Как желание создать идеальный детсад для своих детей выросло в масштабный бизнес

Большинство родителей не понаслышке знают, сколько сил и нервов уходит на то, чтобы найти подходящий детский сад для своего ребенка. Отсутствие мест в государственных учреждениях, несоответствие качества подготовки и условий запрашиваемым ценам — в частных… Со всеми этими нюансами столкнулась молодая мама Аида Азаматкызы, когда в 2020 году искала в столице подходящий детский сад для своих сыновей.

Успешная бизнес-модель

«Доступные по цене садики открывали в помещениях, не соответствующих санитарным нормам, по сути, это были не полноценные дошкольные учреждения, а организации, оказывавшие услуги по присмотру за детьми, да и уровень образовательной подготовки в детских садах независимо от расценок был слабым. Мне очень хотелось, чтобы мои дети с ранних лет получили качественное образование, которое будет как минимум не хуже того, что получила я. И я решила, что сама создам такой детский сад, который я хотела бы видеть для своих детей», — вспоминает 30-летняя уроженка Актобе Аида.

Сегодня основанная Аидой и ее подругой и ровесницей Мирой Мараткызы, участницами рейтинга «30 до 30» Forbes Kazakhstan 2024 года, сеть детских садов Ordagen Kids (после ребрендинга в начале этого года сеть получила название Ordogen) насчитывает 33 садика в 10 регионах. Обе девушки — выпускницы Назарбаев Университета: Аида — биолог, Мира — специалист по международным отношениям. Со временем Аида получила второе образование педагога-дошкольника и педагога начального образования, сейчас планирует поступать в магистратуру Назарбаев Университета.

Пять лет назад у Аиды уже был собственный бизнес — салоны красоты, магазины одежды, и на первых порах она даже не предполагала, что Ordоgen вырастет в большую компанию, став главным делом жизни. Нацеливалась на то, чтобы хотя бы покрыть свои расходы. Но на руку сыграла пандемия. Первый детский садик на три группы по 15–20 человек открылся в карантин и заполнился очень быстро: детей приводили друзья и подписчики предпринимательницы в социальных сетях. В то время действовал режим карантина, но образовательным учреждениям, особенно дошкольным, разрешали работать в режиме трех групп. «Большим детским садам не было смысла держать эти три группы, потому что такое количество детей не обеспечит жизнедеятельность большого помещения, а расходы получаются внушительные. В наш же садик изначально набирали только три группы. К тому же локация была выбрана удачно, а в нашем деле это важно, особенно в Астане: город большой, ездить далеко неудобно, а пешком зимой не находишься», — рассказывает собеседница.

Вскоре Аида поняла, что выбранная ею бизнес-модель детского сада оказалась комфортной, успешной и прибыльной. Поскольку садик был рассчитан на небольшое количество детей, по нормативам для открытия не требовалось отдельно стоящего здания, а расходы на аренду помещения площадью 300–400 «квадратов» были сравнительно небольшими. К тому же ребенок ходит в садик примерно четыре года, каждый месяц родители платят садику фиксированную сумму, и это не та статья расходов, которую семья готова урезать в первую очередь. Тот же приход денег, что и в садике, в магазине или салоне красоты обеспечивало совсем другое количество клиентов, вспоминает Аида: здесь было достаточно 60 человек в месяц, там — не менее 200–300 посетителей.

«В первом садике я пережила разные чрезвычайные ситуации — ремонт, потоп, поработала поваром, пропустила через себя и поняла все бизнес-процессы. Для меня, как для мамы, было важно, что дети под моим присмотром, они накормлены, с ними занимаются — я и сама преподавала биологию, да и общение с малышами было в радость», — говорит Аида. И она решила масштабировать бизнес, открыв еще шесть садиков. Своими планами поделилась с Мирой, которая на тот момент находилась в декретном отпуске, но на пару часов в день приходила к подруге на работу заниматься с детьми английским языком.

Для масштабирования девушкам требовалось 60 млн тенге. Такой суммы у них не было, но было общее понимание качественного образования и общая цель. Аида продала квартиру, часть денег вложила Мира, в качестве соучредителя также привлекли юриста, помощь которого оказалась неоценимой в прохождении аттестаций и сертификаций. «Нас контролируют пожарные, санитарные службы, управление образования, мы регулярно проходим аттестации. В прошлом году в законодательство внесли изменения, согласно которым деятельность детских садов будет лицензирована. Я считаю, это правильно, потому что уменьшится количество недобросовестных игроков, которые не обеспечивают необходимые условия и качественную подготовку», — считает основательница Ordogen.

Первые уроки

«В зависимости от региона есть множество разных нюансов, связанных с культурой, менталитетом. Даже рацион разный. Когда в прошлом году мы решили перейти на правильное питание, на севере родители восприняли идею с энтузиазмом, тогда как в южных и западных регионах переход на новое меню дался очень тяжело. Ценовая политика тоже отличается: если в Астане и Алматы расценки варьируются в пределах 60–150 тыс. тенге в месяц, то в Кызылорде, например, месячная плата составляет 20 тыс. тенге, в Таразе — 30 тыс. В регионах мало отдельно стоящих и коммерческих помещений, поэтому здания часто приходится выводить из ИЖС», — комментирует Аида.

Некоторые из имевшихся в сети 46 садиков по разным причинам пришлось продать: иногда требовались деньги на выкуп помещений, некоторые сады не удавалось заполнить из-за неправильного выбора локации.

За пять лет, признается Аида, было наработано много как успешного, так и неудачного опыта. «Выбор локации значит очень много, поэтому сегодня мы мониторим рождаемость по регионам и даже по районам города, чтобы понимать, каким будет спрос на детские сады через несколько лет. А поначалу в Алматы мы ошиблись с тремя точками; со временем поняли, что в Астане нет смысла открывать садики на правом берегу, где преобладает взрослое население. Молодежь же старается покупать жилье в новостройках на левобережье», — делится наблюдениями собеседница. По словам Аиды, в столице предпочтительнее открывать садики в «бигвиллях», концепцию которых несколько лет назад предложил холдинг BI Group (Ordogen даже подписали меморандум о сотрудничестве с застройщиком), в Алматы предпочтительнее искать коммерческие помещения на рынке. Некоторые застройщики в регионах сами предлагают сотрудничество и готовы строить помещения, соответствующие стандартам для детских садов.

Человеку, далекому от педагогики, может показаться, что в сфере дошкольного образования сложно придумать что-то принципиально новое. Основательницы Ordogen доказали, что это не так. Одно из нововведений касалось единой для всех детских садов сети методики обучения. Педагоги дошкольного образования на рынке наперечет, хорошие специалисты или вышли на пенсию, или не сидят без работы, так что зачастую подготовкой к школе в детских садах занимаются бывшие преподаватели-предметники с разным опытом и разными компетенциями. Такое положение дел Аиду и Миру не устраивало, ведь в одной сети и стандарт подготовки должен быть единым.

Очень помогла ветеран казахстанской системы образования Куляш Шамшидинова, с которой Аида познакомилась в одной из поездок: посоветовала стандартизировать образовательные процессы, предложила помощь со стороны НИШ, где на тот момент занимала пост председателя правления. Вместе с методистами НИШ разработали развивающую определенные навыки программу на русском и казахском языках. Программа включает 5000 уроков, недавно Аида подготовила еще 2000 уроков для предшколы. Создание четких, структурированных уроков пошло на пользу всем: у воспитателей появилось больше свободного времени, которое они могли посвятить своим семьям, для сотрудников HR-отдела стал проще процесс рекрутинга, да и дети не выпадали из учебного процесса, если на смену одному преподавателю приходил другой.

IT для дошколят

Следующий шаг в развитии проекта был связан с решением внедрить технологии в работу Ordogen. Учебную программу нужно было раздать педагогам. Распространять уроки на флешках девушки не хотели, поскольку нельзя было исключить риск утечки информации, и специалисты посоветовали создать ERP-платформу. «Сначала мы думали, что просто закажем платформу у разработчиков, но беспокоил вопрос безопасности: мы все-таки работаем с персональными данными и не можем позволить себе рисковать их сохранностью. И я решила, что мне нужен партнер из сферы IT, который будет отвечать за техническую часть проекта, в то время как моя задача состояла в том, чтобы дать техзадание. Родители должны иметь возможность видеть, как прогрессирует ребенок, какие навыки приобретает, повару должно быть удобно делать калькуляцию продуктов, а заведующей — администрировать деятельность учреждения», — объясняет Аида.

Единой платформы, которая закрывала бы все технологические нужды дошкольного заведения, на тот момент у компании не было, не удалось найти и относительно недорогой продукт, который закрывал бы все потребности в IT. В конце 2022 года на встрече у президента Касым-Жомарта Токаева Аида познакомилась с Айбеком Куатбаевым. Основателя Bugin Holding заинтересовало предложение девушки; компания выкупила долю в Ordogen и начала работать над платформой. По словам собеседницы, разработка цифрового продукта обошлась дорого, счет шел на десятки миллионов тенге, и было логично ожидать, что такие вложения должны окупиться, в частности, за счет масштабирования. На экспорт с проектом компания вышла в Узбекистан и Кыргызстан, в пробном режиме платформу используют в Малайзии, оформляют подписку и казахстанские детские сады.

«За пользование платформой мы берем с родителей по $2 за каждого ребенка, планируем брать еще по доллару, когда «подкрутим» ИИ, который проанализирует навыки ребенка и даст прогнозы относительно его интересов, склонностей. Ведь навыки, которые многие родители считают само собой разумеющимися, — умение держать ложку, работать в группе, различать цвета — на самом деле не берутся сами по себе. Если родитель не понимает этого, он может обесценивать роль детского сада, а наличие обратной связи позволяет увидеть прогресс», — объясняет собеседница.

Согласно планам, цифровая платформа должна приносить $5 млн в месяц, но пока, признается Аида, удается выручить максимум $10 тыс. Цифровой продукт обновляется, требует новых вложений, к тому же нормативная база часто меняется, соответственно, нужно вносить изменения и в систему. Комментируя вопрос о том, какую долю выручки Ordogen генерируют детские сады и продажа цифрового решения, Аида говорит, что это разные и несравнимые составляющие бизнеса: «Садики зарабатывают и окупают себя, у них не такая большая доходность, но и рисков меньше. IT-направление зарегистрировано в Astana Hub, к тому же у него другой клиент, не b2c, как у детского сада, а b2b и даже b2g — нашей платформой, например, заинтересовались государственные детские сады из Кокшетау. В наших планах в Казахстане «посадить» на платформу 500 тыс. детей и не ограничиваться масштабами только нашей страны».

Говоря о выходе сети в другие страны, предпринимательница рассказывает, что франшизу Ordogen недавно приобрели в Бишкеке, ведутся переговоры по продаже франшизы в Узбекистан, в планах масштабировать сеть на пять стран. В настоящее время Аида Азаматкызы готовится выкупить доли соучредителей, в частности Миры и Bugin Holding, в планах поиск нового партнера.

«Если в каждой из стран в детские сады нашей сети будут ходить 500 тыс. детей, — а с учетом уровня рождаемости это вполне реальная цель, — то за счет цифровой платформы мы сможем получить $1 млн ежемесячного оборота. В Алматы и Астане проблема дефицита мест в детских садах стоит не так остро, как в регионах, но в хорошие садики попасть нелегко. Оценивая уровень рождаемости, мы понимаем, что потребность в наших услугах и нашем продукте сохранится», — уверена Аида.