Как передать бизнес детям и не потерять курс

Кабинет Эдуарда Кима, где мы решили провести с ним интервью, напоминает скорее трюм корабля, чем обычный стандартный офис руководителя. Стены, обитые деревом, картины с морской тематикой, тут же «пришвартованный» на столике мини-фрегат — атрибуты одного рабочего пространства. Все это так символично для основателя крупной сети электробытовой техники «Технодом», потому что сам он похож на строгого невозмутимого штурмана, который точно знает, к какому берегу движется управляемое им судно.

В ноябре 2022 года Эдуард Ким (№ 43 рейтинга 75 богатейших бизнесменов и № 23 рейтинга 50 самых влиятельных бизнесменов Forbes Kazakhstan) открыл новое направление для своего бизнеса — онлайн-сервис по доставке продуктов Airba Fresh — и с тех пор неумолимо следует заданному курсу. Руководит проектом его сын Даниэль, яркий представитель молодого поколения — энергичный, амбициозный и готовый к экспериментам. Во время встречи он постоянно называет отца по имени. Для кого-то это может быть непривычно. «Я всегда относился к отцу с большим уважением, и для меня называть его по имени — естественно. Плюс мы вместе работаем, и у нас сложилась такая привычка», — улыбаясь объясняет Даниэль.

При этом очевидно, что, когда отец и сын работают вместе, это может стать как источником мощного роста, так и причиной постоянных споров. Как с этим обстоит дело у Кимов? И как семейная преемственность отразилась на Airba Fresh? К слову, осенью 2024 года «Технодом» объявил об интеграции с фудтехстартапом в одну экосистему. В беседе Эдуард и Даниэль делятся подробностями этого проекта и личными историями, которые стоят за созданием цифровой платформы, объединяющей продукты питания и электронику.

Бизнес по семейным правилам

— Эдуард и Даниэль, кому пришла идея создать Airba Fresh и интегрировать его с TechnoDom?

Эдуард: На самом деле идея зародилась у меня еще лет пять назад. Я хотел создать внутри платформы TechnoDom экосистему, в которой было бы много разных сервисов и предложений, куда можно было интегрировать не только электронику, но и одежду, аксессуары и другие категории товаров. Но изюминка заключалась как раз таки в продуктах питания.

Все это время я обдумывал, с чего начать и, в первую очередь, как собрать команду единомышленников. Сначала я привлек в проект моего брата, который приезжал в Алматы из Санкт-Петербурга. Я тогда не был уверен, что Даниэль самостоятельно сможет реализовать эту идею. Теперь, после двух лет работы, вижу, что проект успешно пошел. Компания сейчас открыта для инвестиций.

Даниэль: Когда вы спросили, кому пришла идея создать фудтехстартап, хотел бы добавить, что Эдуард всегда мечтал об этом. Его родители занимались торговлей продуктами питания, поэтому для него естественно было связать еду с технологиями.

Впрочем, у меня тоже были идеи по созданию подобного рода сервисов. В итоге наше с Эдуар­дом видение совпало. Это и стало фундаментом для того, чтобы запустить Airba Fresh.

Эдуард: Даниэль рассказывал, что, когда учился в Америке, его интересовала сфера фудтеха. Он даже работал там на Uber Eats водителем, развозил продукты. Потом он изучал один из успешных транспортных стартапов в Индонезии. А когда вернулся в Казахстан, предложил создать компанию — конкурента «Яндексу». Я представлял, какие гигантские инвестиции для этого потребуются. Поэтому первое время отговаривал Даниэля от этой затеи. Позже он сам проанализировал ситуацию и понял, что конкурировать с «Яндексом» — безумие, и мы перешли к другой модели.

— Насколько было сложно воплощать идею в реальность, учитывая высокую конкуренцию на рынке доставки?

Даниэль: Мы не копировали существующие модели — то, что мы создали в Казахстане, никто раньше не запускал. Поэтому, конечно, было сложно.

Эдуард: В Казахстане есть такие агрегаторы, как Wolt, «Яндекс.Еда», Glovo, «Рядом» и другие, — это лишь часть услуг Airba Fresh. Наша задача не в том, чтобы быстро доставлять товар, а в том, чтобы создать комплексную платформу.

Если нам удастся создать хорошую экосистему и масштабировать ее на весь Казахстан, то наша платформа сможет предоставлять также и транспортные услуги, в том числе перевозку пассажиров. Возможно, через пять лет в Казахстане разрешат машины-автопилоты, которые заменят людей. Это будет намного безопаснее, дешевле и эффективнее. Мы бы их легко запустили в любом регионе. Тогда наша сфера деятельности покрыла бы много направлений бизнеса.

