О поведении основной субкультуры в компании

Известно, что корпоративная культура не однородна. Она состоит из субкультур организационных групп. Самыми заметными организационными группами являются управленческий персонал, административный и основной персонал (тот который производит главную продуктовую ценность компании). Часто основной персонал ассоциируется с производственным персоналом на производстве, с медицинским персоналом в медицинских учреждениях, академическим персоналом в учебных заведениях и т.д.

Последние исследования, проведенные нами, показали, что управленческий и административный персонал, как правило, поддерживает организационные изменения. И это неудивительно. Ведь этот персонал работает с корпоративными бизнес-процессами, которые чаще всего и меняются. А вот основной персонал работает в рамках технологических либо специфических процессов, таких как протоколы лечения, образовательные стандарты и т.д. Соответственно, при вовлечении основного персонала в организационные изменения со стороны этой организационной группы возникает основное противодействие. И одна из основных причин – они «на это не учились»! Они учились на энергетиков, химиков, строителей, механиков, но не на специалистов по организационным изменениям.

И что же делать? Не брать эту организационную группу в расчет? Конечно же, нет. На производственных предприятиях основной персонал составляет до 85% от численности всей компании. Без этих людей организационные изменения в полном объеме не реализовать. Более того, представители основной субкультуры часто в рамках карьерного роста переходят в управляющую субкультуру. И что мы здесь наблюдаем? Признаки поведения основной субкультуры. Латентное сопротивление организационным изменениям.

Помимо различных принципов обучения и работы представителей разных субкультур, необходимо принимать во внимание наличие во многих организациях профессиональной иерархии, которая демотивирует сотрудников основной субкультуры принимать организационные изменения и способствовать им. Профессиональная иерархия может выражаться не только в силе влияния на организацию, но даже во внешних признаках.

Например, на одном энергетическом предприятии я наблюдал такую картину. У менеджмента имеется отдельное помещение в столовой со специальной сервировкой, где их обслуживает официант. У административного персонала и сотрудников «чистых» цехов – столовая в административном корпусе, с местами для отдыха. Рабочие котельного цеха и топливоподачи принимают пищу в отдельной столовой в здании со складами.

Как работать с сопротивлением основной субкультуры

Что же делать? Как внедрять организационные изменения в организациях, где персонал основной субкультуры составляет большую часть компании? Проблему необходимо решать двумя путями. Один путь – путь самих компаний, а второй – консолидированный подход компаний и вузов.

Устранение профессиональной иерархии

Самый простой и действенный способ устранить профессиональную иерархию — это убрать видимые факторы, подчеркивающие отсутствие равноправия и даже социального равенства, такие как различные условия питания и отдыха.

Использовать принципы проектной деятельности и привлекать представителей основной субкультуры в качестве экспертов, а не основных двигателей организационных изменений.

Подчеркивать значимость основного персонала для компании во всех возможных проявлениях. Это могут быть награды, доски почета, дополнительные бонусы, усиленное питание, контроль за здоровьем и т.д.

В корпоративной культуре должна прослеживаться через ценности и артефакты важность основного персонала для компании.

Управление изменениями

Компании вынуждены работать с сопротивлением постоянно. В связи с этим нужно развивать основной персонал и объяснять неотвратимость организационных изменений и роль основного персонала в них.

Наиболее известной методологией управления изменениями является модель ADKAR, предложенная компанией Prosci. Суть ее очень проста. Прежде чем требовать от сотрудников «работать по-новому», с ними нужно провести предварительную работу:

A – проинформировать сотрудников и дать им понимание необходимости изменений;

D – замотивировать сотрудников и возбудить у них желание участвовать в изменениях и поддерживать их;

K – научить сотрудников работать по-новому;

A – убедиться в том, что у сотрудников есть способность применять необходимые навыки и модели поведения;

R – закрепить новые модели поведения для устойчивости в корпоративной культуре (артефактах).

К примеру, для внедрения процессного управления на предприятии, необходимо объяснить сотрудникам, особенно представителям основной субкультуры, для чего это нужно, как это коснется их деятельности. Показать на конкретных примерах, как новые принципы управления могут облегчить их деятельность. Необходимо провести базовое обучение персонала и убедиться в том, что сотрудники понимают новые принципы работы и способны им следовать. Затем новые принципы работы должны быть закреплены во внутренних документах и правилах поведения.

Консолидированный подход компаний и вузов

По большому счету, компании, сталкиваясь с сопротивлением изменениям основного персонала, частично должны быть благодарны нашим вузам. Дело в том, что профессиональное образование не подразумевает в своей массе получение знаний об организационном поведении.

Не рассказывают у нас будущим строителям, химикам, медикам про то, как развиваются организации и как на это влиять. Весь фокус образования направлен на получение специфических профессиональных знаний. А от нехватки знаний потом возникает сопротивление организационным изменениям со стороны основного персонала. Проблему же можно существенно снизить, если решать ее проактивно, еще в вузе. Для этого в профессиональном образовании необходимо глубже преподавать менеджмент, включая вопросы организационного развития.

Выпускники учебных заведений должны понимать, что завтра, кроме выполнения профессиональной специфической работы, им нужно будет вносить вклад в развитие организации, в которой они будут работать. А кто-то станет руководителем, где ему будет требоваться уже меньше профессиональных знаний и больше управленческих. Поэтому организациям, сотрудничающим с вузами, необходимо вопрос управленческих дисциплин на профессиональных программах обучения поднять как можно скорее.