Умные фермеры: как строили один из крупнейших агрохолдингов Казахстана
AlemAgro выросла из дистрибьютора агрохимии и теперь трансформируется в миллиардный AgTech
Группа компаний Alem Agro (59-е место в топ-75 частных компаний Казахстана по версии Forbes Kazakhstan) — самый крупный по выручке участник рейтинга из агросектора и единственный, чья деятельность сосредоточена только на растениеводстве (в портфеле остальных либо полностью, либо частично присутствует животноводство).
Холдинг предоставляет современные агротехнологии и сервисы для получения стабильного и качественного урожая, ориентированного на экспорт. Сегодня экосистема AlemAgro представлена в трех основных направлениях: дистрибуции (семян, удобрений и пестицидов), финансировании и трейдинге. Группа занимает более 31 % рынка в сегменте СЗР (средств защиты растений), семян и удобрений и имеет прямой доступ к более чем 3 тыс. клиентов, обслуживая свыше 4,5 млн га площадей. По итогам 2023 года выручка ее компаний составила более 60 млрд тенге, показав 25 %-ный рост. Выручка за 2024-й, по оценкам, составит уже более 90 млрд тенге.
В 2025 году AlemAgro исполняется 20 лет. Ее развитием с первых дней занимается Канат Темирбеков — начав с ответственного за организацию бизнес-процессов и дойдя до статуса мажоритарного владельца. А сам бизнес AlemAgro, начавшийся с дистрибуции средств защиты растений, вырос в большую экосистему. «К примеру, если вы фермер и планируете заняться выращиванием рапса, но ранее никогда его не выращивали, AlemAgro предоставит вам комплексное решение. Мы вас проконсультируем, возьмем анализы почвы и подготовим совместно с вами технологическую карту. Можем предоставить финансирование, современные семена, питание и защиту. Далее в течение года будем сопровождать, контролировать качество урожая и наконец экспортируем ваш продукт. В перспективе урожай будет законтрактован по выгодной цене еще до того, как окажется выращен», — объясняет функции холдинга Темирбеков.
Учеба и практика
Выпускник алматинской КазГЮА (в 2002-м переведена в Астану, ныне Maqsut Narikbayev University) недолго поработал по специальности. «После университета я устроился юрисконсультом в нефтесервисную компанию. Получал сумасшедшие по тем временам 200 долларов, сейчас, наверное, этой компании уже нет», — с улыбкой вспоминает собеседник. Спустя какое-то время, в ноябре 2004-го, он получил предложение от своего будущего партнера по бизнесу открыть компанию по дистрибуции агрохимии. Партнер выступил основным инвестором, а Темирбеков с небольшой менеджерской долей взял на себя всю ответственность по организации и операционному управлению бизнесом. Получив в марте 2005-го лицензию и изучив рынок, партнеры «отправились в плавание». «Поначалу снимали кабинет, арендовали склад и возили канистры на поля к фермерам на автобусах. Первый контракт на дистрибуцию заключили со швейцарской компанией Syngenta Global AG, занимающейся сельскохозяйственными технологиями, предоставляя фермерам средства защиты сельхозкультур и семена, — рассказывает предприниматель. — Нас отличало то, что с первого дня мы работали самостоятельно, в условиях честной конкуренции. В первый же год сделали оборот в $200 тыс. и заработали $30–40 тыс. На полученные деньги купили автомобиль Nissan Universal для развозки и доставки агрохимии».
В 2006-м компания открыла филиал в Шымкенте, в 2007 году — в Таразе. К 2010 году ее оборот достиг $2 млн. «Мы росли достаточно быстро, и я начал ощущать нехватку управленческих знаний», — признается Темирбеков. Он решил восполнить этот пробел и поступил на программу MBA в AlmaU. Полученные знания сразу применял на практике, что, по его мнению, стало одним из решающих факторов успеха AlemAgro.
Пройти сквозь сито
К 2012 году компания уже имела пять филиалов, открыв офисы в Кызылорде и Талдыкоргане. Но вместе с развитием бизнеса начали расходиться взгляды партнеров на дальнейшее будущее. Инвестор был в первую очередь нацелен на получение хороших дивидендов, Темирбеков же хотел реинвестировать доходы в развитие компании в других сегментах. Он видел перспективы на востоке и севере страны, где сосредоточены огромные площади. Закончилось это тем, что Темирбеков выкупил долю партнера за более чем $2 млн, которые будут выплачены обязательствами текущих клиентов, и стал единственным владельцем.
