Время преемников: как Шухрат Ибрагимов запускает новую эпоху ERG
В эксклюзивном интервью Forbes Kazakhstan CEO Eurasian Resources Group рассказал о ключевых задачах, которые стоят перед ним, и прокомментировал слухи о возможной продаже активов группы
C Шухратом Ибрагимовым
«Тут все сохранилось, как при отце: я запретил что-либо менять или переставлять, — объясняет бизнесмен, до того как мы начали с ним интервью. — Ведь это не просто мебель и офис, это часть истории, место, где подписывали важные документы и появлялось много разных идей, впоследствии воплотившихся в масштабные проекты».
Интересно, что с этим кабинетом связана и личная история Ибрагимова-младшего. С двенадцатилетнего возраста он начал вовлекаться в семейный бизнес, сопровождая своего отца Алиджана Ибрагимова на деловые встречи и негласно присутствуя на всех совещаниях компании. «Вот здесь в детстве я сидел долгими часами, пока шли переговоры, и старался конспектировать в тетрадь все услышанное, а что не понимал, потом переспрашивал у отца, — вспоминает он, указывая на один из диванов. — Отец сидел за столом, а я прямо напротив него и всегда пытался поймать его взгляд».
Конечно, тогда Шухрат и не предполагал, что немногим больше чем через 25 лет сам возглавит группу и возьмет управление всем бизнесом в свои руки. В июле 2024 года его избрали председателем совета директоров ERG, а менее чем через три месяца назначали главным исполнительным директором группы. Сегодня он руководит также наблюдательным советом ТОО «Евразийская Группа» и участвует в совете директоров Евразийской финансовой компании, параллельно является председателем СД Евразийского банка и страховой компании «Евразия».
Будучи подростком, Шухрат думал о том, как проводить больше времени рядом с отцом, стать для него опорой и помощником. «Сколько помню, отец всегда много работал: уезжал в семь утра и возвращался только глубокой ночью, то есть мы с братьями его практически не видели дома», — рассказывает бизнесмен.
Сегодня, спустя четверть века, перед Ибрагимовым-младшим как СЕО ERG стоят более амбициозные задачи, чем когда-либо стояли перед его предшественниками.
«Наша главная цель сейчас — повысить эффективность и увеличить объемы производства по всем направлениям: от феррохрома до алюминия и глинозема, от концентратов до продукции с добавленной стоимостью», — уточняет он. Другая важная задача — максимально использовать внутреннюю инфраструктуру для снижения себестоимости и контроля, чтобы не было нарушений цепочек поставок и зависимости от внешних поставщиков, добавляет собеседник.
Вместе с тем ключевой KPI — повышение маржинальности. «Мы добываем, обогащаем и отправляем. Но нужно делать следующий шаг — создавать высокомаржинальную продукцию, как неоднократно говорил наш президент», — обозначил перспективы развития компании бизнесмен. На этот счет у ERG четкие инвестиционные критерии: внутренняя доходность проектов не должна быть ниже 25 %.
Причем это стратегия не на пять или десять лет, а как минимум на двадцать, подчеркивает СЕО ERG. «Хочется кардинально поменять модель компании: перейти от сырьевого бизнеса к такому циклу производства, который будет включать выпуск высокотехнологичной продукции. Это сложно, требует больших инвестиций и конкуренции с сильными игроками, но другого пути нет», — заявляет он.
К слову, акционерами ERG на сегодняшний день являются правительство Казахстана (с долей 40 %), семья Ибрагимовых (20,7 %), наследники Александра Машкевича (20,7 %) и Патох Шодиев (18,6 %).
Вторая жизнь руды и 150 мегаватт ветра
За последние два-три года ERG увеличила вложения в казахстанские предприятия на 40 %. «Мы усилили фокус именно на Казахстане — реинвестируем в модернизацию, новые проекты, повышение эффективности и снижение себестоимости. Перестраиваем структуру — уходим от больших корпоративных офисов к более гибкой дивизиональной системе, ориентированной на производство», — уточняет Ибрагимов.
