминаю, – продолжает он, – как мы с деканом ходили по московским книжным развалам и подбирали учебную литературу. Машина, в которую мы в конце концов все погрузили, просто просела под такой тяжестью. Так, со скрипом и искрами, на «брюхе», мы въехали в Актобе».

Сразу же после открытия университета, почти без затрат на рекламу, появились первые студенты. Более того, с каждым годом вуз развивался. «Всегда хотелось совместить теорию с практикой, найти какой-то баланс, и мы постепенно стали запускать центр изучения процесса образования, лабораторию, расширяли список специальностей и площади», – отмечает собеседник. 

При этом 15 лет компания не кредитовалась вообще, а просто реинвестировала все платежи от студентов. «Первый заем пришлось взять несколько лет назад, когда построить новый корпус оказалось просто неподъемно, – объясняет Бердимуратов. – Сейчас мне это кажется ошибкой – кредитоваться надо было с самого начала, но мой антрепренерский опыт рос вместе с университетом. Развивались мы стихийно, я никогда не думал о прибыльности, не имел четкого плана, пытался нарастить на имеющийся скелет мясо. Сейчас вот строим еще один корпус».

Сам вуз выглядит несколько необычно – яркие и неожиданные цвета интерьера, несколько библиотек, которые представляют собой просто стеллажи, откуда студенты могут брать всю необходимую литературу свободно и самостоятельно, есть Health center для учащихся и преподавателей. Практику будущие экономисты могут проходить в университетском магазинчике – чтобы окунуться в «рабочую» реальность.

Капитализация ремесла

По такому же примерно принципу создавалось ИП «Ниязов Е.Ж.» – небольшая мебельная фабрика, занимающая в первом рейтинге казахстанских «газелей» 17-е место и растущая на 35% в год. Просто Ержан Ниязов сам работал на деревообрабатывающей фабрике и, увидев спрос, решил начать свое дело в сфере производства мебели. Как рассказывают в компании, после нескольких лет подбора персонала, поиска оборудования и площадей в феврале 2006 года состоялось открытие. Позже, когда клиентская сеть начала расти, было принято решение взять кредит для ремонта склада под производство – предприниматель получил субсидирование ставки по программе «Дорожная карта бизнеса – 2020». Мебель изготавливается всех видов, от корпусной до мягкой. Продукция успешно конкурирует с привозной. 

«Главное – постоянно двигаться, искать новые пути к той цели, к которой идешь», – говорит Ниязов.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
8861 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
11 декабря родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить