Kак извлечь пользу из собственных неудач в бизнесе
В российской деловой культуре не принято и даже как-то стыдно признавать свои ошибки в бизнесе. Однако именно неудачи в бизнесе стали трамплином к успеху для многих известных предпринимателей, по информации dr.ru.
Как найти ошибки в бизнесе: технология диверсанта
Василий Ралько, Президент компании «Шераф», Москва
Прежде чем изобрести электрическую лампочку, Томас Эдисон сделал 10 тыс. попыток. На вопрос, каково это – столько раз терпеть неудачу, он отвечал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не работают. Наш большой недостаток в том, что мы слишком быстро опускаем руки. Наиболее верный путь к успеху – все время пробовать еще один раз». Многие выдающиеся предприниматели стали теми, кем стали, благодаря способности извлекать пользу из своих промахов. В связи с этим хочу предложить Вам простой управленческий инструмент, позволяющий по максимуму использовать возможность обучения на ошибках.
Представьте, что Вы являетесь диверсантом, подосланным в Вашу компанию конкурентами с целью развалить бизнес. Вы должны действовать тайно и незаметно прежде всего для собственников бизнеса. Иными словами, Ваши диверсии должны выглядеть как серия обычных ошибок и неудач, в которых нельзя найти умысла. Возьмите лист бумаги и распишите, что бы Вы делали, как и в какой последовательности, дабы эффективно реализовать стратегию диверсанта. Еще лучше составить по одному плану диверсанта для каждой управленческой должности компании. Ответьте на вопрос: как бы Вы поступали, если бы были диверсантом на этих позициях? Вас ждет масса открытий. Вы как руководитель точно знаете слабые места бизнеса и поэтому быстро увидите, в какие точки ударить, чтобы его развалить.
Пример из практики. Директор IT-компании решил выполнить предложенные упражнения. После этого он заметил закономерность в ряде последних ошибок своего бизнеса. Изучил ситуацию, провел внутреннее расследование и выяснил: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист по производству открыли аналогичный бизнес, в который тайком переправляли клиентов, совершая по пути «ошибки». Естественно, вся группа «внутренних предпринимателей» была уволена.
Типичные ошибки в бизнесе в периоды кризиса
Станислав Шекшня, Профессор школы управления INSEAD (Париж), партнер Компания Ward Howell International, Москва
В основе ошибок в бизнесе, которые совершают руководители компаний в периоды кризиса, обычно лежат так называемые механизмы психологической защиты – стремление (чаще всего бессознательное) избавиться от психологического дискомфорта, вызванного кризисом. Другой тип ошибок связан со склонностью руководителей к бурной деятельности. Расскажу подробнее.
Первый вид типичных ошибок в бизнесе, совершаемых в период кризиса, связан с тем, что принято называть business as usual1: руководители продолжают использовать ту же модель управления, что существовала в докризисных условиях. Приведу пример. Одна известная мне компания в период кризиса 2009 года увеличивала кредитный портфель и деятельно скупала активы за счет заемных средств. Никто из людей в компании не был дураком, просто стремление к психологическому комфорту («Я знаю, что делаю, и все будет хорошо») подавило рациональное мышление, интеллект, не позволило им использовать свои знания. А важнейшая задача лидера в период кризиса как раз состоит в том, чтобы переосмыслить бизнес-среду и место компании в ней, скорректировать вчерашние представления и с учетом этого изменить управление бизнесом.
Второй тип ошибок связан с присущим большинству руководителей стремлением к действию. При наступлении кризиса они начинают активно бороться с ним, не удосужившись сделать то, о чем сказано выше, – переосмыслить реальность. Часто в основе этой бурной деятельности лежит копирование действий других, не всегда уместное в ситуации, которая сложилась в конкретной компании. Одно дело, когда издержки на персонал на 20% сокращает крупная, существующая многие годы металлургическая компания, и совсем другое, когда это пытается делать небольшая молодая компания из сферы ритейла. Иногда возникают и конфузы. Например, один знакомый мне Генеральный Директор потратил много сил, чтобы заставить своих заместителей отказаться от персональных машин и водителей, и в итоге потерял двух ключевых менеджеров. Еще раз повторю: в кризис, как ни в какой другой ситуации, лидеру необходимо сохранять холодную голову и думать прежде, чем действовать.
Хотелось бы сказать еще об одной ошибке, последствия которой бывают очень болезненными. В кризис некоторые главы компаний теряют чувство справедливости и такта в отношении своих подчиненных. Это находит выражение в увольнениях или сокращении зарплат, лишении заработанных премий без объяснения причин, изменении условий труда, широком применении командно-силовых методов управления. Такие действия руководителя наносят людям глубокие раны, которые часто не заживают годами, снижая мотивацию сотрудников и подталкивая их к смене работы. В кризис как никогда закладывается репутация лидера, и пренебрежение к людям сказывается на ней исключительно негативно.
Как руководителю быстро исправить ошибку в бизнесе
Очень трудно дать универсальный ответ, есть ведь ошибки, которые полностью исправить нельзя, а есть недоразумения, для устранения которых достаточно короткого: «Прости, был неправ». Во-первых, в случае ошибки главным для руководителя должно стать не сохранение лица, а забота об интересах компании. Во-вторых, публичное признание ошибки часто решает 80% проблем по ее устранению. Услышав от руководителя, что принятое им решение было ошибочным, коллектив часто находит оригинальные решения для исправления негативных последствий. В-третьих, не переводите ответственность на стрелочника (исполнителя неверного решения) и не требуйте от него исправления ситуации – просто включите его в поиск правильного решения. В лучших компаниях мира анализ неудачных проектов и решений – это часть операционной рутины и одновременно важнейший источник организационного научения. Формы используются разные, но все их объединяет установка на поиск причин неудачи и устранение ошибки, а не наказание виновных. Я часто вспоминаю, как основатель «Вымпелкома» Дмитрий Зимин в порыве эмоций принимал неоптимальные решения, потом азартно защищал их, но под давлением данных признавал их неправильными, публично объявлял об этом организации и начинал интенсивный поиск путей исправления ситуации. В этом умении лидера быть критичным и рациональным в отношении своих действий, на мой взгляд, состояло одно из конкурентных преимуществ раннего «Вымпелкома». Мне кажется, Зимин – прекрасный пример лидера, который многому научился на своих ошибках в разных сферах – и бизнес-стратегии, и маркетинга, и управления людьми.
Умение анализировать собственный опыт – как позитивный, так и негативный, делать выводы, становящиеся частью управленческого сознания, является важнейшим навыком современного руководителя. В чем-то это вопрос жизни и смерти: мало кому из СЕО прощают повторение одной и той же ошибки.