При его участии было реализовано несколько крупных стратегических проектов в сфере горнодобывающей промышленности. Один из них — переработка шламов в Хромтау, в Актюбинской области, под брендом ERG Green. В 2024 году проект был запущен, а в 2025-м — расширен: компания добавила новую линию флотации, которая позволяет извлекать мелкую фракцию феррохрома, ранее технологически недоступную. Разработка и запуск осуществлялись силами специалистов ERG. «Инвестиции по флотации составили порядка $45 млн. Это фактически строительство нового цеха», — обращает внимание бизнесмен. Общий бюджет ERG Green превысил $200 млн, раскрывает цифры он.
Другой значимый проект с объемом инвестиций порядка $2 млрд — новая шахта «Болашак» на Донском ГОК, имеющая проектную мощность 7,5 млн тонн хромовой руды в год и отличающаяся высокой степенью автоматизации. В результате ее запуска компании удалось поставить мировой рекорд по выпуску высокоуглеродистого феррохрома за один технологический цикл — 177 тонн при существенном сокращении потерь сырья. «Для сравнения: ближайшие конкуренты держатся на уровне 92–95 тонн. Мы почти в 2 раза превысили мировой показатель», — отмечает глава ERG.
Третий стратегический проект — строительство и запуск в 2025 году ветряной электростанции мощностью 150 мегаватт в той же Актюбинской области. «Это самая крупная ВЭС в регионе. Само строительство было проведено за рекордное время — меньше чем за год, хотя обычно такие объекты возводятся несколько лет», — подчеркивает Шухрат.
В реализацию проекта вложено около $160 млн. Предполагается, что ВЭС обеспечит выработку до 460 млн киловатт-часов энергии в год. «Теперь значительная часть потребления электроэнергии обеспечивается именно этой станцией. Благодаря чему мы уже производим так называемый зеленый хром», — говорит СЕО ERG. По его словам, запуск ВЭС не только снижает энергозатраты, но и усиливает ESG-позиции группы и ее конкурентоспособность на глобальных рынках.
От угля к углехимии
Тем временем угольный дивизион ERG проходит через масштабную трансформацию. Два с половиной года назад компания запустила производство спецкокса и полукокса на базе месторождения угля Шубарколь. Продукт, по словам Ибрагимова, полностью заменил импорт нефтяного кокса, ранее использовавшегося на предприятиях в Аксу и Актобе. Мощность завода составила 400 тыс. тонн в год. Инвестиции в проект превысили $120 млн.
«В настоящее время мы также рассматриваем переход от традиционной добычи к глубокой переработке — в направлении coal-to-liquid и coal-to-chemicals, — продолжает собеседник. — Это технологии, позволяющие из угля производить топливо, пропилен, полиэтилен и другие химические продукты».
В частности, у предприятия «Шубарколь Комир», входящего в группу, уже есть четкий план на этот счет. Однако здесь нужны стратегические партнеры. Причем с большим опытом, финансами и технологиями, тут же делает оговорку бизнесмен. Сейчас уже ведутся переговоры с китайскими и японскими компаниями.
ГБЖ: металл новой эпохи
Рассказывая о планах, Ибрагимов в первую очередь выделяет строительство в Рудном завода по производству горячебрикетированного железа (ГБЖ). Это продукт со степенью металлизации не менее 93 % и содержанием чистого железа более 90 %, используемый сталелитейными предприятиями по всему миру.
«Это масштабный проект, соответствующий самым высоким экологическим стандартам ESG, — замечает он. — Сегодня для производителей критически важно снижать отходы и углеродный след. Наш продукт решает эти задачи: он «чистый», удобный для транспортировки и переработки».
Производство будет основано на собственных железорудных концентратаx и окатышах. «Это позволит снизить риски сырьевого цикла и обеспечить стабильные объемы даже в кризисные периоды», — объясняет глава ERG.
Проект оценивается в $1,2 млрд. Для его реализации помимо собственных средств компании планируется использовать классические инструменты проектного финансирования, уточняет Ибрагимов. По его словам, решение о переходе к ГБЖ продиктовано не только стратегией развития, но и новыми геополитическими реалиями. «После того как некоторые наши покупатели попали под санкции, мы потеряли больше половины объема, который раньше реализовывали. По этой причине мы должны производить продукцию, которая может «уехать» дальше, чем наш текущий радиус поставок», — объясняет CEO ERG.
Первый этап проекта рассчитан на 2 млн тонн в год, почти весь объем пойдет на экспорт, поскольку внутри страны пока нет мощностей для потребления ГБЖ. «Если бизнес-модель себя оправдает, будем расширять производство. Но пока основной рынок — внешний», — комментирует Ибрагимов.
Главным барьером собеседник называет логистику. «Мы находимся в географии без прямого выхода к морю. Везти продукцию до портов приходится на большие расстояния, через другие страны. Это сильно влияет на себестоимость. Поэтому для нас критически важно развивать недорогие и быстрые маршруты доставки», — рассуждает он.
Ставка на галлий
Еще одно стратегическое направление, куда движется ERG, — производство галлия, редкого металла, без которого невозможно изготовление микрочипов, лазеров и светодиодов. «Мы уже приступаем к строительству завода, — отмечает Шухрат. — Это часть переработки бокситовых руд, из которых получаем глинозем на алюминиевом производстве. Галлий выделяем как побочный продукт».
Запуск намечен на 2026 год. Мощность первой очереди составит 15 тонн в год с потенциалом до 18–20 тонн. Мировой рынок оценивается всего в 740 тонн, при этом 85–90 % поставок контролирует Китай. «То есть мы станем одним из крупнейших производителей галлия за пределами Китая — на базе «Алюминия Казахстана», — прогнозирует бизнесмен.
Объем инвестиций для запуска первой очереди составит более $20 млн, но проект будет масштабироваться. «Основной экспорт ориентирован на Японию, — добавляет он. — Для них важно работать с надежной юрисдикцией — с Казахстаном и, в частности, с нашей компанией, с которой уже есть большой и успешный опыт взаимодействия».
Несмотря на то что процесс подразумевает автоматизацию, производство даст около 100 новых рабочих мест, а для Казахстана — позицию на глобальной технологической карте, убежден СЕО ERG.
Импортозамещение по-казахстански
Сегодня группа также активно развивает направление ERG Service — внутреннее производство запчастей и комплектующих для тяжелого промышленного оборудования. «После 2020–2022 годов, когда многие цепочки поставок были нарушены, мы поняли: нельзя зависеть от внешних поставщиков, — рассказывает Ибрагимов. — Каждый час простоя фабрики — это прямые потери. Поэтому мы создали отдельную команду и начали сами производить все — от болтов до шаров для мельниц».
На текущий момент ERG Service выпускает более 3000 наименований деталей и оборудования, включая стратегически важные узлы для электростанций, горных и металлургических предприятий. Практически вся продукция идет на развитие внутреннего рынка, включая поставки на заводы компании.
Искусственный интеллект в недрах карьеров
Что касается технологических экспериментов и внедрения ИИ на предприятиях ERG, то одним из таких стал пилотный проект автономных самосвалов. «Эта техника работает без водителей: уезжает в карьер, загружается, выполняет маршрут и возвращается на базу полностью автоматически. Есть и версия с дистанционным управлением, когда операторы контролируют технику из центра, не находясь в кабинах», — объясняет Ибрагимов.
Пилот реализуется на угольном разрезе «Восточный». Автономные самосвалы уже перевезли более 4,5 млн тонн горной массы. «Это не стороннее оборудование. Наши ребята сами написали и внедрили эту систему. Конечно, дальше будем работать и с международными компаниями, чтобы масштабировать решения. Но базу мы заложили своими силами», — подчеркивает СЕО ERG.
На Качарском месторождении, в железорудном дивизионе группы, куда входят ССГПО и «Качары Руда», ERG реализует проект «умный карьер», добавляет он. Кроме того, искусственный интеллект используется и в планировании горных работ. «Геологи контролируют процесс, но ИИ помогает рассчитать оптимальные схемы разработки. Он дает точные расчеты по эффективности, себестоимости, возможностям, предлагает направления развития. Машина бескомпромиссна — она считает без эмоций. Это делает планирование точнее и эффективнее», — говорит Ибрагимов.
По его представлению, работа горно-металлургического комплекса находится в тесной зависимости от качества руды и ее состава. «Это живая материя. Если на входе руда с измененным содержанием, технологи и металлурги должны моментально адаптироваться. Поэтому полная роботизация у нас пока невозможна», — констатирует бизнесмен.
Единый организм
Шухрат Ибрагимов признает, что в группе масштаба ERG невозможно, чтобы все дивизионы были прибыльными одновременно. «У нас широкий спектр продукции. Никогда не бывает так, чтобы все предприятия шли вверх. Уже 18–20 лет видим, что одни дивизионы растут, другие — временно проседают», — отмечает собеседник.
Колебания цен на сырье добавляют непредсказуемости. «В конце прошлого года наши ключевые продукты подешевели более чем на 25 % за две-три недели. Пришлось пересматривать планы по развитию и новым проектам, потому что это сразу влияет на денежный поток», — обращает внимание он. В таких условиях выживает тот, кто умеет быстро адаптироваться. «Мы рассматриваем себя как единую систему. Если одно предприятие временно проседает, другие помогают закрыть кассовые разрывы. Это нормальная практика для диверсифицированной группы», — объясняет CEO ERG.
Несмотря на волатильность, компания не сокращает проекты. «Мы зависим от нашей базы. Поэтому сейчас много вкладываем в геологию и разведку, чтобы находить новые месторождения. Гора — это одна часть, переработка — вторая», — уточняет он.
Причем эти инвестиции идут не только в Казахстан, но и за его пределы, в частности в Африку. В Демократической Республике Конго группа ведет масштабные проекты по добыче меди и кобальта — ключевых металлов для зеленой энергетики и аккумуляторных технологий. Речь идет о предприятии Metalkol RTR, построенном при финансовом участии китайских партнеров. «Сегодня предприятие имеет мощность порядка 23 тысяч тонн кобальта в виде гидроксида — это уже не просто сырье, а продукт, используемый на следующем этапе процесса при производстве батарей. Более того, выпускаем 105 тысяч тонн медного катода в год», — рассказывает Ибрагимов.
Недавний визит президента Конго в Казахстан стал важным сигналом для бизнеса, уверен он. «Не надо забывать, что это прежде всего страна с населением более 113 миллионов человек», — акцентирует внимание собеседник. Таким образом, для ERG Африка — это стратегическое направление, где компания видит долгосрочные возможности роста, обобщает он.
Дивиденды разморозили
В 2025 году ключевым событием для группы стала разблокировка и перечисление правительству Казахстана как крупнейшему акционеру ERG дивидендов в размере $365 млн за 2020–2021 годы, ранее замороженных в Люксембурге.
Именно Ибрагимов-младший сыграл ведущую роль в урегулировании правовых вопросов, которые на протяжении нескольких лет препятствовали переводу этих средств. Его непосредственное участие в переговорах позволило обеспечить исполнение обязательств компании перед государством. «Это стало важнейшим приоритетом в моей работе», — без лишних подробностей комментирует он.
При этом согласно новой стратегии ERG, принятой в 2024 году, дивиденды акционеров стали направляться на модернизацию и развитие бизнеса. «Вся свободная ликвидность пошла на реинвестиции», — заявляет СЕО группы.
«Слухи о продаже появляются с разных ракурсов»
Последние месяцы вокруг ERG ходит немало слухов — от возможной продажи активов в Африке до участия иностранных инвесторов в составе акционеров группы. В некоторых СМИ даже звучали версии о «заинтересованности американцев», за которыми якобы стоят российские структуры.
«Слухи были, есть и будут. Кто-то их использует как инструмент давления или манипуляции. Но я об этом уже говорил и повторю: ERG и ее активы — ни казахстанские, ни африканские — не выставлены на продажу, никаких переговоров на эту тему не ведется. Все разговоры о возможных сделках — только спекуляции, они появляются с разных ракурсов, кто за всем этим стоит, мне неинтересно. Но я знаю одно: у меня есть желание и возможности дальше развивать компанию, открывать новые производства и инвестировать в будущее», — без лишних эмоций подчеркивает Шухрат.
Намерена ли тогда семья Ибрагимовых выкупить доли у других акционеров ERG — Патоха Шодиева и наследников Александра Машкевича? Данный вопрос еще с весны вызывает интерес у рынка. На него Шухрат отвечает коротко: «Время покажет». Тем самым он не подтверждает, но и не опровергает такую сделку. Впрочем, эту фразу можно воспринимать не как уход от ответа, а как сигнал, что процесс живой, но требует времени.
Волнует общественность и судьба Евразийской финансовой компании (ЕФК) и ее активов, в частности Евразийского банка. «Я могу с полной ответственностью заявить, что с нашей стороны намерений продавать нет — ни банк, ни страховую компанию, ни в целом финансовую группу», — заявляет Ибрагимов, тем самым поставив жирную точку и в этом вопросе.
Почему тогда руководство Евразийского банка передумало вдруг открывать «дочку» в Узбекистане? «Мы решили сосредоточиться на тех рынках, где уже присутствуем, и усилить позиции там — с новыми продуктами, новой инфраструктурой. Распыляться на несколько юрисдикций сейчас нецелесообразно: каждая требует вложений и команд. А у нас здесь, в Казахстане, есть хорошее конкурентное преимущество», — поясняет Ибрагимов. К слову, он видит будущее банка в технологиях. «Цифровизация и искусственный интеллект — приоритет на ближайшие три-четыре года. Это направление, в котором мы хотим развиваться быстрее и глубже», — отмечает собеседник.
В сентябре Forbes Kazakhstan со ссылкой на собственные источники писал, что Ибрагимов выиграл суд у других акционеров ЕФК, обязав компанию исполнить решения совета директоров от 2 июня и 30 июля 2025 года. Во время интервью собеседник подтверждает данную информацию. Хотя удивлен, откуда наше издание узнало об этом, ведь решение суда находилось в закрытом доступе. Речь шла о корпоративном конфликте, в который был вовлечен один из основателей ЕФК Патох Шодиев и его дочь Муниса, и связан он главным образом с руководством Евразийского банка.
«Мои иски касались исключительно менеджмента. Споры бывают в любой корпоративной среде. У всех разное видение. Но компания и банк продолжают работать и развиваться. На операционную деятельность это никак не влияет», — уверяет бизнесмен.
Еще один шаг, который вызвал вопросы у аналитиков, — это делистинг ряда компаний ERG в течение последнего года. «Это чисто технический момент, связанный с правилами листинга и объемом отчетности, который создавал избыточную нагрузку. С учетом текущей глобальной рыночной ситуации, включая волатильность цен на рынке металлов, уровень доступной ликвидности невысок и планы публичного размещения акций на время потеряли актуальность. Поэтому некоторые дочерние структуры решили вывести из листинга», — объясняет бизнесмен.
Ответственность длиною в поколение
В ходе интервью Ибрагимов не раз упоминает, что управление бизнесом для него давно вышло за рамки корпоративной среды, а основывается в большей степени на личных обязательствах. «У нас только в самой компании работают около 67 тысяч сотрудников, — говорит он. — Если брать все подразделения, финансовый сектор, вспомогательные структуры, подрядчиков, то это более 80 тысяч человек. И когда осознаешь, что за каждым твоим решением стоит жизнь, судьба, благополучие этих людей и их семей, чувство ответственности увеличивается в разы».
В то же время СЕО ERG утверждает, что им движет и внутренняя мотивация. Шухрат не скрывает, что признание отца всегда было для него важнее любых достижений и внешних наград. «Это и сейчас мой внутренний ориентир, я стараюсь не подвести отца. У него были цели развивать компанию, поэтому я хочу их довести до конца. Те, кто видит наши действия, понимают, что мы продолжаем его путь», — отмечает он.
В свою очередь, бизнесмен верит, что у Казахстана есть огромный потенциал, который выражается в талантливом и созидательном человеческом капитале. Плюс ко всему это и богатая ресурсная база, и доступ к дешевой электроэнергии, и логистические возможности, и стратегическое расположение, и дипломатические отношения. «Сегодня мы стоим на пороге нового периода, когда страна может сделать рывок на следующие 50–100 лет — укрепить свои позиции как политически, так и экономически, — подчеркивает Ибрагимов-младший. — Не знаю, как это правильно назвать — долг или желание, просто хочется быть частью роста успешного Казахстана. Мы живем здесь — и нам строить этот дом».