«Я был молодой, эмоциональный и только спустя несколько месяцев понял, что бывший партнер меня надул», — усмехаясь вспоминает собеседник. По итогу раздела активов у него осталась преданная ему часть команды, бренд AlemAgro и большая по тем временам пробоина в бюджете, которая приблизилась к $3 млн. После начались проблемы с поставщиками, которые стали отказывать в дистрибуции, стимулировать появление новых конкурентов с базой клиентов AlemAgro, демпинг и прочие вытекающие. «Это был очень тяжелый и переломный момент в истории компании. Так называемое предпринимательское сито — или ты сможешь выплыть, или утонешь навсегда. В тот период нам приходилось работать по 15–17 часов ежедневно, без выходных, — вспоминает Темирбеков. — Мы старались экономить на всем, я часто испытывал отчаяние и сомнения, но в итоге мы стали эффективнее, агрессивнее, оперативнее и опытнее. Нас тогда было 15 человек, и 10 из них до сих пор работают со мной. Затянув пояса, мы активно начали диверсификацию портфеля, привлечение новых поставщиков и ведение переговоров с партнерами и фининститутами. Чтобы в нас снова поверили, так как мы выглядели не совсем надежным партнером. Выплыть из той ситуации мне опять же помогли знания, полученные на MBA, команда и характер, закаленный в спорте». К слову, спорт в биографии предпринимателя занимает особое место — в прошлом он член молодежной сборной Казахстана по кикбоксингу и мастер спорта.
В тот период Темирбеков пригласил в команду своего университетского друга с прошлым военнослужащего Амангельды Абдыкадырова, определив ему миноритарную долю в компании и доверив часть операционного бизнеса. В 2014 году, в рамках формирования антикризисного плана, компания получила грант от института ЕБРР по разработке и внедрению антикризисной стратегии. Из кризиса удалось выйти только спустя пять лет. Все эти годы, до 2017-го, компания в основном занималась дистрибуцией пестицидов (средства защиты растений) на юге и западе, с небольшим присутствием в других регионах страны.
Помочь заработать
Затем наступило время реализации планов в северной и восточной частях Казахстана. Компания начала переход на пропашные культуры и реализацию семян. Одновременно был дан старт экспансии на рынок Кыргызстана. Открыв там филиал в 2017-м, уже через два года AlemAgro стали лидерами рынка с долей в 25 %. Сегодня работают два офиса — в Бишкеке и Оше. «Там рынок более хаотичный в отличие от Казахстана. Мы сфокусированы на экспортно ориентированные и не скоропортящиеся продукты: кукурузу, рис, хлопок», — рассказывает Темирбеков. С Узбекистаном отработанная модель не сработала, но как рынок сбыта в портфеле компании он остается.
В 2018 году AlemAgro запустила собственную торговую марку Qadam, представляющую такие товары, как СЗР, питание, семена. За эти годы компания добилась хороших результатов в ряде сегментов. К примеру, 40 % всего подсолнечника и более 60 % рапса в Казахстане выращивается ее клиентами. Один из удачных кейсов — работа AlemAgro в Актобе и Уральске над увеличением урожая подсолнечника. Это приносит большую доходность, нежели возделывание традиционных зерновых, которые местные фермеры раньше сажали из года в год. Если в 2019 году в регионе возделывалось лишь 10 тыс. га подсолнечника, то сегодня этот показатель увеличился более чем в 3 раза. «В соседней Оренбургской области РФ с абсолютно схожим климатом возделывается около 1 млн га подсолнечника! Мы взяли на себя ответственность и поменяли правила игры. Договорились с восемью хозяйствами в тестовом режиме засеять подсолнух по 500–600 га на каждого. Все остальные риски мы взяли на себя — предоставили семена, пестициды, удобрения, взяли в аренду технику, обучили агрономов и обеспечили сбыт. Так случилось, что в тот год все зерно было потеряно из-за сильной жары и только подсолнечник дал урожай», — рассказывает Темирбеков.
Этот кейс компания впоследствии масштабировала на Уральск. «Нам важно стимулировать фермеров к возделыванию экспортно ориентированных культур, показать, что за те же усилия они могут получить больше доходности. AlemAgro берет на себя основные риски — с поставщиками, за технологию, перед государством за финансирование и перед фермером», — гордится предприниматель.
Новая стратегия
Его личностное развитие шло параллельно с развитием бизнеса. В 2019 году, когда оборот компании достиг $25 млн, Темирбеков получил приглашение вступить в YPO Kazakhstan (казахстанское отделение международной организации, в которую входят владельцы и первые руководители компаний из 142 стран). Перенимая опыт коллег из YPO, в 2019 году предприниматель разработал новую стратегию развития. «Моя новая цель была стать первой компанией на рынке, достигшей $100 млн оборота за пять лет. Тогда же впервые презентовал идею создания экосистемы, согласно которой будут закрыты ключевые потребности фермеров», — рассказывает собеседник. Одним из важнейших разделов в этой стратегии стал принцип децентрализации, в соответствии с чем были созданы шесть дирекций по Казахстану и определены управленцы из ключевой команды с полномочиями набирать людей и принимать самостоятельные решения.
В 2020-м пандемийном году компания уже была полностью перестроена. Кризис открыл новые возможности: всего за полдня после введения карантина основные офисы были переведены за пределы городов, а склады, уже находящиеся там, продолжили бесперебойную работу. Фермеры не сидели на карантине, и это стало преимуществом. Компания удвоила объемы бизнеса, достигнув оборота в $50 млн за год. В следующие годы динамика продолжалась, и цель, поставленная на пять лет, была достигнута за три года. Уже в 2022 году оборот группы достиг $100 млн.
В 2021 году AlemAgro открыла собственную микрофинансовую организацию Bastau Agro Finance, предоставляющую финансирование фермерам для обеспечения дополнительной ликвидности. В тот же год началось строительство первой очереди склада класса «А» — Agro Smart Logistics площадью 5000 кв. м в Кокшетау.
В 2022 году группа запустила трейдинговое направление, предоставив клиентам прямой доступ к заводам-переработчикам. Также была запущена новая опция — payback, которая позволила клиентам возвращать долги урожаем. Это дало дополнительную гибкость в работе с фермерами и укрепило позиции AlemAgro на рынке. «Мы полностью сопровождаем фермера по всей цепочке технологичного возделывания культур до получения качественного урожая. И нам не нравилось, что в момент реализации его забирали на экспорт скупщики, не давая прозрачную цену нашим клиентам. Так мы пришли к трейдингу», — объясняет Темирбеков.
Для реализации этих целей были арендованы элеваторы. Но быстро стало понятно, что нужны собственные. Нашли в фонде проблемных активов одного из банков один из самых крупных и современных элеваторов в Петропавловске, который простаивал более пяти лет. Так в 2023 году, вложив в модернизацию около $1 млн, AlemAgro запустила первый элеватор на 120 тыс. тонн. Сейчас в управлении группы уже три элеватора.
Логистические вызовы
Направление трейдинга на сегодняшний день приносит компании около 30 % выручки. Основные экспортные рынки — Франция, Бельгия и Китай, работа с которыми ведется по модели off-take-контрактов (соглашение между производителем и покупателем о покупке товаров или услуг). «Мы сотрудничаем с компаниями, которым уже более 100 лет, и закрываем их потребности во льне и яровом рапсе. При этом наш рапс уникален тем, что идет на производство продуктов питания, для чего необходимо выдержать очень высокие стандарты качества и логистики», — с гордостью подчеркивает Темирбеков.
Рапс европейским партнерам компания поставляет второй год подряд, в 2023-м став единственным экспортером этой культуры во Францию. В прошлом году на элеваторы AlemAgro приезжал один из акционеров французской Saipol, промышленного лидера в переработке масличных культур. «Европейские компании осознали, что Казахстан — это не просто аграрная страна, а современная и технологически развитая экономика», — говорит предприниматель.
Правда, в развитии трейдингового направления компания сталкивается с новыми вызовами в части логистики. Санкции, введенные против России, создали серьезные проблемы для отрасли. Остро ощущается нарушение стабильности поставок и объемов сбыта, так как основной торговый маршрут на Европу проходил через территорию РФ. «Это заставляет нас искать новые подходы, и, считаю, это то самое время, когда государству и бизнесу необходимо объединить усилия для системного решения вопросов в таких областях, как инвестиции в развитие логистической инфраструктуры, создание новых железнодорожных путей и морских маршрутов, транспортных коридоров», — отмечает Темирбеков. По его мнению, в частности, увеличение пропускной способности Транскаспийского коридора станет стратегическим шагом для выхода к Черному морю: «Ведь как только судно пересекает этот водный рубеж, оно становится частью глобальной системы: любые аккредитивы, банковские гарантии и ценные бумаги автоматически подтверждаются, что снимает значительные риски для бизнеса».
Другим стратегическим направлением для AlemAgro остается Китай. Гигантский рынок, по видению бизнесмена, требует осторожности и гибкости. Сегодня компания сталкивается с чрезмерным регулированием с китайской стороны, которое часто связано с политическими аспектами. Вопросы межгосударственного взаимодействия еще не доведены до идеала: отсутствуют прозрачные и понятные правила игры, что создает дополнительные барьеры для казахстанского бизнеса. Тем не менее потенциал очевиден. Прозрачные договоренности с Китаем могут открыть двери для масштабной торговли, особенно если параллельно будет развиваться необходимая логистическая инфраструктура.
Кроме того, есть Центральная Азия, которая становится все более интегрированной в глобальные цепочки поставок.
Построить экосистему
Настоящую проверку на прочность построенная в группе система прошла в 2022-м, когда Темирбеков на год оставил команду во время поездки на учебу в Стэнфордскую бизнес-школу. Оттуда он вернулся с идеей реализовать новую стратегию и за пять лет трансформировать AlemAgro в AgTech-компанию оборотом в $1 млрд.
«Прорыв для AlemAgro я вижу в построении экосистемы: технологического сопровождения на всех этапах возделывания сельскохозяйственных культур, создания центров агрокомпетенций среди наших клиентов, прозрачного авансирования фермеров перед сезоном, мониторинга соблюдения агроопераций, поиска рынков сбыта, привязки к ценам на бирже, развития логистики. Результатом этого станет консолидация больших объемов урожая в сети современных элеваторов, соответствующей качественным характеристикам от мировых игроков — переработчиков commodities. Также это создаст базу для глубокой переработки культур», — делится планами бизнесмен.
Параллельно была разработана мотивационная модель для ключевой команды, которая получит опционы, конвертированные доли по модели вестинга (схема получения акций компании в зависимости от проработанного в ней времен).
«Стэнфорд научил меня тому, что если хочешь сделать миллиардную компанию, то в команде должны быть люди, которые работали в глобальных системных компаниях. В 2023 году на позицию CFO мы пригласили победительницу конкурса CFO Summit 2022 (ежегодный форум, организуемый Centras Group Ельдара Абдразакова, № 70 рейтинга богатейших бизнесменов Forbes Kazakhstan. — Прим. ред.). Логистику возглавляет выходец из P&G, другие ключевые позиции — бывшие топ-менеджеры из международных компаний. Наша команда — наш главный актив, мы вместе смогли создать чемпиона отрасли. Сейчас у нас работают более 350 сотрудников, средний возраст которых составляет 33 года. Мы очень молодая компания с большими амбициями и наработанным потенциалом», — отмечает он.
Первая M&A
Как отмечает Темирбеков, для него цель достичь оборота в $1 млрд не только про то, чтобы стать первой агрокомпанией такого масштаба в Центральной Азии, но и символ прогресса и трансформации сельского хозяйства. «Хотим, чтобы наши клиенты могли не беспокоиться о сбыте и чувствовали уверенность в завтрашнем дне. Хотим внести вклад в развитие страны и региона, чтобы экономика укреплялась не только за счет добычи нефти, но и благодаря сильному инновационному аграрному сектору. Поэтому мы нацелены внедрять проекты, которые будут усиливать в первую очередь нашу экосистему и бизнес-модель, повышая отраслевую экспертизу», — рассуждает собеседник.
При этом AlemAgro готова объединяться и сотрудничать с другими крупными игроками рынка, с которыми будет совпадать понимание качества продуктов и решений. В октябре 2024 года группа уже приобрела контрольную долю в компании BayDala, совершив первую в истории страны серьезную сделку M&A в аграрной отрасли. Это крупный дистрибьютор макроудобрений — NPK (базовый макроэлементный комплекс азот-калий-фосфор). С их помощью закладывается база в почву, что обеспечивает питанием растения на весь сезон. «Это продукт первой необходимости, который покупает основная часть наших клиентов. Но сектор зарегулирован из-за субсидий, к тому же там другая логистика и сезонность. Поэтому в дилемме бизнеса по расширению Buy or Build мы решили купить готового лидирующего игрока и встроить его в нашу экосистему», — объясняет Темирбеков.
Он уверен, что у Казахстана, обладающего огромными ресурсами и земельным фондом в 214 млн га сельскохозяйственных угодий, составляющим 2 % от мировых посевных площадей и 80 % от площадей Центральной Азии, есть большой потенциал в аграрном секторе для наращивания темпов и увеличения объемов выращивания сельскохозяйственной продукции, стать мировой житницей по их производству. «Мы пришли в этот бизнес, чтобы создать регионального инфраструктурного лидера рынка, чтобы аграрный сектор действительно стал конкурентоспособным и устойчивым сектором нашей страны, одним из драйверов экономики. Все, что было до, было неким домашним заданием для нас, с которым мы справились. Мы искренне верим, что находимся в начале своего развития и что основной наш рост еще впереди», — говорит бизнесмен.
