Что делать, если подчинённые вас игнорируют

Бывает такое, что вы чего-то требуете от своих сотрудников или пытаетесь донести определённую идею. А в ответ начинают спорить или просто игнорируют. Такая обстановка явно не способствует взаимопониманию в коллективе. В этой статье рассказываю, как достучаться до подчинённых, и объясняю, в каких случаях это невозможно.

Ситуация № 1: не получается донести идею

Руководитель не может донести до коллектива нужную мысль. Она есть и хорошо сформулирована, но почему-то её никто не воспринимает. Мне, как специалисту в области образования, эта проблема очень хорошо знакома. Руководитель в такой ситуации обычно нервничает и пытается проявить излишнюю настойчивость, а иногда даже агрессию. Или же, наоборот, использует консервативный подход. Я видел собрания, на которых начальник очень спокойно и долго объяснял команде стратегию. Он говорил умные и правильные вещи, но при этом его никто не понял.

Есть очень точный пошаговый алгоритм по тому, как донести до людей новую идею. В нашей ситуации — до подчинённых. Вот каким пунктам нужно следовать, чтобы вас услышали.

Шаг 1. Привлеките внимание

То, что вы собираете людей на совещание, не гарантирует внимания с их стороны. У каждого сотрудника свои проблемы, вызовы и задачи, о которых он, скорее всего, думает даже на собрании. Поэтому руководитель должен вызвать у подчинённых намерение сфокусироваться. Для этого нужно показать важность проблемы. Говорите о возможных угрозах. Или о проблемах, которые существуют на данный момент. При этом говорите об этом так, чтобы ситуация была живой и реальной в понимании сотрудников.

Шаг 2. Дайте решение проблемы

«Для того чтобы избежать проблемы или решить её, нужно внедрить новый продукт, поставить оборудование, по-другому организовать смены и нанять новых людей». Такой метод вызовет реакцию, ведь о существовании проблемы — возможной или наличествующей — команда уже знает. А вы знаете, что с этим делать.

Шаг 3. Раздайте роли

Когда люди слышат новые идеи, им тяжело сопоставить их с ежедневной деятельностью. Поэтому ваша обязанность — объяснить, чего конкретно вы ожидаете от каждого сотрудника. То есть план с уровня простой идеи нужно перенести на уровень конкретных действий.

Шаг 4. Напоминайте об идее

Вам придётся повторять и напоминать о планах. Люди — не компьютеры, и на них нельзя установить обновление, которое останется в памяти навечно. Для перепрошивки придётся несколько раз объяснять одно и то же, прежде чем они окончательно усвоят и примут новую идею.

Шаг 5. Поощряйте вопросы и давайте обратную связь

Это очень важный момент, насчёт которого многие ошибаются. Если вы успешно донесли идею — на вас посыплются вопросы. Некоторые руководители уверены, что если вопросов нет, значит, всё понятно. Но это далеко не так: именно вопросы со стороны сотрудников являются показателем того, что они пытаются понять сказанное и уточнить определённые детали.

Следуя этому алгоритму, вы сможете быстро и легко доносить новую информацию до своих сотрудников и получать обратную связь. Будь то план, стратегия или изменения в регламенте.

Ситуация № 2: внимание сотрудников захвачено существующими проблемами

Перед тем как пытаться что-то объяснить, вы должны убедиться, что на вас обращено внимание. Нет смысла говорить о какой-то проблеме, если все захвачены чем-то своим. У каждого сотрудника своя жизнь с личными кризисами и трудностями. Если вы в этот момент начнёте рассказывать о проблемах компании или долгосрочных планах, это не сработает.

Помогите с решением текущей проблемы

Мудрый руководитель в таком случае сначала выясняет, чем захвачено внимание подчинённых и почему они не могут как следует сконцентрироваться на рабочих задачах. Да, придётся на некоторое время отложить дальнейший план. Это причина, по которой во время кризиса приходится быстро адаптироваться к изменениям и откладывать долгосрочные планы. Потому что невозможно донести до людей план, если они к нему не готовы.

Ситуация № 3: сотрудники вам не доверяют

Некоторые руководители думают: «Раз уж меня назначили на эту должность, то все автоматически должны испытывать ко мне уважение и прислушиваться к моему мнению». Это не так, особенно если вы на должности недавно. Уважение, как и внимание, нужно заслужить. Сотрудники знают, как делать свою работу: они справлялись с задачами и до того, как вы вышли на должность. У меня есть несколько советов по тому, как заслужить доверие со стороны подчинённых.

Совет № 1: делайте свою работу хорошо

Это может казаться очевидным. Но от того, как вы себя покажете, зависит многое. Нужно планировать, требовать, добиваться, устанавливать приоритеты и делать так, чтобы люди в вашем подчинении получали больше результата.

Совет № 2: объясните, в чём заключается ваша работа

У большинства людей очень смутное представление о том, какова ваша функция как руководителя. Да, вы приходите на работу, совершаете звонки, организовываете встречи и создаёте отчёты. Но в чём именно заключается ваша работа, им непонятно. И было бы странно ожидать уважения от людей, которые без понятия, чем вы занимаетесь. Поэтому нужно просвещать подчинённых. Рассказывать, что вы делаете и почему это важно.

Совет № 3: пиарьте результаты

«Я приношу компании результат. Сотрудники должны это замечать и признавать». Это утопическая точка зрения, а мы живем не в идеальном мире. Люди заняты своими делами, и они могут даже не обращать внимания на ваши успехи и победы. Так что вам придётся время от времени «рекламировать» свои достижения. Если благодаря вашему грамотному управлению продажи выросли на 20%, об этом обязательно нужно сообщить сотрудникам. Такие действия повышают доверие и вовлечённость в процесс. Потому что уважение начинается с признания заслуг.

Ситуация № 4: подчинённые не понимают термины, которые вы используете

Довольно часто руководители используют слова, которые рядовой сотрудник может не понять. Почему-то считается неловким спрашивать о чём-то непонятном и признавать, что чего-то не знаешь. Это ловушка. Если люди не понимают какое-то слово, возникает подсознательное желание отдалиться от этого человека. Так работает наш мозг. Допустим, вы пришли на мероприятие, где собрались специалисты из разных сфер. Вряд ли вам захочется присоединиться к компании программистов, которые разговаривают терминами. Скорее вы найдёте тех, кто рассуждает на знакомые вам темы. Так же и на собраниях. Когда вы доносите идею, говорите на языке слушателя. Всегда проверяйте, понимают ли подчинённые отдельные фразы и слова. Если нет — не поленитесь объяснить.

Личный опыт

Был случай, когда мы консультировали производственную компанию. У них была сложная методика изготовления продукции. И получилось так, что часть оборудования отдел продаж называл одним способом, сотрудники производственного отдела — другим, а финансисты — третьим. И это постоянно вызывало путаницу, из-за чего между отделами было слабое взаимопонимание. Коммуникация наладилась, только когда мы определили единственное верное название.

Резюме

Если вы начнёте следовать этим рекомендациям, сможете очень быстро наладить общение с подчинёнными. Это поможет управлять их деятельностью и получать более высокий результат.