Владимир Добрынин: Наша идея привлекла один миллион клиентов, значит, привлечёт и сто

14482

Основатель Humans Group – о развитии экосистемы Humans на рынке Узбекистана и технологическом ландшафте в регионе

Владимир Добрынин
Владимир Добрынин
Фото: архив пресс-службы

Humans первой в Узбекистане начала развивать модель супераппа: приложение компании объединяет телеком, финтех и e-commerce услуги. Но повторить путь условной Kaspi оказалось не так просто – другой рынок, другая экономика, другой пользовательский опыт. И всё же в конце 2023 года Humans пробила отметку в 1 млн клиентов, которые подключены сразу к нескольким сервисам в супераппе. Почему этот показатель играет ключевую роль, как узбекистанской tech-компании получить доступ к иностранному капиталу и как меняется технологический ландшафт в регионе, рассказал основатель и CEO Humans Group Владимир Добрынин.

Недавно вы опубликовали финансовые итоги 2023 года. Оборот компании впервые превысил $1 млрд. Но, судя по всему, для вас как для супераппа ключевое значение имеет совсем другая метрика – число клиентов, которые пользуются и финтехом, и телекомом от Humans. Насколько показатель в 1 млн оправдал ваши ожидания?

– Для любого бизнеса важно получить подтверждение идеи. И лучшим доказательством всегда служат цифры – они показывают и команде, и акционерам, и потенциальным инвесторам, что продукт востребован, что есть тот самый product-market fit. В случае с Humans нам важно было преодолеть психологическую отметку в миллион клиентов, которые пользуются нашим целевым продуктом – несколькими сервисами в супераппе одновременно. Мы доказали самим себе, что наши процессы привлечения, онбординга и кросс-продаж работают. А главное, что продукт функционирует как экосистема, клиенты это знают и понимают, по максимуму используют все преимущества.

В Америке предпринимателей часто оценивают по принципу: «Смог заработать один доллар на идее, значит, сможешь заработать и миллион». По такой логике, если наша идея привлекла один миллион пользователей, то потенциально привлечет и сто миллионов – я в этом уже не сомневаюсь. То есть цифры не просто оправдали ожидания, а дали уверенность, что продукт развивается в правильном направлении.

Как Humans удалось найти product-market fit? Какую потребность пользователя сегодня на 100% закрывает компания?

– Нам удалось успешно пройти два ключевых этапа: создать продукт и оценить его востребованность. То есть мы доказали, что такой сервис, как Humans, нужен людям, они его понимают и готовы им пользоваться. А значит, продукт нашел свою целевую аудиторию – и теперь суперапп занимает определенную нишу на рынке и в кошельке клиента.

Ежедневно тысячи пользователей совершают звонки и покупки, переводят деньги, заказывают доставку, оплачивают счета. В планах – еще больше расширить список потребностей, которые мы закрываем, и увеличивать долю в кошельке пользователя. Как видите, мы решаем базовые универсальные потребности, в первую очередь – желание оставаться на связи и решать бытовые задачки в один клик.

В LinkedIn вы недавно писали, что не рассчитывали добиться таких результатов на узбекистанском рынке. Почему? Какие препятствия стояли на пути?

– Любой стартап – это риск, а создание совершенно нового продукта, который никто никогда в мире не запускал, – это двойной и даже тройной риск. А если вы, ко всему прочему, запускаете сервис на развивающемся рынке, в стране с богатой самобытной культурой и ментальностью, то риски только мультиплицируются.

Как компания мы за последние три-четыре года столкнулись с целым «букетом» непредвиденных рисков. Да и в целом мир трансформируется так стремительно, что траекторию изменений никто не может предсказать. Конечно, это не может не влиять на нашу компанию, команду, бизнес и результаты.

Существуют и прогнозируемые риски: стратегии конкурентов, регуляторные изменения, девальвация локальной валюты и многое другое. В таких условиях завоевать 5–8% сразу в нескольких сегментах рынка – задача не из легких. А с учетом событий последних двух-трех лет – тем более.

Если говорить о нескольких сегментах рынка одновременно, то экосистемность, с одной стороны, дает компании больше выходов на разные целевые аудитории, с другой – расширяет пул конкурентов. Вы уже соперничаете с финтехкомпаниями и телеком-операторами. Как привлекать и удерживать аудиторию сразу по нескольким направлениям? Какие механики помогают вам вовлекать юзеров сразу в несколько юнитов?

– Безусловно, мы ведем борьбу за клиента, поэтому на старте привлекаем пользователя монопродуктом – ключевым предложением с более выгодными условиями, чем у конкурентов. Но именно экосистемный подход позволяет нам делать эти предложения более агрессивными по цене, чем у конкурентов. Управляя сразу несколькими бизнес-юнитами, мы можем прибыль от одного направления инвестировать в привлечение клиентов для другого.

Но привлечение – это только первый шаг. Гораздо важнее их удержать, поскольку в нашей сфере скорость переключения клиента с одного сервиса на другой исчисляется уже не минутами, а секундами. Сделать так, чтобы клиент попробовал новый продукт, несложно. А вот вовлечь его в экосистему, показать ему, что пользоваться одновременно несколькими услугами в приложении удобнее, проще и выгоднее – это уже новый уровень взаимодействия. Наши клиенты это очень хорошо понимают.

Проводя исследования, мы обязательно спрашиваем: «Что бы вы сказали другу, если бы рекомендовали подключиться к Humans?» Ответ на этот открытый вопрос дает нам четкое представление обо всех преимуществах экосистемы с точки зрения пользователя. И наша задача – создавать и развивать понятные для клиента продукты, которые в комплексе приносят пользу клиенту, а выгода от их использования очевидна.

Вы как-то говорили, что в Узбекистане плодотворная почва для стартапов – буквально «можно воткнуть в землю палку, и она зацветет». Но касается ли это финтеха, супераппов – всё еще новой бизнес-модели, к которой местный рынок – по вашим же словам – долгое время не был готов.

– Я и сейчас считаю, что на таком рынке перед стартапами открываются невероятные перспективы. Потребности клиентов не удовлетворены, перечень новых, еще не запущенных услуг, которые гарантированно будут востребованы, огромный. Неважно, какая у вас при этом бизнес-модель, стартап на то и стартап, чтобы искать способы донести идеи до клиента.

Рынок практически никогда не бывает готов к новому, привычки у людей формируются медленно, а регуляторы часто выбирают консервативный подход к законотворчеству. Но в этом и заключается главный вызов – создать продукт, который идеально закроет потребность клиента.

В Узбекистане сейчас порядка сотни стартап-команд, а не восемьдесят тысяч, как в Америке. Рынок большой, конкуренция за людей пока низкая, поэтому развивать бизнес здесь проще, а потенциал почти не ограничен.

На ваш рост и в целом стратегию как-то повлияли новые законопроекты, принятые в Узбекистане в 2023 году? Например, отмена «мобильного рабства», ограничение зарубежных переводов для финтехкомпаний.

– Любое изменение в регуляторике – это просто еще одна вводная, которую нужно учитывать при разработке продукта. Но нововведения часто ведут за собой новые статьи расходов. Если финтеху, допустим, запретили работать напрямую с международными организациями, то теперь проводить операции можно только через банк. А значит, в юнит-экономике продукта появится еще одна составляющая – комиссия банка.

Но на клиентах это никак не должно отразиться, как и на основной цели бизнеса – росте клиентской базы. Изменения законов не должны фундаментально менять стратегию. Наша цель – привлечь как можно больше клиентов и дать им возможность с удобством и выгодой пользоваться ежедневными услугами.

Недавно акционеры Kaspi.kz привлекли $1 млрд на IPO в Нью-Йорке. Казахстанская компания строит в Центральной Азии экосистему, в основе которой лежат финтехсервисы. Именно Kaspi сыграла ключевую роль в переходе Казахстана на безналичные платежи. Humans движется по похожему пути, а своей миссией вы называете сокращение цифрового неравенства, снижения порога доступа к digital-сервисам. Пример Kaspi как-то влияет на вашу стратегию, видение?

– Влияет и вдохновляет. Мы внимательно изучаем опыт коллег, анализируем – такой подход помогает быстрее добиться целей и эффективнее инвестировать деньги в развитие. Классные продукты и истории успеха мотивируют – сразу появляется желание сделать не хуже, а может, и лучше.

И тем не менее Kaspi работает на другом рынке, существенные экономические и демографические отличия между Казахстаном и Узбекистаном всё же нельзя отрицать. Можно ли повторить успех экосистемы в Узбекистане? Что может способствовать или препятствовать росту?

– Рынки действительно разные по масштабу, так что сравнивать экономики двух стран нет смысла. Но потребности людей примерно одинаковые: всем нужны удобные цифровые сервисы, которыми можно пользоваться каждый день. Позвонить близким, оплатить свет или воду, заказать продукты – это базовый уровень потребностей, который может незначительно варьироваться. Где-то нужно добавить оформление быстрого кредита, потому что людям не хватает денег до зарплаты, а где-то нужна доставка еды за 15 минут. Задача супераппа – объединить набор самых востребованных услуг в единую экосистему, которая предугадывает и закрывает эти потребности.

Как видите, первый этап построения экосистемы мы уже прошли. Дальше будем подключать новые услуги, привлекать новых пользователей. В начале 2024 года мы расширили набор услуг в нашем супераппе и запустили товарный маркетплейс Humans Market, он закроет потребность в быстрой и качественной доставке товаров в пару кликов.

Расскажите про Humans Market. Что это за продукт?

– Маркетплейс работает по модели Third Party Logistics, то есть мы напрямую соединяем покупателя и продавца и исключаем посредника из процессов продажи и коммуникации с покупателем. Цель – построить масштабный стрим по привлечению клиентов в экосистему теперь и через e-commerce модуль, а также повысить удовлетворенность пользователей за счет еще одного качественного продукта в портфеле.

Сейчас в маркетплейсе работает две большие категории товаров – магазин лидера рынка электроники Artel и наш собственный сервис доставки продуктов Humans Yaxshi. В ближайшее время планируем подключить продавцов со всех уголков Узбекистана – рынки, магазины, супермаркеты, аптеки.

Запуск маркетплейса – логичное продолжение развития нашей экосистемы, новое направление, рассчитанное на массовую аудиторию. И, надеемся, новые пользователи превратятся в лояльных клиентов – без этого невозможно представить рост и увеличение выручки.

Вы как-то отмечали, что планируете IPO не раньше, чем через пять лет. А до этого момента не планируете использовать какие-то другие инструменты привлечения инвестиций?

– В настоящий момент мы занимаемся следующим инвестиционным раундом: растущий бизнес требует инвестиций – для расширения продукта, регионального развития, инвестиционных проектов. А в конце 2023 года Humans Group выпустила medium-term notes – облигации в контуре Euroclear в Лондоне на общую сумму в $25 млн. Насколько я понимаю, мы стали первой компанией в Узбекистане, которая выпустила облигации через Euroclear. Это был непростой и небыстрый процесс, но этот инструмент открыл нам доступ к международному капиталу. Теперь любой инвестор практически из любой страны может купить наши облигации.

Ведет ли Humans переговоры с зарубежными инвесторами? Есть ли у них интерес к узбекистанскому рынку, они видят в нем потенциал?

– Да, мы в основном общаемся как раз с зарубежными инвесторами. По моим наблюдениям, интерес и к компании, и к Узбекистану как к рынку сильно вырос за последние месяцы. Если раньше инвесторы скептически относились к узбекистанскому бизнесу, то теперь они видят цифры и понимают, что и экономика, и бизнес в регионе стабильно растут, а значит, риски снижаются.

Думаю, этот тренд будет только усиливаться – мы увидим большой приток денег в Узбекистан, потому что сегодня это перспективный рынок с таким потенциалом роста, который мало где еще можно встретить.

В мае 2022 года Humans купила платежную компанию UPay. Как это приобретение повлияло на развитие супераппа?

– Покупка помогла нам ускорить разработку финтехпродуктов и лучше контролировать затраты в этом бизнес-стриме. Думаю, без этого приобретения мы не смогли бы настолько быстро развиваться. Но главное, что к Humans присоединилась профессиональная команда с огромным опытом в финтехе.

Благодаря этому мы не только улучшили существующие продукты, но также создали свою сеть cash-in-терминалов, в которой все процессы контролируются через наш софт, а также запустили платформу электронных денег и продвинулись вперед на b2b-рынке за счет удобного продукта для мерчантов и агентов.

В 2022 году Humans делала ставку на кешбэк, в 2023-м – на бесплатные услуги, в первую очередь тариф «Супер ноль». Если сравнивать оба подхода, какой лучше лег на локальный контекст? Считаете ли вы эксперимент с кешбэком успешным?

– На самом деле за два года мы провели несколько десятков экспериментов. И этим, по идее, должен заниматься каждый стартап. Какие-то эксперименты перерастают в запуск продуктов, какие-то – сворачиваются после оценки гипотезы. Кешбэк мы планируем развивать и дальше – цикл, при котором клиент зарабатывает и тратит кешбэк, действительно доказал эффективность. И это одно из ключевых преимуществ экосистемы.

А что касается бесплатных услуг, то для нас это лишь часть стратегии привлечения новых пользователей. И она постоянно адаптируется, а все результаты мониторятся и измеряются, чтобы компания с точностью могла оценить эффективность в любой момент времени.

Если бы вы запускали суперапп в Узбекистане в 2024 году, то что бы сделали иначе? Как изменился стартап-ландшафт, экономика, аудитория за последние пять лет?

– Сложно сравнивать 2020 и 2024 года. Мы запускались в пандемию, и решения тогда принимали исходя из логики выживания в кризис. Сейчас эмоционально запускаться было бы точно проще. И мы бы на старте дали клиентам набор услуг, то есть сразу бы развернули несколько модулей экосистемы. Легко рассуждать, уже опираясь на полученный опыт. Но тогда мы действовали по обстоятельствам – и всё-таки нащупали свой путь.

Если критически посмотреть на финансовые итоги Humans в 2023 году, то что они говорят о размере и потенциале узбекистанского рынка финтеха и супераппов?

– Наши финансовые итоги зависят только от нас и отражают исключительно результаты наших действий. Рынок не управляет нашим ростом – не помогает, но и не мешает. Но он определенно набирает обороты и будет расти дальше: Узбекистан быстро развивается, люди приобретают digital-опыт, повышается доля проникновения смартфонов, потребность в качественных услугах, ликвидность. Так что любой tech-бизнес – финтех, фудтех, edtech, proptech – может здесь развиваться еще долго, и перенасыщение произойдет не скоро.

Вы довольно много времени проводите в Ташкенте. По личным наблюдениям, как изменились цифровые привычки пользователей в столице? Насколько распространены безналичные платежи? Вы отметили, что digital-опыт нарабатывается.

– За последнее время значительно выросло экранное время у пользователей смартфонов, по крайней мере, в Ташкенте. И главным драйвером роста стало развитие технологической базы – раньше человек покупал смартфон на рынке за $50 и пользовался в основном только звонками.

Похожая ситуация и с банковскими картами – практически везде можно расплатиться безналом независимо от платежной системы и банка-эмитента. Люди вообще стали реже носить наличные. Разве что на базаре наличка еще в ходу, но и там растет доля оплаты безналом.

Развивается и электронная коммерция: раньше было два-три интернет-магазина и один сервис доставки, и те дышали на ладан, а сейчас десятки сервисов, магазинов – как небольших нишевых, так и крупных маркетплейсов. Конечно, рынок должен пройти так называемую adoption curve. Но даже Ташкент еще только в начале этой кривой. Хотя ситуация быстро меняется.

С какими трудностями Humans сталкивается в 2024 году? Какие проблемы вам пока так и не удалось решить?

– Вызов всегда состоит в борьбе с собой и изменении ментальности потребителя. Два главных челленджа – это культура цифровых услуг и экспертность команды. И то, и другое нужно трансформировать, чтобы добиться успеха. Клиентов еще предстоит плотнее интегрировать в цифровую среду, причем в Ташкенте это уже не проблема, а вот в регионах – да.

А команду нужно настроить на постоянные изменения – нельзя полагаться даже на собственный накопленный опыт и успех, приходится постоянно искать новые решения, пробовать, ошибаться и снова пробовать.

Нужно быть понятнее, проще, дешевле, удобнее, быстрее самих себя – это гонка не с условным конкурентом, а с самим собой. А еще нужно уметь доносить преимущества сервиса без больших затрат на маркетинг, а это определенно задача со звездочкой, которую пытаются решить технологические гиганты по всему миру.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить