Многие руководители уже давно осознали, что эффективное управление знаниями персонала представляет собой реальное преимущество в конкурентной борьбе. Но мало кто понимает, какова их роль в повседневной работе организации. Наша статья посвящена вопросу, стоящему перед большинством руководителей: что такое эффективное управление знаниями персонала? Материал подготовлен по материалам книги «Как превратить знания в стоимость. Решения от IBM Institute for Business Value». Авторы в течение нескольких лет изучали опыт разных компаний и подготовили многообещающий план действий, по информации "Генерального директора".
Эффективное управление знаниями персонала: от теории к практике
Как известно, дела идут намного лучше, когда люди доверяют друг другу. Быстрее заключаются сделки, команды действуют слаженнее, а люди интенсивнее учатся и творчески подходят к работе. Взаимоотношения, которые помогают компании работать эффективнее, называются социальным капиталом.
Понятие «социальный капитал» заимствовано из социологии и означает сумму реальных и потенциальных ресурсов, извлекаемых из совокупности взаимоотношений человека или группы. Инвестиции в эти отношения дают реальную выгоду, отражающуюся на результатах работы. Поэтому руководителю для эффективного управления знаниями нужно стремиться к тому, чтобы в коллективе установились прочные связи.
В качестве примера эффективного управления знаниями авторы приводят компанию SAS, делающую все для создания крепких взаимоотношений в коллективе. Текучесть кадров в ней не превышает 4%. При этом SAS удерживает людей не высокими зарплатами, а атмосферой. В компании созданы условия для занятий спортом и отдыхом, есть медицинский центр, два детских сада, организовано централизованное питание. Руководство устраивает еженедельные завтраки по средам: на угощение уходит 150 кг конфет.
Однако с трудом накопленный социальный капитал легко промотать. Исследования, проведенные IBM Institute for Business Value, выявили причины утраты доверия работников к компании и друг к другу:
- Популярная ныне система «свободного размещения» сотрудников в офисе (сотрудники не имеют собственных рабочих мест, а занимают любой свободный стол). Такое размещение позволяет экономить офисное пространство, но ставит под удар взаимоотношения в коллективе и не позволяет людям сделать рабочее место «своим» с помощью каких-то личных вещей и сувениров.
- Реинжиниринг. Повышая эффективность бизнес-процессов, реинжиниринг также разрушает сложившиеся социальные связи в коллективе.
- Харизматический лидер, возведенный в ранг суперзвезды. Он подчиняет своим интересам всю организацию и нарушает сложившиеся нормы взаимопомощи и справедливости.
- Лицемерие руководителей. Утверждая необходимость соблюдения правил, начальство одновременно злоупотребляет ими ради «особых случаев». Неоднозначность правил приводит к развитию у сотрудников паранойи.
Для укрепления доверия в коллективе руководству необходимо сделать первый шаг и научиться верить сотрудникам. К сожалению, опросы показывают, что более трети работодателей регулярно изучают содержимое компьютеров подчиненных, а многие просто помешаны на охране и старательно следят, как бы работники чего не стащили.
В литературе часто подчеркивается, что с развитием компьютерных технологий живое общение между людьми уменьшается, а значит, социальный капитал тоже сокращается. Авторы исследования пришли к другому выводу: за последние годы появился ряд технологий, которые позволяют расширить круг взаимодействия и способствуют укреплению взаимоотношений внутри организации. Наиболее распространенные из них — форумы, базы данных и программные средства для коллективной работы. Они не только облегчают связь в территориально разделенных организациях, но и снимают проблемы застенчивости или эмоциональной несдержанности, часто возникающие при личном общении.
Распространение знаний внутри организации основано на неформальных социальных сетях: мы охотнее делимся знаниями с теми, кого знаем лично и кому доверяем. Анализируя социальные сети, авторы книги приходят к интересному выводу: от людей, с которыми мы знакомы, в значительной мере зависит характер наших знаний. Так, инженеры и финансовые аналитики в пять раз чаще обращаются за необходимой информацией к другим людям, чем к «обезличенным» источникам (архивам или базам данных).
Хотя социальные сети не появятся по распоряжению начальства, руководителям важно знать, кто в их организации какими знаниями владеет и как происходит передача этих знаний по неформальным каналам. Авторы дают конкретный совет директорам компаний: нанимая на работу специалистов, следует не только знакомить их со структурой и историей предприятия, рассказывать о компьютерной системе и правилах работы, но и доносить до сотрудников со стажем то, что знают новички. С этой целью некоторые компании регулярно проводят «ярмарки знаний», в ходе которых отделы демонстрируют свой коллективный опыт.
