Галим Хусаинов: Лицензия — инструмент, а не цель

Председатель совета директоров Solva Group Ltd. Галим Хусаинов рассказал, как строить финтех-экосистему, не дожидаясь решения регулятора, зачем финансовому директору искусственный интеллект и почему клиенты прощают банкам низкие ставки ради удобства.

Совет директоров и прозрачность рынка

Как изменилась ваша оптика при переходе из кресла CEO в статус председателя совета директоров?

— Это разные функционалы. Совет директоров отвечает за корпоративное управление, глобальную стратегию, контроль рисков и работу с инвесторами и государством. У нас нет операционных механизмов, чтобы прописывать каждый шаг, но мы задаем направление. Условно: «мы хотим создать AI-банк, который фокусируется на МСБ» — это вектор. А как именно это сделать, какие блоки развивать и сколько нужно денег, решает менеджмент. Он готовит оргструктуру, а совет директоров ее утверждает. Мой личный фокус сейчас — диалог с регулятором и поиск инвесторов, которые поверят в нашу историю.

Почему лицензия — это инструмент, а не цель

Как вы будете делить рынок с действующими игроками?

— У Solva больше 300 тыс. собственных клиентов — со спросом на кредитование у нас все в порядке. Но статус МФО позволяет только выдавать займы, а когда ты становишься банком, появляется доступ к новым источникам фондирования: депозитам, текущим счетам, картам.

При этом сегодня банковская система в Казахстане сильно перекапитализирована, ликвидности много. А внешние институциональные инвесторы охотнее дают деньги именно банкам. Поэтому бороться мы будем не за выдачу кредитов — в Казахстане одно из самых низких в мире отношений кредитов к ВВП, рынок недофинансирован, — а именно за фондирование: возможность привлекать внешние займы, работать с институционалами вроде EBRD или IFC, получать нормальные кредитные рейтинги.

Сроки и формат получения банковской лицензии не критичны для нашей стратегии. Solva развивается как финтех-компания: платежные сервисы, брокерское обслуживание, лизинг и факторинг могут развиваться на отдельных лицензиях параллельно. Хороший пример — индийская Bajaj Finance: компания начинала с целевого финансирования покупок бытовой техники и выросла в одну из крупнейших финансовых групп Индии с капитализацией в десятки миллиардов долларов без банковской лицензии на старте.

Банк будущего: экосистема и экономика удобства

Каким фундаментально должен быть финансовый институт следующего поколения?

— Я думаю, классических банков в обозримом будущем уже не будет — они станут большими экосистемами. Мы это уже видим: Halyk строит экосистему, Freedom строит, Kaspi — развивает и совершенствует. Если не уходить в экосистемность и смежные отрасли, будешь терять и клиентов, и конкурентоспособность.

У клиента сегодня запрос не на лучшую ставку, а на скорость решения проблемы, и он готов платить за это премию. Пример: банк предлагает депозит под 20% годовых, но для открытия счета нужно прийти в отделение, а вывод денег занимает три дня. Другой институт дает 18% годовых, но открытие и вывод работают в один клик. С вероятностью 99% клиент выберет 18%. Если держать 10 млн тенге, разница в 2 процентных пункта составит 16,7 тыс. тенге в месяц — умеренная плата за удобство. А теперь масштаб для банка: при ресурсной базе в 1 трлн тенге эти же 2% — это уже 20 млрд тенге в год, которые банк дополнительно заработал бы, просто вложившись в комфорт для клиента. Вот и вся окупаемость цифровизации.

Есть ли структурные проблемы казахстанского банкинга, которые пока недооценены рынком?

— Как я уже говорил, это глубокий МСБ, агросектор, строительство и ипотека. Добавлю еще один сюжет: переход от универсальных банков к специализированным — это не временная реакция, а эволюция рынка. Крупные банки останутся универсальными и постараются закрыть все сектора. А небольшим банкам стоит выбрать нишу, стать в ней лучшими, решить конкретную боль клиента и постепенно расти — расширяясь в смежные отрасли или выходя в другие страны.

Примеры горизонтального роста — Kaspi, который пробует свою модель в Турции, и Freedom, зашедший в несколько стран. Halyk, наоборот, присутствовал во многих странах, но сейчас концентрируется на Казахстане в универсальной модели. На мой взгляд, специализация с последующим географическим ростом дает куда больше шансов на рост капитализации, чем универсализация, потому что мультипликаторы у специализированных игроков выше.

Трансформация через AI

Какую главную цель трансформации управления вы ставите перед собой?

— Создание правильной корпоративной культуры, как бы банально это ни звучало. Она влияет на бизнес сильнее, чем любая выстроенная оргструктура: можно нанять консультанта, он нарисует правильный agile и распишет команды, но если люди не общаются друг с другом, если у них неверная мотивация или страх ошибки, если за любой неудачный результат следует наказание, развития не будет. Задача — сломать эту парадигму: сделать так, чтобы люди сами хотели что-то предлагать и меняли структуру еще до того, как это станет необходимостью сверху. Модель, где инициативу проявляет тысяча сотрудников, даже если реализуется только 10% предложений, в абсолютном выражении даст на порядок больше, чем та, где инициатор только CEO. Задача CEO — задавать тон и принципы: куда мы идем, как оцениваем инновации, — и давать людям полномочия что-то менять, не наказывая за то, что что-то не получилось.

Почему именно вокруг AI вы строите эту внутреннюю трансформацию?

— Потому что современные AI-инструменты сегодня лучше всего интегрируются с разными корпоративными системами — почтой, брокерскими сервисами, внутренними системами учета и принятия решений. Их можно настроить так, чтобы они сами собирали данные, готовили отчеты и даже вели переписку от твоего имени — с подтверждением на каждом шаге. Это принципиально меняет то, сколько рутинной работы человеку приходится делать руками.

Пример из нашей практики: в одном из бизнесов группы финансовый директор автоматизировал создание сложных дашбордов с помощью искусственного интеллекта. Подготовка консолидированной управленческой отчетности, которая раньше требовала двух недель ручного труда в Excel, сегодня формируется в реальном времени и занимает около часа на проверку данных.

Если ты хочешь предложить AI-инструменты клиентам, начинать нужно с себя. Пока компания не научится применять технологии внутри, она не сможет предложить качественный продукт рынку. Мы хотим не только оказывать  классический банковский сервис, но и решать боли предпринимателей в целом — аналитику, учет, поиск информации, интеграции с другими сервисами. Многое из этого будет выведено за периметр самого банка, чтобы сохранить гибкость и построить универсальную платформу, а не просто банковский продукт. В финансовом секторе будущего статус банка — это лишь базовое условие, а настоящим капиталом становится скорость внедрения инноваций.