Глава БЦК: Геополитика сыграла на руку банкам Казахстана

Руслан Владимиров дал большое интервью Forbes.kz

Руслан Владимиров
Руслан Владимиров
ФОТО: архив пресс-службы БЦК

Руслана Владимирова назначили на пост председателя правления Банка ЦентрКредит в октябре 2022 года. А с мая по сентябрь 2022-го он был председателем правления уже несуществующего Eco Center Bank (бывший Альфа-Банк Казахстан, который в апреле 2022 года оказался под антироссийскими санкциями - их наложило Управление по контролю за иностранными активами (OFAC) Минфина США). Всего же в структуре БЦК Владимиров работает более 20 лет, и, как отметил наш собеседник в эксклюзивном интервью для Forbes.kz, он никогда не думал о смене работы.

В ходе нашей встречи, которая проходила в головном офисе банка в Алматы, мы обсудили с новоиспеченным председателем БЦК его назначение, влияние геополитики на банковский сектор Казахстана и многое другое.

«Не все согласились с изменениями»

F: Руслан Владимирович, у вас был достаточно длинный путь до кресла председателя правления, вы прошли его практически с самых низов, начиная с должности кредитного офицера. Было ли ваше назначение на должность руководителя банка неожиданностью для вас? И как на это отреагировали ваши коллеги?

- Неожиданностью это не было. Любое назначение в банке - это достаточно длительный процесс. Совет директоров презентовал свое видение, как будет выглядеть организационная структура банка еще до того, как произошло объединение Банка ЦентрКредит и Eco Center Bank. И когда эту структуру презентовали действующим членам правления, кто-то согласился дальше работать, кто-то решил попробовать свои силы в других финансовых институтах и уйти из БЦК.

F: После этого решения БЦК в одночасье лишился трех руководящих сотрудников. Насколько сложно было заступать на должность председателя правления с таким «исхудавшим» составом правления?

- Когда мы говорим о банке, то подразумеваем стабильный финансовый институт, в котором есть сложившиеся бизнес-процессы. Система не зависит от каких-то ротаций в персонале, даже если это топ-менеджмент. На самом деле, если посмотреть на управление банка сейчас – мы же не пришли из какой-то другой организации. Все действующие члены правления – это сотрудники банка, которые здесь работали не один десяток лет. Поэтому куда банк двигался и какая у него стратегия, мы прекрасно понимали.

F: А как быстро нашли замену покинувшим свои посты топ-менеджерам?

- Банк достаточно оперативно отреагировал на изменения. Из правления ушло два человека – теперь уже бывший председатель правления (Галим Хусаинов - F), и его заместитель (Тимур Ишмуратов - F). На место председателя назначили меня, а функции заместителя председателя правления были распределены между действующими сотрудниками. В целом этот процесс прошел достаточно мягко и для внутренних систем, и для клиентов банка.

«Это было требование»

F: Вы ведь уже были председателем правления банка, пусть и непродолжительное время, в Eco Center Bank. Можно ли считать ваше назначение на эту должность некой тренировкой перед тем, как вы стали главой БЦК?

- Нет, это не было тренировкой, это было условие. Еще при приобретении Альфа-Банка сразу было решено, что после его ребрендинга его должен возглавить представитель от БЦК.

F: Это было требование OFAC?

- Да, требования, связанные с выводом банка из-под антироссийских санкций. В эти требования входил полный ребрендинг банка и смена руководства. Поэтому буквально в течение недели мы выполнили требования по ребрендингу, а меня попросили возглавить Eco Center Bank.

F: Он существовал всего четыре месяца. Что за это время успели сделать?

- В первую очередь мы решали вопросы клиентов, так как подавляющее их большинство потеряли доступ к банковским услугам: не могли получить кредиты, вывести депозиты, у предпринимателей были заблокированы денежные счета на корсчетах за рубежом. Поэтому мы решали, как эти все процессы нормализовать. Была создана команда по интеграции, которую возглавили два топ-менеджера БЦК, а руководителем был представитель Альфа-Банка. Это нам позволило двигаться оперативно. По ходу процесса объединения мы передавали счета клиентов Eco Center Bank на баланс Банка ЦентрКредит, чтобы они могли скорее получить доступ к банковским услугам. В июле 2022-го с банка сняли все санкции, а в сентябре мы были готовы к объединению балансов банков. И 5 сентября 2022 года Eco Center Bank перестал существовать.

F: Если в БЦК изначально знали о том, что Альфа-Банк будет в будущем поглощен, для чего нужно было создавать новый банк? Почему нельзя было включить Альфа-Банк сразу в структуру БЦК?

- Выйти из-под санкций OFAC не так уж и просто. Нам оказали большую поддержку со стороны АРРФР, в том числе глава агентства Мадина Абылкасымова лично приняла участие в переговорах в США. В свою очередь профессиональные и слаженные действия со стороны команды двух банков ускорили все необходимые процессы. Сейчас некоторым подсанкционным банкам продлевают лицензии. Но по отношению к Альфа-Банку никакого продления не было. Поэтому клиенты Альфы могли серьезно пострадать. Поэтому, повторюсь, основная задача стояла в выводе банка из-под санкций и возобновлении доступа клиентов к банковским услугам. Поэтому и появился Eco Center Bank. Конечно, объединение можно было бы сделать и через Альфа-Банк, но тогда клиентам пришлось бы ждать продолжительное время. А на начальном этапе никто не имел представления, сколько времени займет объединение. По разрешению регулятора у нас было от 9 до 12 месяцев, но мы справились за рекордные 4 месяца.

«Не имеем права озвучивать цифры»

F: Какие-то практики и бизнес-процессы, что были в Альфа-Банке, удалось внедрить в Банке ЦентрКредит?

- Около 1700 сотрудников Альфа-Банка перешли в штат БЦК, и большую часть передовых процессов этого банка мы тоже переняли, чтобы не терять время на их разработку. Например, факторинговые операции, технологии онлайн-продаж и процесс работы с партнерской сетью. Поэтому мы рассматриваем это именно как объединение, как синергию, а не как поглощение.

F: Не настало ли время огласить сумму, за которую БЦК приобрел Альфа-Банк?

- У нас был заключен договор, по условиям которого мы пока не имеем права озвучивать эти цифры. Но по финансовым итогам третьего квартала аналитики, которые следят за этим процессом, смогут все сами посчитать. Конкретно озвучить эти цифры мы сможем весной 2023 года, когда будет готова наша финансовая отчетность и аудит по итогам 2022 года. Но мы не отрицаем, что это была выгодная сделка для БЦК.

F: Но если это все равно уже можно посчитать, то почему бы не назвать эту сумму? Ведь рано или поздно ее придется озвучить…

- Таково было требование по договору. А раз условия прописаны, то мы их должны соблюдать.

«Стратегия не зависит от ротаций в штате»

F: В интервью Forbes.kz после своего ухода из банка Галим Хусаинов сказал, что «куда дальше будет двигаться БЦК, решит совет директоров, который сейчас должен определить новую стратегию». Определена ли она?

- Стратегия банка - это не такой документ, который зависит от ротаций в штате. Это фундаментальный документ, в соответствии с которым и выстраивается вся работа банка. Она была прописана до 2025 года, и существенных изменений там нет. Банк остается таким же универсальным и предоставляет широкий список услуг.

F: Неужели стратегия настолько устойчивая, что на нее не влияет даже изменчивость внутренней и внешней экономики и политики?

- Конечно, меняющиеся условия рынка и внешние вызовы диктуют свои правила. Мы должны более оперативно исполнять эту стратегию. Каждые три месяца правление банка рассматривает новые задачи. Например, базовая ставка регулярно меняется - и мы должны под нее выстраивать свои процессы. Объединение с Альфа-Банком тоже внесло свои корректировки и позволило нам достичь цифровизации раньше, чем было прописано в стратегии.

«Сейчас есть возможность развиваться»

F: Как вообще себя чувствует банковский сектор Казахстана сейчас, учитывая глобальные вызовы, рост инфляции, регулярное повышение базовой ставки и т.д.?

- На мой взгляд, то, что происходит в казахстанской экономике, сказывается на банках положительно. Геополитические сдвиги, как ни странно, выгодны казахстанским банкам, потому что часть российских банков вышли из игры и это дало мощный приток клиентов и рост депозитной базы. И если говорить, в частности, о БЦК, то для нас 2022 год был достаточно успешным. Благодаря объединению с Альфа-Банком мы подняли свои позиции. Сейчас у банков РК есть возможность развиваться, но для этого нужна оперативная адаптация команд. Если на внешнем рынке происходит малейшее изменение, оно сопровождается мощным импульсом внутри финансовой структуры.

F: Приток клиентов - это россияне или казахстанцы, которые обслуживались в российских банках? Физические лица или предприниматели? Каков обобщенный портрет нового клиента?

Всё, что вы перечислили, – верно. В Казахстане появились новые бизнесы, которые переехали из ближнего зарубежья; есть компании, которые видят в Казахстане тихую гавань для депозитов, и там тоже есть и физлица и юрлица. Прирост пошел по всем видам клиентов. По юрлицам мы видим прирост в корпоративном секторе - как по депозитам, так и по текущим счетам. По физлицам – прирост в депозитах и услугах, которые банк предоставляет: те же банковские карты, чтобы можно было расплачиваться за рубежом.

F: Как сейчас обстоят дела с притоком рублей? Летом 2022-го банки били тревогу, что российской валюты скопилось очень много, но ее вывоз был ограничен.

- Во время ажиотажа россияне поехали с наличными рублями в Казахстан и меняли их тут даже не столько на тенге, сколько на доллары. И в основном это были транзитники, которые из Казахстана потом уезжали в другие страны. Второй поток рублей был от компаний и от физических лиц, которые поняли, что укрепление рубля позволяет покупать товары в РК более выгодно. И тогда действительно не было механизма по вывозу рублей, и это привело к тому, что у нас их скопилось очень много. Ситуация разрешилась, когда банкам позволили единовременно вывезти рубли в Россию. Сейчас уже ажиотаж спал и ситуация с рублем стабилизировалась.

F: Как банкам подстраиваться под нынешние реалии, если учитывать малоприятные прогнозы президента Токаева на 2023 год и заявления о том, что он будет «еще сложнее», чем 2022 -й, а многие сферы, включая и финансовые, будут еще сильнее регулироваться? 

- Каждый год приносит «сюрпризы». Но все зависит от того, как мы будем адаптироваться к ним. Если посмотреть на казахстанские банки, все уже научились работать в розничном блоке – он высокодоходный, вся система принятия решений стоит на потоке. Правда, идут разговоры об ограничении беззалогового кредитования, и это все ведет к тому, что банки будут искать новые ниши. Думаю, такой нишей очень скоро будет МСБ, и мы будем соревноваться именно за этот сегмент.

F: Почему именно МСБ?

- Мы думаем, что за малым и средним бизнесом большое будущее, а проникновение кредитов в этом секторе сейчас относительно небольшое. При этом у нас много компетенций в этом сегменте. Другое дело, что этот сектор не слишком избалован цифровыми решениями. Например, буквально недавно банки предоставили возможность предпринимателям открывать счета онлайн. Сейчас идет работа над системой принятия решений, которая также будет оперативно удовлетворять заявки на кредит, что тоже облегчит сферу кредитования МСБ. Сейчас многие бизнесмены берут обычные потребительские беззалоговые кредиты, потому что так проще, нет той бумажной волокиты, как для получения предпринимательского кредита. Для МСБ сейчас важна не столько ставка, сколько скорость принятия решений. Поэтому мы делаем акцент на развитие этого сектора.

«Я точно знал – я справлюсь»

F: И вопрос, касающийся лично вас. В БЦК вы проработали свыше 20 лет, неужели никогда не возникало желания сменить работу, уйти в другую финансовую организацию?

- Стабильность банка влияет и на отношение сотрудников к банку. Я не могу сказать, что за 21 год работы В БЦК мне не поступали предложения от банков-конкурентов, различных финансовых структур, в том числе из квазигосударственного сектора. Но любой человек определяет для себя модель развития: либо он развивает свои компетенции в узком направлении и оттачивает их в разных компаниях, либо работает в одной компании на разных участках, достигает высот и доходит до руководящей должности. Мне лично близка вторая модель.

Я работал и в розничном кредитовании, и в корпоративном, у меня был опыт работы в операционке, я был руководителем расчетно-кассового отделения, управлял самым большим филиалом в системе БЦК в Алматы, возглавлял кредитные комитеты, поработал в группе поддержки, мне удалось поработать председателем Eco Center Bank. Из-за регулярной смены деятельности я и не хотел уходить из структуры БЦК. Поэтому был уверен, что если мою кандидатуру предложат на должность председателя правления – я справлюсь с поставленными задачами вместе с нашей командой.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
26313 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить