Кто отвечает за конкурентоспособность «Тенгизшевройла» на мировом рынке
Идеи по улучшению процессов могут предложить сотрудники любого уровня, но аккумулируются они все в отделе, руководит которым Акмарал Бермагамбетова
Атырау — нефтяная столица Казахстана, родина первой добытой нефти в стране. Здесь черное золото не только ценный ресурс, но уже часть ДНК региона: разговоры о скважинах и заводах звучат здесь так же привычно, как семейные истории за ужином.
Героиня нашей истории Акмарал Бермагамбетова с юности понимала, что свяжет свой путь именно с нефтегазовой сферой. Сегодня она работает в крупнейшем нефтегазовом консорциуме Казахстана «Тенгизшевройл». В компании Бермагамбетова трудится почти 20 лет, а с 2022 года занимает должность менеджера по развитию и эффективности в отделе стратегического планирования, который отвечает за конкурентоспособность ТШО.
Работа мечты
Выбор профессии для Акмарал был во многом обусловлен жизнью в Атырау, где нефтяная сфера уже давно стала частью культуры города. Окончив школу, наша героиня подала документы в Атырауский институт нефти и газа, выбрав специальность «инженер-экономист». «Мне нравится, что нефтегазовая отрасль — это не просто производство. Она объединяет и технологии, и экономику, и управление, и работу с человеческим капиталом. Когда я поняла, какое влияние оказывает эта индустрия на развитие региона и страны в целом, мне захотелось стать частью этого процесса», — поясняет Бермагамбетова.
При этом, поступая в вуз, Акмарал не ставила конкретной цели работать в ТШО. В Атырау было много возможностей для трудоустройства — от нефтяных компаний до нефтеперерабатывающего завода, на многих предприятиях студенты проходили практику. «Когда мне предстояло поехать в Англию на учебу, в Атырау открылся головной офис ТШО — его перенесли из Тенгиза. Проезжая мимо здания по дороге в аэропорт, я подумала, что когда вернусь, буду работать в этой компании, на седьмом этаже, — уточняет она. — Так и случилось: через полтора года я вернулась в Казахстан и устроилась в ТШО. А мой первый отдел действительно находился на седьмом этаже».
В ТШО всё — от контрактов и процессов до переговоров и переписки — ведется на трех языках: казахском, русском и английском. Многие партнеры и подрядчики — международные компании, а потому, помимо профильных знаний, при трудоустройстве требовалось знание английского языка. «Я понимала, что английский мне обязательно пригодится, и с детства усиленно изучала его. С детства я также занималась балетом, и, наверное, именно он воспитал во мне дисциплину. Даже когда я подрабатывала, обучая младшие группы балету, все заработанные деньги тратила на курсы английского», — вспоминает собеседница.
Понять процесс
Первой должностью Акмарал Бермагамбетовой в ТШО стала позиция контрактного специалиста в отделе материально-технического снабжения. Здесь она занималась заключением контрактов, переговорами и стратегическими закупками.
«Задача состояла не просто в том, чтобы формулировать контракты или вести переговоры. Прежде чем взяться за документ, я должна была глубоко разобраться в процессе. Если это контракт на бурение — я изучала сам процесс бурения. Если капитальный ремонт — понимала, что конкретно входит в эти работы. Иногда ездила на Тенгиз, чтобы своими глазами увидеть, зачем мы заключаем контракт и для чего нужны закупаемые материалы или оборудование», — рассказывает Бермагамбетова.
Желание набраться опыта и интерес к профессии стимулировали молодого специалиста браться даже за сложные контракты, каждый из которых имел свою специфику — бурение, производство, проектные, строительные, ремонтные работы. «Это позволяло постоянно учиться новому. Когда я пришла, еще мало что понимала, но мне повезло с коллективом — меня очень хорошо приняли. У меня были менторы, лидеры и коллеги, которые поддерживали, учили и помогали осваиваться», — добавляет Акмарал.
С контрактами Бермагамбетова проработала семь лет. Сознательно оставалась в отделе, чтобы досконально изучить весь процесс — от бурения и добычи нефти до ее переработки. Следующим шагом стал бизнес-менеджмент отдела снабжения, где она занималась формированием и контролем бюджета. «Я понимала: чтобы расти дальше, мне нужно разбираться в бюджете. Эта роль дала мне полное понимание финансовых процессов в закупках», — говорит она. Затем четыре года — на позиции руководителя по закупкам, логистике, управлению материальными ценностями и таможне.
«Каждый раз, меняя должность, я словно проходила новый уровень обучения — как MBA или даже новый бакалавриат. Сначала видишь, как это работает на практике, потом углубляешься в теорию: лекции, книги, самостоятельное изучение. И только тогда начинаешь понимать, как всё должно функционировать и где есть возможности для оптимизации», — объясняет Бермагамбетова.
Пандемия на Тенгизе
Следующим этапом в карьере Акмарал стала работа уже на самом месторождении Тенгиз — непосредственно на производстве, что в 350 км от Атырау. В этот период шло масштабное строительство проекта будущего расширения (ПБР), и на месторождении находилось около 45 тысяч человек. В обязанности Бермагамбетовой входило жизнеобеспечение сотрудников: логистика, кейтеринг, размещение в вахтовом поселке и материально-техническое снабжение. «В конце февраля 2020 года я поехала на первую вахту. Тогда подумала: 28 дней поработаешь — и столько же отдохнешь. После графика 5/2 это казалось привлекательным. Но в итоге из-за локдауна, который ввели в конце марта, я провела на Тенгизе четыре месяца», — вспоминает собеседница.
Тогда Бермагамбетову в экстренном порядке назначили руководителем направления логистики в Emergency Management Team, и она взяла на себя задачу по возвращению персонала с вахты. «В условиях, когда тысячи людей жили и работали бок о бок, риск распространения инфекции был крайне высоким. Мне нужно было вывезти около 27 тысяч человек и доставить их домой в безопасности. Но самолеты не летали, поезда не ходили, границы были закрыты. Пришлось выстраивать абсолютно новые процессы и решать, казалось, непосильные задачи», — рассказывает она.
Emergency Management Team принимала решение, какие работы можно приостановить, а какие являются критическими для бесперебойной работы производства. В итоге на Тенгизе остались только сотрудники, отвечающие за основные производственные процессы. Чтобы организовать перевозку сотрудников ТШО, запускали специальные авиарейсы и пассажирские поезда, в близлежащие регионы людей отправляли автобусами. Параллельно нужно было продумывать условия для организации карантина, завозить ПЦР-тесты, разбивать людей на небольшие группы для посещения столовых и т. д.
Для команды ТШО это был тяжелый, но очень ценный опыт. Пришлось одновременно решать стратегические задачи и буквально на ходу учиться всему новому, в кратчайшие сроки выстраивать новые процессы, чтобы сохранить безопасность людей и при этом не допустить остановки производства. Но сложнее всего оказалось следовать правилам безопасности. «Например, мы не могли отпустить человека домой, потому что у него был положительный ПЦР, а у него в это время умирал близкий, — вспоминает Бермагамбетова. — Такие решения давались очень тяжело. Ты понимаешь, что мать хочет поехать на похороны сына, но не можешь ее выпустить. Понимаешь, что люди психологически не выдерживают изоляцию, но не можешь отменить правила. Вот это было действительно сложно».
Портфель инициатив
Спустя два с половиной года она перешла на нынешнюю позицию в отделе стратегического планирования. Сегодня работа команды под руководством Бермагамбетовой строится вокруг конкурентоспособности бизнеса. Команда определяет сильные стороны компании и идентифицирует места для улучшений на основе бенчмаркинга. «Мне нравится не просто видеть, какие мы хорошие или где у нас есть пробелы, а задаваться вопросом: что можно сделать по-другому? Как нужно смотреть на те же процессы сегодня и завтра? Ведь то, что работало вчера, не всегда эффективно в будущем. Бенчмаркинг строится на сопоставлении компаний со схожей сложностью и масштабом бизнеса. Это дает возможность брать лучшие практики и применять их у нас», — отмечает она.
Бенчмаркинг тесно связан с оптимизацией и внедрением инноваций. Особое внимание здесь уделяют цифровым решениям и искусственному интеллекту. При этом в ТШО процессы оптимизации и внедрения новых технологий происходят на постоянной основе. «Когда мы определяем приоритеты и направления, требующие особого внимания, для достижения этих задач мы взаимодействуем с каждым подразделением компании и вместе работаем над реализацией», — поясняет собеседница.
Идеи по улучшению процессов могут предложить сотрудники любого уровня, а лучшие решения реализуются на уровне компании. «Мы координируем процесс, но в конечном итоге конкурентоспособность зависит от каждого отдела и каждого сотрудника. Наша задача — собрать информацию, выявить пробелы, определить цели и приоритеты, согласовать стратегию вместе с экспертами и лидерами внутри компании», — говорит Бермагамбетова.
След в истории
Одним из самых сложных периодов за два десятилетия работы в ТШО собеседница называет работу в пандемию. Вторым переломным моментом — работу над программой, направленной на предотвращение трагических случаев на производстве.
«Мы всегда говорим: нет ничего важнее человеческой жизни. И если в компании происходит инцидент, любые производственные или финансовые достижения теряют ценность. В рамках программы мы пересмотрели более 200 процессов, внедрили новые направления и начали переоценивать то, что называем культурой безопасности сегодня. Предстояло изменить и мышление: важно не успеть сделать работу любой ценой, а выполнить ее безопасно и вернуться домой к семье», — вспоминает спикер.
«Да, инциденты случаются, но мы научились быстро реагировать и минимизировать риски. Это постоянный процесс, где контроль должен быть ежедневным. Безопасность — это ежедневная культура», — подчеркивает Акмарал Бермагамбетова.
Третьим, наиболее сложным этапом она называет участие в запуске завода третьего поколения в рамках ПБР. За два с половиной месяца нужно было четко определить, что и как предстоит сделать, чтобы запустить завод быстро, правильно, безопасно и эффективно.
Несмотря на трудности, Акмарал Бермагамбетова признается, что за годы работы в ТШО у нее ни разу не возникало мысли уйти из компании. Одной из ключевых причин она называет постоянные возможности для развития, ведь здесь созданы все условия для тех, кто хочет расти.
«За годы работы здесь я прошла множество сертификаций в международных университетах, в том числе в США, получила Executive MBA в Назарбаев Университете, участвовала в курсах по развитию. Каждая новая позиция — это как переход на новый уровень мастерства. Развитие зависит в первую очередь от самого человека. Если мне интересно — я изучаю, если чего-то не знаю — читаю книги, прохожу онлайн-курсы. Сейчас возможностей очень много, было бы желание», — говорит она.
Отвечая на вопрос о планах, Бермагамбетова признается, что для нее сегодня важнее не дорасти до определенной должности, а передавать свои знания подрастающему поколению нефтяников и оставить свой след в истории «Тенгизшевройла».
«Когда человек достигает определенного уровня, одной из главных задач становится развитие сотрудников, особенно молодежи. Нужно быть ментором, коучем, помогать им расти и давать возможности. Для меня это всегда было принципиально важно: не просто выполнять обязанности, а оставлять после себя что-то ценное — будь то люди, процессы или проекты. Не стремиться к громкой должности, а понимать, что я оставлю после себя как личность, как лидер и профессионал», — резюмировала наша героиня.
