Как Ельдар Абдразаков стал акционером ForteBank

Вторая часть большого интервью для Forbes.kz

Ельдар Абдразаков
Ельдар Абдразаков
ФОТО: © Сергей Александров

В первой части беседы с обозревателем Forbes.kz основатель Centras Group Ельдар Абдразаков (№28 в списке 50 самых влиятельных бизнесменов Казахстана – 2022 по версии Forbes Kazakhstan) рассказал о том, как он планирует развивать в Казахстане американскую сеть ресторанов быстрого питания Popeyes. Во второй части мы поговорили о трансформации бизнеса «Сентрас», покупке доли в ForteBank и вхождении в состав акционеров банка Алидара Утемуратова, а также о самочувствии «дочки» группы в России и интересном опыте работы Ельдара Абдразакова в качестве почетного консула Бразилии.

О долях и трансформациях

F: Ельдар Советович, Popeyes – это первый бизнес вне финансов, которым вы занимаетесь? Другие направления вас не привлекали?

– Из сферы общественного питания – первый. Но в целом – нет. До 2013 года у нас было много инициатив, мы заходили в разные проекты. Пробовали производить теплогенераторы, ветровые установки, велосипеды и т.д. В Казахстане выпускать что-то в индустриальных масштабах сложно, поскольку есть китайское производство и китайские цены. И к тому же потребитель не готов брать местную продукцию, больше ориентируется на международные бренды. Поэтому мы решили «устранить» товарную группу, производство и сфокусироваться на секторе услуг.

F: Вы планировали купить до 10% акций ForteBank. Как возникла эта идея и вообще – зачем вам доля в банке?

– В конце 2018 года Булат Утемуратов пригласил меня в совет директоров банка в качестве независимого члена. Ему хотелось, чтобы в СД были люди из бизнеса. Он наблюдал за мной и, зная меня как self-made-предпринимателя, посчитал мой опыт полезным для развития ForteBank. Я согласился – трудно отказать такому человеку (улыбается) – и вошел в совет директоров банка в 2019 году. В группе Centras мы собирались заниматься всем, кроме банковской деятельности. Но пришло приглашение – оно было интересным. У нас совпали интересы.

Ельдар Абдразаков
Ельдар Абдразаков
ФОТО: © Сергей Александров

Приглашая меня, г-н Утемуратов говорил о том, чего хочет, и ставил определенные задачи: создать профессиональный совет директоров в банке и выстроить систему корпоративного управления по западным стандартам. Я занимался решением этих задач не формально, а с полной отдачей. В разговорах был откровенен, говорил о том, что не так и какие изменения нужны, высказывал независимое мнение. Считал, что моя роль как независимого директора заключается именно в этом. Наверное, я приносил много неприятных новостей, но понравиться не старался. Пытался быть профессионалом, быть объективным и действовать в интересах организации. Поэтому очень удивился, когда в 2021 году Булат Утемуратов пригласил меня зайти в банк в качестве партнера.

F: То есть г-н Утемуратов сам предложил вам купить долю?

– Да. Он посчитал, что ему нужен бизнес-партнер. Партнерство – это когда люди и зарабатывают вместе, и инвестируют, и у них одни интересы. У нас не декларируемое бизнес-партнерство, а реальное. Булат Утемуратов хотел, чтобы я стал партнером, возглавил совет директоров и свою энергию направил на развитие института. Это я и делаю – разбираюсь, занимаюсь.

Много внутренней работы в банке проводим. Я лично вижу большой потенциал развития Forte, есть амбиции войти в топ-3 по активам на рынке. Вижу, насколько Булат Утемуратов вкладывается в развитие этого института, вижу команду – по возможностям и потенциалу, вижу, что и я могу помочь им в профессиональном росте и с моим пониманием стратегии, куда нужно развиваться. В прошлой жизни я тоже был банкиром (улыбается).

F: Какая доля в Forte у вас сейчас?

– Меньше 5%. Но цель – 10%, придем к ней со временем.

F: За сколько купили, скажете?

– Нет. Не хочу в это углубляться. Отвечу так: зашел по балансовой стоимости, за деньги, инвестировал в капитал.

F: Остановитесь на миноритарной доле?

– У меня нет денег, чтобы выкупить какой-то банк. Вот вы спрашиваете про «дочку» Альфа-Банка. Этот банк покупали с дисконтом (покупателем стал БЦК – F), за $150 млн. Таких свободных денег у меня нет.

Ельдар Абдразаков
Ельдар Абдразаков
ФОТО: © Сергей Александров

F: Значит, группа Centras не рассматривала покупку «дочки» Альфа-Банка?

– Мы рассматривали возможность ее покупки через ForteBank. Понимаете, это не вопрос игры в монополию. Это вопрос того, насколько продуктовые корзины двух банков соответствуют друг другу, не дублируют ли друг друга процессы и системы. Нам было важно понять, насколько команда готова развиваться в новых условиях. Купить банк не значит разогнать команду. Основная ценность финансового института – это люди, они создают стоимость. Мы смотрели, можно ли интегрировать команды двух институтов – Альфы и Forte. Но покупку Альфа-Банка группой Centras точно не рассматривали. Потому что страхование и банкинг – это очень разные бизнесы, с очень разными подходами, структурой, процессами. Дисциплина мышления у банкиров и страховщиков очень разная.

F: Forte не заинтересовался «дочкой» Альфы ради увеличения активов и клиентской базы?

– Помимо покупки банка целиком, мы рассматривали вариант приобретения портфеля – у Сбера, Альфы или ВТБ, они в то время продавали. Есть три варианта: купить активы, купить команду, купить бизнес. Мы изучали все три. С точки зрения бизнеса не увидели синергии: разные продукты, разные возможности. Многие продукты у «дочки» Сбера и у «дочки» Альфы были связаны с госпрограммами, с определенными воззрениями команд и акционеров этих банков и с их ориентацией на какую-то нишу клиентов. К тому же на условия продажи влиял внешний фактор – санкции. То есть мы взвешивали всё, рассматривали четыре-пять ключевых факторов. И пришли к выводу, что покупка нам пока не интересна и мы могли бы альтернативно развивать что-то сами.

F: В конце 2022 года сын Булата Утемуратова Алидар получил разрешение регулятора на то, чтобы стать крупным участником ForteBank. Сейчас он владеет 7,5% акций банка. Почему была продажа, а не передача доли от отца к сыну?

– Это личные отношения. И папа бизнесмен, и сын бизнесмен. У них здоровые бизнесовые отношения. И, думаю, правильно поставленный бизнес.

F: Зачем Алидару доля в банке?

– Не знаю внутренних мотивов. Но могу сказать, что Алидару в целом интересно инвестировать. У него есть свои инвестиции в разные проекты. Вероятно, перспективы развития банка показались ему привлекательными и институт стал ему интересен с точки зрения инвестиций.

Мы пытаемся сделать профессиональный банк с профессиональным менеджментом (для Казахстана это большой вопрос). Создаем профессиональный совет директоров. Пытаемся разграничить роль органов управления и акционеров. Меня сильно удивили подходы Булата Утемуратова к бизнесу, и они мне очень импонируют. Он гораздо больший бизнесмен, чем многие другие бизнесмены в Казахстане – в своем отношении к вещам, к инвестициям. На развитие банка выделены огромные инвестиции, в банке профессиональная команда. У нас есть возможность попробовать реализовать наши идеи. При этом, замечу, в Казахстане очень конкурентное поле. Есть такой агрессивный игрок, как Kaspi, есть Halyk Bank с его огромными инвестициями. Это большой и непростой, но интересный вызов для нас.

Сложнее было в эмоциональном плане

F: В 2022 году в структуре группы Centras произошли большие изменения: «Коммеск-Өмiр» сменила отрасль с общего страхования на страхование жизни, часть ее портфеля передали в «Сентрас Иншуранс», и к самой компании присоединяется ее «дочка». Трансформация уже завершена?

– Завершается. Все, что связано с перераспределением команд и процессов, в основном сделано. Остались некоторые юридические моменты, кое-что по регуляторной части – эти вопросы занимают много времени. К июлю закончим.

Ельдар Абдразаков
Ельдар Абдразаков
ФОТО: © Сергей Александров

F: Получилось сделать реструктуризацию бесшовно?

– Это органический процесс, он идет шаг за шагом с 2019 года. Мы еще тогда хотели сменить лицензию «Коммеск-Өмiр» с общего страхования на страхование жизни. Но регуляторная среда не позволяла это сделать: в то время нужно было сдать лицензию, получить новую. Решили, что проще создать «дочку» – компанию по страхованию жизни «Сентрас Коммеск Life». И тогда же начали отрабатывать процесс органического перевода, разделения бизнеса. В 2022 году регуляторика изменилась. «Коммеск-Өмiр» разрешили сменить вид деятельности, и мы интегрировали в нее «дочку».

F: Из двух своих страховых компаний вы решили разделить именно «Коммеск-Өмiр», а не «Сентрас Иншуранс» потому, что у нее изначально были продукты по страхованию жизни?

– За любым развитием должны стоять люди, которые верят в продукты, в потенциал. Мы хотели оставить оба бренда, потому что оба известны и распознаваемы, у обеих компаний есть опыт, репутация. Поэтому мы дали возможность руководителям сформировать свое видение, спрашивали, кто из них готов пойти в страхование жизни – на новый, непонятный, со своими сложностями рынок. Олег Ханин (председатель правления «Коммеск-Өмiр» – F) сказал, что в страховании жизни видит больший потенциал, чем в общем страховании, и имеет свое представление, как развивать это направление. То есть разделение по большому счету пошло от руководителей. Сейчас мы уже видим, что за первый квартал 2023 года «Коммеск-Өмiр» выросла в два раза по сравнению с первым кварталом 2022 года. Возможности рынка страхования жизни больше, чем возможности рынка общего страхования.

F: Были потери на поле боя в плане команды? Пришлось ли столкнуться с оттоком клиентов?

– Больших потерь не было. Потому что процесс шел планомерно, шаг за шагом. Что касается клиентов, то там была передача портфеля, она легче осуществляется. Страховые полисы обычно заключаются на год. Сотрудники, которые работают с клиентами – одни и те же, и они знали, что «Коммеск-Өмiр» и «Сентрас Иншуранс» – это родственные компании. Так что этот процесс был безболезненным. Более того, если раньше люди разрывались между общим страхованием и страхованием жизни, сопровождали несколько систем (у нас очень много регуляторной отчетности), то сейчас получили возможность сосредоточиться на страховании жизни. Избыточная нагрузка на них снизилась.

F: Неужели не было сложностей? Все же это разные компании.

– Основная сложность возникла с людьми – в эмоциональном плане. Люди привыкли к определенным вещам, начиная от офиса. Сотрудники «Коммеск-Өмiр» вообще сказали, что не хотят больше сидеть в старом офисе – захотели новый (сейчас в здании, где находилась компания, идет ремонт – F). Возникли вопросы по модели вознаграждения, взаимоотношениям с руководителем. Кто станет начальником, с кем лучше работать – нужно было выбирать. Любой коллектив имеет свою внутреннюю среду, свою культуру. При том что у нас есть общая культура Centras, все равно в каждом коллективе есть свои особенности общения, отношений, есть свои персоналии. Каждая компания была самостоятельной, у нас конкурентные условия: люди друг другу помогают, но на рынке они конкуренты. Это тоже сказалось, потому что теперь конкуренты стали коллегами. Наша задача была сохранить людей. Мне кажется, мы с этим справились и безболезненно прошли и разделение бизнеса, и перевод сотрудников.

Ельдар Абдразаков
Ельдар Абдразаков
ФОТО: © Сергей Александров

От «пули» увернуться не удалось

F: Как поживает ваш бизнес в России – инвестиционная компания «Центрас-Капитал»? Столкнулись со сложностями? Нет ли планов уйти с этого рынка?

– Мы всегда считали, что Россия для нас большой с точки зрения инвестиций рынок. Там был здоровый рынок облигаций, денежный рынок. Рубль, будучи ликвидным валютным инструментом, давал возможность работать в паре с тенге. По этим причинам мы в свое время создали дочернюю компанию в России. Но никто не ожидал того, что произойдет (войны России в Украине – F). Не буду комментировать это с политической точки зрения. То, как развиваются там события, непостижимо. Но скажу, что это привело к тому, что если ты инвестируешь в России… Не знаю, как многим удается увернуться от пули. Нас задело – даже притом, что мы довольно консервативный институт, который инвестирует в российские акции и облигации. Это сказалось на наших результатах, на инвестициях, на портфеле.

Большая проблема сейчас в том, что значительная часть активов «заморожена», без движения находится. Антироссийские санкции привели к ограничениям, и санкционная среда только усложняется. И рынок уже совсем не тот, что был раньше. Сейчас мы изучаем, насколько возможно продолжить работу там. Рассматриваем разные варианты в отношении дочерней компании – включая выход с рынка России. Там очень трудно сегодня. Жалко коллег, которые оказались в Москве в таких условиях.

F: Если говорить о санкционном фоне и сложностях в мировом и региональном масштабе, которые возникли в 2022 году, – как Казахстану жить в таких условиях? Как развивать экономику?

– Геополитические события 2022 года – это, безусловно, черный лебедь. Мне кажется, никто не был готов к такому. И нам, бизнесу, конечно, нужно прикладывать определенные усилия, чтобы избежать негативного влияния на экономику Казахстана. Мы пытались взаимодействовать с правительством, давать свой опыт, свое видение. Наша общая цель – выстроить новую экономику, которая будет конкурентоспособной в новых условиях. Раньше Казахстан был небольшой частью, а сегодня может стать точкой входа в ЕАЭС. Как нам перестроить экономику? Как взаимодействовать с другими странами в санкционном поле? Как решать проблемы с цепочками поставок? Что можно, что нельзя? Как работать с потребителем (для Казахстана важнее не что производить, а для кого производить)? Эти вопросы должны обсуждать бизнес, правительство, профессиональная среда. И мы планируем включить их в повестку Kazakhstan Growth Forum в 2023 году.

Второй большой блок вопросов для нас сейчас – это новая экономика в новом Казахстане. Как ее построить? Мы видим, что олигархическая экономика – это следствие, а не причина. А где причина? Как это изменить? Как сформировать индустриальные, отраслевые политики таким образом, чтобы правительство перешло на новый уровень мышления и перестало быть командиром в плановой экономике? Это очень важный аспект. И еще один большой блок – инновации. Казахстану необходимо ускоряться. В мире используется искусственный интеллект, идет автоматизация. Мы отстаем от этих трендов.

F: Могут ли в новых условиях в Казахстане появляться компании – лидеры?

– Мы ежегодно составляем ренкинг «Сентрас–500». На форуме К23 традиционно назовем компании, вошедшие в него в 2023 году, и также – лучших руководителей. Мы анализируем почти 2 тыс. компаний, смотрим, что им удалось реализовать, – чтобы найти лучших. Это очень полезно для рынка – увидеть ролевые модели, на них будут ориентироваться маленькие компании. Нам нужно формировать бизнес, конкурентный в региональном масштабе - он станет драйвером. Хочется, чтобы фокус с сырьевых компаний переместился на национальных лидеров, которые формируют профессиональные команды с очень глубокими компетенциями и возможностью работать на глобальном уровне. Должны сформироваться национальные чемпионы – именно они, а не стартапы драйвят экономику.

Ельдар Абдразаков
Ельдар Абдразаков
ФОТО: © Сергей Александров

F: Группа Centras тоже была «национальным чемпионом» в 2015 году, когда государство запустило такую программу. Вы же входили в президиум НПП «Атамекен», который выбирал кандидатов?

– Нет, президиум не выбирал. Была группа экспертов, государственников, которая оценивала компании на предмет зрелости процессов, возможности масштабироваться, оценивала их вклад в развитие отраслей и подготовку кадров. Правительство на основе работы этой группы создало программу национальных чемпионов и сразу решило, что будет давать дешевые кредиты. Но там, где дешевые кредиты, всегда возникают риски коррупции. Программу делал НУХ «Байтерек». Она, к сожалению, пошла не туда и закончилась печально. Национальным чемпионам не нужны дешевые кредиты. Эти компании сами способны помогать развитию отраслей, формировать индустриальные политики, направлять экономику. А не наоборот.

F: Не могу не спросить, хотя дело давнее. В 2014 году вы стали почетным консулом Бразилии в Казахстане. Как так получилось? Сейчас уже не занимаетесь этой работой?

– Уже нет. Бразильский посол сам ко мне обратился. Это такая мировая практика, особенно если страна находится далеко и не может содержать большой штат собственных сотрудников в другом государстве. В таких случаях ищут местных предпринимателей, которые на бесплатной основе будут способствовать развитию бизнес-отношений двух стран, смогут как консулы помогать приехавшим из той страны, знакомить их со своей страной и т.д.

Сейчас моя дочка работает в Нью-Йорке. Когда она проходила бэкграундчек, оказалось, что я почему-то указан как PEP (политически значимая персона; FATF относит таких персон к группе высокого риска участия в коррупционной деятельности и финансировании терроризма – F) – из-за того, что я был почетным консулом Бразилии. Это, наверное, хорошая, интересная практика, но, к сожалению, иностранные институты воспринимают ее чуть-чуть по-другому. И к тому же такая деятельность занимает определенное время. У меня много разных занятий, что не дает возможности заниматься консульскими вопросами в полной мере. Поэтому пришлось закончить с этим делом.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
159239 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить