Как построить цифровой банкинг c нуля и выйти на окупаемость за два года
Home Credit Bank, будучи розничным БВУ, рискнул и двинулся в новую стратегию, запустив с нуля цифровой банк для МСБ, чтобы занять освободившуюся нишу после ухода российских банков из Казахстана
Последние полтора года финансовый сектор Казахстана «переваривал» уход российских банков. Банковский бизнес стабилизировался и не удобрял почву для новых прорывных кейсов. Но в середине 2023-го небольшой розничный Home Credit Bank с нуля запустил цифровой банк для МСБ, получив больше 20 тыс. клиентов, и вывел проект на самоокупаемость. Для нашего рынка кейс интересен скоростью и оригинальной стратегией реализации решения. Руководитель проекта Дамир Какиев рассказал, как построить за полгода цифровой банк с нуля и достигнуть окупаемости.
Дамир, как возникла идея сделать для Home Credit Bank цифровой банкинг для МСБ?
— Акционеры банка давно задумывались о диверсификации бизнеса. Банк обслуживал физических лиц, привлекал депозиты и зарабатывал на процентном доходе по кредитам. Фактически простая модель, успешно работавшая 20 лет. Но нельзя не обращать внимания на тренды в стране: высокая закредитованность населения, снижение процентного спреда и предельно допустимой ставки по кредитам для физических лиц, закон о банкротстве. Все это можно назвать ужесточением условий кредитования физических лиц, плюс достаточно высокая стоимость ликвидности и огромная конкуренция. Кредитование физических лиц становится не таким выгодным, как раньше. Нужна новая бизнес-модель и источники дохода.
Для банка важно снижать стоимость ликвидности и искать дополнительные источники дохода, не связанные с кредитованием. Это модель транзакционного бизнеса — платежи и переводы, валютные операции, ведь юридические лица работают в основном по безналичному расчету. Вспомним, что еще 10 лет назад кредитный портфель страны формировался в основном за счет корпоративных клиентов и МСБ. Сейчас же розничный портфель обошел по объему юридических лиц, так что можно назвать этот сегмент уже «кровавым океаном». Даже крупнейшие банки страны с огромной ликвидностью активно работают в рознице.
В новой стратегии важно было использовать сильные стороны банка, а у Home Credit есть много преимуществ: клиентская база физических лиц свыше 1,5 млн, и в потребительском кредитовании банк один из лидеров рынка. Принадлежность к международной группе PPF дает банку прямые корреспондентские счета для валютных переводов. Учитывая все это, мы выбрали два конкретных сегмента на рынке: мерчантов и участников внешнеэкономической деятельности (ВЭД).
Наша цель — построить удобный цифровой банк для «торговцев» модели B2C. Да, у нас в стране есть лидер, но мы поставили цель — стать № 2 в сегменте. Большое количество мерчантов работает на разных маркетплейсах, кто-то до сих пор продает офлайн, не во всех регионах идет быстрый процесс цифровизации. И мерчантам нужны быстрые решения и инструменты для повышения эффективности бизнеса.
Что касается cross-border-переводов, мы увидели нишу после ухода российских банков, которые, по разным оценкам, занимали четверть рынка в этом сегменте, и здесь мы предложили клиентам быстрые переводы за границу, открытие контракта и всё, что связано с операциями ВЭД, с подключением персональных менеджеров.
Какова формула успешной реализации стратегии?
— Отличный вопрос. Реализуя данный проект, мы сформировали для себя простую на первый взгляд формулу, но, как мы видим, не всегда она работает. В первую очередь важна поддержка акционеров. Здесь стоит отметить, что они поверили в потенциал экономики Казахстана, в перспективы МСБ и нашу команду.
Второе — «сыгранность» команды, когда люди понимают друг друга с полуслова и кто в чем силен, четко разделяя зоны ответственности и не подводя команду. Мы, по сути, привлекли всю бывшую команду Альфа банка, а технологическим партнером выступила наша компания Tekmates, которую мы основали с выходцами из «Альфы». Как вы помните, этот банк не раз признавался лучшим для МСБ, а эта команда была сильна слаженностью и доверием внутри коллектива.
Третье — это, конечно, адекватное бюджетирование и корректно рассчитанный CAPEX, оплата труда, маркетинг и т. д. И стратегия с четким видением ценности для клиентов и лучшим пользовательским опытом наших продуктов.
Все это в совокупности позволило запустить проект в рекордные полгода — приступив к разработке в январе 2023-го, в августе мы уже начали продажи. Спустя год у нас более 20 тыс. клиентов, из которых порядка 8 тыс. активно и регулярно транзачат. И до конца года либо к началу 2025-го мы уже выходим на break even, безубыточность.
Насколько важен процесс разработки?
— Мы сформулировали следующий механизм: 70% времени думаем, а 30% — кодим. Большинство разработчиков мыслят от функционала, пытаясь «впихнуть» в приложение как можно больше фичей, начинают разработку и несут большие издержки в стратегическом плане. Мы поставили цель четко понять потребность целевых клиентов и создали продукт под них, ставя в приоритет комфорт и простоту пользования. Это позволило, по нашей оценке, превзойти среднюю скорость разработки на рынке в 2,5 раза.
До конца года мы планируем войти в топ-3 мобильных приложений для бизнеса в Казахстане и стать лидером по клиентскому опыту в цифровых каналах.
Дамир, а почему именно МСБ и ваши сегменты?
— При разработке стратегии мы изучаем тренды, «против рынка не торгуем», как говорят трейдеры. Давайте разберем. Первое, это достаточно высокая рождаемость — плюс 400 тыс. человек ежегодно, что говорит о росте внутреннего рынка. Сейчас на работу выходят люди, рожденные в 2002–2004 годах. У нас не строят много фабрик и заводов, соответственно, не создаются рабочие места в достаточном количестве. Поэтому они идут в бизнес, а именно в торговлю, потому что строить производство сложно и дорого, а рынок потребления не такой большой. Обратите внимание, что после пандемии сектор МСБ вырос почти вдвое.
Далее смотрим, куда направляет фокус наше правительство, я имею в виду госпрограммы, по которым выделяются бюджеты, — это тоже сектор МСБ. И я понимаю логику государства: важно стимулировать создание новых рабочих мест, уже сейчас более 4 млн казахстанцев трудоустроено в МСБ. На мой взгляд, это большой потенциал для банков.
Что касается торгового сегмента, то мы продаем в основном товары из-за рубежа. Если раньше основным партнером была Россия, теперь это Китай, и мы переживаем бум экспортного потенциала Китая, а для ВЭД нужны быстрые и удобные трансграничные платежи. А также инструменты увеличения продаж, и здесь отлично подойдет наш кабинет мерчанта — для торгующих офлайн и онлайн на маркетплейсах. Приложение помогает с регистрацией торговых точек и управлением ими, быстрой оплатой через QR, получением рассрочки и кредита на покупку товара. Фактически это не банк, а финтехприложение. Мы понимаем свои амбиции и хотим стать игроком номер два в сегменте для мерчантов.
Где вы взяли финансирование?
— Группа PPF, акционер казахстанского Home Credit, поверила в нас и инвестировала $15 млн в создание цифрового банка для МСБ. Я рад и горд, что через полтора года мы выходим на точку безубыточности. Для меня как для гражданина Казахстана важно, чтобы инвесторы приходили в нашу страну и вкладывались в нашу экономику, а мы в свою очередь доказывали, что имеем опыт для реализации таких кейсов. Европейские акционеры видят, что в Казахстане есть такие команды и технологические партнеры, способные решать амбициозные задачи в короткий срок и с высоким качеством.
То есть реализация проекта в такой короткий срок — это коллаборация с техпартнером?
— Почти все крупные компании разрабатывают продукты собственными командами разработчиков. Если смотреть реально, достаточно посчитать — сколько стоит собрать и перекупить команду, онбордить и адаптировать ее, ведь кто-то из команды не выйдет на эффективность, будет текучесть кадров, а команда может сыграться, а может и нет. Это риски потери времени и инвестиций, а также вопрос качества — невозможно в один момент стать IT-компанией и создать качественные продукты, это особая индустрия.
Home Credit же пошел бизнес-путем и поставил цель — скорость и качество. Нужно было после ухода российских банков быстро занять образовавшуюся нишу. Поэтому руководство банка выбрало сыгранную команду и технологического партнера с опытом реализации аналогичных проектов. До разработки стратегии мы провели исследования по целевым сегментам и аналитику рынка, затем разработали стратегию и создали дизайн продукта. Важными составляющими здесь являются отказоустойчивость приложения и масштаб, то есть на какое количество клиентов и транзакций рассчитано приложение.
Повторюсь, мы в сжатые сроки запустили цифровой банк для МСБ и сделали это суперкачественно. За полтора года мы построили не просто приложение, а полноценный цифровой банкинг как готовую платформу для бизнеса и продаж, с контакт-центром и техподдержкой, а также аналитикой и маркетингом.
Для быстрого запуска мы строили digital bank stand-alone, где я выполнял роль СЕО, а сейчас, когда все работает, мы начали интеграцию SME digital bank в общую платформу Home Credit Bank, чтобы создать единую модель бизнеса. На этом, считаю, моя роль как лидера и вдохновителя digital bank SME заканчивается, мы вырастили приемников внутри команды банка, и я передал оперативное управление Арине Лепиховой. Тем не менее я остаюсь в банке советником по стратегии.
Какие выводы можно сделать после проекта?
— Проект доказал, что в Казахстане есть возможность строить цифровые истории и запускать их в сжатые сроки. Это возможно благодаря продвинутому GovTech и гибким подходам со стороны правительства. Мы в Казахстане можем создавать истории, которые недоступны бизнесу в некоторых других странах. Мы можем также масштабировать продукт в другие страны группы. Стратегия Home Credit Bank по интеграции с казахстанским технологическим партнером оказалась успешной. Это можно подтвердить по положительным оценкам действующих клиентов цифрового банка.