— Эдуард, вы мне как-то говорили, что получили хороший опыт работы в корпоративном секторе до того, как начали строить свой бизнес. Сейчас на Даниэля возложена большая задача, насколько он готов с ней справиться? Вовлекали ли вы его в семейный бизнес ранее?

Эдуард: Мой путь и путь моих детей абсолютно разные. Я был вовлечен в торговлю еще с раннего возраста — где-то с семи лет, когда ездил на каникулы к дедушке и продавал на улице бахчевые, которые он выращивал. Уже тогда я понимал ценность продукта, как создать его и продавать с прибылью, чтобы хватало не только на содержание семьи, но и на дальнейшее развитие бизнеса.

Вообще я считаю, что не всем под силу создать бизнес. Раньше я думал, что 80 % людей примерно одинаковые, а теперь уверен, что их 90 %. И только 10 % отличаются нестандартным мышлением. Из этих 10 % лишь 1 % создает что-то по-настоящему уникальное.

— То есть вы считаете, что Даниэль обладает этим качеством?

Эдуард: Даниэлю в феврале исполнился 31 год, и я вижу, что он намного опережает меня в этом же возрасте. То, что я делал в 31 год, было неплохо для тех времен, но это делали сотни людей. А то, что делает Даниэль сейчас, делают только единицы. При этом конкуренция остается очень жесткой. Конечно, определенная доля везения тоже здесь есть, ведь я помог запустить ему бизнес.

— Да, я читала, что вы изначально вложили в Airba Fresh около 4 млрд тенге. Были ли после этого дополнительные инвестиции?

Эдуард: 4 млрд тенге — это только стартовый чек. Каждый год мы инвестируем примерно такую же сумму в развитие платформы. В целом я считаю, что это не просто долгосрочный проект, а проект на всю жизнь. Наша цель — работать с клиентом, который будет с нами всегда.

— Это серьезное заявление… Даниэль, насколько вы чувствуете высокую ответственность, с одной стороны, оправдать амбициозные ожидания отца-инвестора, с другой — доказать себе, что ты и сам успешный бизнесмен?

Даниэль: Да, действительно, я нахожусь в уникальной ситуации. Если бы инвестором был незнакомый мне человек, все складывалось бы намного сложнее. Сейчас я могу положиться на Эдуарда в финансовых вопросах, каких-то стратегических решениях и сотрудничестве с глобальными партнерами. Конечно, эмоции разные возникают. С одной стороны, ответственность большая, с другой стороны, чувствую вдохновение от того, что мы строим что-то новое и у нас появляются лояльные клиенты. Еще я считаю, нам удалось собрать классную команду, которая верит в миссию Airba Fresh создавать по-настоящему качественный продукт и на которую я тоже могу положиться. Наверное, это помогает сбалансировать чувство тревоги.

— Возникают ли у вас с Эдуардом разногласия в процессе ведения бизнеса? Может, взгляды на некоторые вещи не совпадают?

Даниэль: 100 %. У нас с Эдуардом одно общее видение, каким должен быть бизнес и куда мы хотим прийти, но подходы иногда действительно различаются. У меня свои внутренние предчувствия, у Эдуарда — свои, исходя из его опыта.

— А как вы тогда решаете спорные вопросы? Приходится ли вам, Даниэль, готовить какие-то презентации, отстаиваете ли свою позицию?

Даниэль: Если говорить про спорные вопросы, то они делятся на две части. Первая — это когда я могу быть неправ и позже это осознаю, так как понимаю, что Эдуард все-таки много раз уже сталкивался с разными вызовами. Вторая — когда я отстаиваю свою позицию до конца. Тогда Эдуард принимает мои аргументы, и мы вместе можем скорректировать курс.

В какие-то моменты, безусловно, нужно что-то презентовать. Но мы прошли уже достаточно внушительный путь, и чем больше результатов показываем, тем меньше требуется всяких презентаций. Хотя еще много предстоит сделать.

— Обсуждаете ли вы дела дома? Или все-таки удается разделить работу и семейные отношения?

Даниэль: Я бы так не сказал. Когда перед нами стоят такие важные и амбициозные проекты и задачи, нельзя работу полностью отделить от семейных дел, ведь она может быть везде. Но с этим не возникает никаких проблем, интерес-то все-таки общий.

— Эдуард, контролируете ли вы как-то операционный процесс или даете Даниэлю свободу, например, самому формировать команду, набирать персонал?

Эдуард: Операционное управление полностью в руках Даниэля, я никак не влияю на него. Стартап начинался с 10 человек, а сейчас у нас около 300 сотрудников. Я считаю, что одно из главных условий успеха — это именно команда, а не финансирование.

Но команда — это не просто люди, которые пришли по объявлению и готовы работать. Это важная культура, формирующаяся внутри компании. В свою очередь, уникальная культура позволяет сплотить коллектив и генерировать инновационные решения, которые и выстраиваются вокруг клиентов, отношений с ними, а также новых сервисов. И для этого нужен лидер с харизмой и верой в миссию бизнеса.

— А вы готовы к каким-то кардинальным экспериментам?

Даниэль: Я думаю, Airba Fresh — это и есть в своем роде эксперимент. Мы создали новую культуру, отличную от культуры TechnoDom.

От электроники к еде

— У меня немного в голове не укладывается, как можно на платформе традиционно электробытовой техники покупать продукты питания… Где тут синергия?

Эдуард: Действительно, когда люди заходят на платформу TechnoDom, они не предполагают, что там можно купить продукты питания. Должно пройти какое-то время, чтобы наши клиенты это приняли. В этом пока есть определенные барьеры. Поэтому мы рассматриваем и другую модель, чтобы начать предлагать разные виды нон-фуд-товаров на платформе Airba Fresh.

К слову, сейчас в приложении TechnoDom люди покупают технику в среднем два раза в год, в Airba Fresh делают покупки практически каждую неделю. А нам важно работать с клиентами ежедневно, только так мы сможем изменить их привычки.

— То есть пока ставка делается на клиентскую базу TechnoDom?

Эдуард: Да, у TechnoDom большая база, но слабая конверсия, а у Airba Fresh, наоборот, воронка пока маленькая, но конверсия сумасшедшая. Из 100 % пользователей, которые заходят на платформу TechnoDom, только 1 % что-то покупает, а у Airba Fresh — 60 %.

— Но, насколько я понимаю, Airba Fresh до сих пор убыточный проект. Сколько времени вам нужно, чтобы выйти на окупаемость?

Эдуард: Можно за год-два выйти на окупаемость. Например, если мы будем делать 3300 заказов в день. Но тогда мы будем ограничены ресурсами.

— А сейчас у вас сколько заказов в день?

Эдуард: 2500 заказов, то есть мы уже близки к точке безубыточности. Но так как мы развиваемся в диджитал-бизнес, то весь смысл заключается в том, чтобы увеличивать воронку продаж и привлекать все больше и больше клиентов. При масштабировании мы можем достичь 10 тыс. заказов в день. Соответственно, такая модель требует и дополнительных инвестиций.

В данный момент у нас есть планы по созданию новых стартапов, которые также войдут в экосистему. Но я не буду пока раскрывать всех подробностей, так как конкуренты не дремлют. Хотя, как говорится, даже самая хорошая копия хуже оригинала. На самом деле скопировать сложный бизнес — нелегкая задача, особенно если говорить про фудтех. Одна неправильная настройка может унести в убытки всю платформу.

— Вы собираетесь привлечь для этого стратегического партнера?

Эдуард: Мы сейчас находимся в состоянии обсуждения с несколькими инвесторами.

— Речь идет об институциональных инвесторах?

Эдуард: Не только. Есть инвесторы частные, которые просто голосуют деньгами, а есть инвесторы, которые могут привнести больше клиентов, сервисов и возможностей.

— Если говорить про маржинальность бизнеса, какая она у Airba Fresh?

Даниэль: У нас в Airba Fresh работают несколько моделей: когда мы закупаем товар напрямую — маржинальность выше, а когда соединяем производителя с клиентом — чуть ниже. Если говорить в целом о ретейле, то в среднем маржинальность этого бизнеса составляет 23–25 %.

— Какой сегодня у вас средний чек?

Даниэль: 18 тыс. тенге. Это, кстати, очень высокий чек. Если сравнивать с супермаркетами или службами доставки (Wolt, Glovo, «Яндекс.Еда»), у них он значительно ниже.

— Из каких товаров преимущественно складывается корзина покупателя?

Даниэль: Так как мы фокусируемся на свежих продуктах, то в основном это фрукты, овощи, молочка и т. п.

— Тогда какую долю в продуктовой линейке Airba Fresh занимают отечественные товары, а какую — импортные?

Даниэль: Сейчас примерно 20–30 % продукции у Airba Fresh — местное производство, остальные товары поступают из России, Турции, Кыргызстана, Узбекистана, Китая.

— На каких условиях вы работаете с местными сельхозпроизводителями? Как их отбираете? Ведь, насколько мне известно, вы на их продукции проставляете свой логотип.

Даниэль: Нет такого, что мы берем продукт и просто наклеиваем наш логотип. Перед этим мы тщательно исследуем каждого потенциального партнера, проводим экспертизу. У нас есть своя команда по контролю качества, которая выезжает на места, проверяет продукцию на соответствие всем стандартам, осуществляет дегустации. То есть мы подходим к этому вопросу с большой ответственностью. Если такой производитель соответствует всем нашим требованиям, то мы можем даже работать с ним над созданием какого-то уникального рецепта для наших клиентов.

Эдуард: Хотел бы добавить, что все бренды, которые есть в портфеле у Airba Fresh, четко структурированы и продуманы. К тому же у нас сейчас в стадии запуска большой проект по работе с местными производителями качественных органических продуктов питания. Мы ожидаем выделения 35 гектаров земли на выезде из Алматы, на территории области, где планируем построить большой завод. Там будет производиться молочная и мясная продукция, также она может перерабатываться в полуфабрикаты. Мы создаем вертикально интегрированную структуру с несколькими партнерами. Будем активно сотрудничать с Министерством сельского хозяйства, Министерством торговли, Министерством транспорта для создания экосистемы между госучреждениями, частным предпринимательством и платформой Airba Fresh — от логистики, хранения до продаж.

— Про логистику расскажите подробнее. Где вы сейчас складируете продукцию?

Даниэль: На данный момент нам предоставляет склады компания «Технодом». Но уже этим летом мы открываем свой первый распределительный центр (РЦ), который будет обслуживать все магазины и dark store.

Эдуард: Площадь первого РЦ составит 2500 кв. м. Он будет работать на доставку, переработку овощей и фруктов, чтобы они были очищены, упакованы, если нужно, содержались с газом или подвергались шоковой заморозке. Следующий этап — к концу этого года планируем запустить еще один РЦ на 6000 кв. м. Затем мы строим большой РЦ (в Алматинской области - F) площадью около 10 000 кв. м. Это если в квадратных метрах смотреть. Но самое главное — логистика, это платформа, которая делает последнюю милю, то есть является серьезным агрегатором.

— Рассматриваете ли экспансию на близлежащие рынки?

Даниэль: На данный момент наше внимание сосредоточено на двух городах — Алматы и Астане. В планах точно есть масштабирование в другие регионы, и в первую очередь мы смотрим на Западный Казахстан. Если говорить про зарубежные рынки, мы тут не ставим каких-либо ограничений.

— Ранее вы заявляли, что собираетесь выходить на рынок Узбекистана. Планы изменились?

Эдуард: Узбекистан — перспективная и близкая нам страна, но с определенными экономическими особенностями развития. ВВП (на душу населения — F) там в разы меньше, чем в Казахстане. Соответственно, мы посчитали, что средний чек в Узбекистане будет складываться где-то на уровне $2–3, модель фудтеха работать там не сможет, расходы по логистике сложно будет покрыть. Поэтому пока выходить на этот рынок не время.

На самом деле если мы сможем создать самую лучшую инновационную платформу здесь, в Казахстане, то процесс масштабирования в другие регионы, включая Узбекистан и Кыргызстан, будет естественным.

— Сколько стоит привлечь одного клиента в Казахстане?

Даниэль: Это зависит от маркетинговой модели. Мы экспериментировали: привлечение могло стоить от $15 до 30. Сейчас мы пробуем модель с затратами в $5, используя другие инструменты.

— Airba Fresh на рынке уже более двух лет. За это время поменялась ли поведенческая модель у ваших клиентов?

Эдуард: Я могу точно сказать, что вкусовые предпочтения молодых людей меняются. От классической еды они переходят на фастфуд. Это уже мировой тренд, и мы от этого никуда не денемся.

Даниэль: При этом наши клиенты все больше относятся к еде осознанно — они понимают, как еда влияет на их здоровье и энергию, выбирают, что купить, что приготовить.

Эдуард: И сейчас наша задача — создать именно качественный фастфуд, от которого пользы будет больше, чем вреда.

Любовь приходит и уходит, а кушать хочется всегда

— Говоря о планах на будущее, не возникала ли у вас мысль дорастить бизнес Airba Fresh до определенного уровня, а потом продать какому-то банку или финтеххолдингу? Например, как Magnum стал частью Kaspi. Не думали ли вы провести аналогичную сделку, например, с Halyk?

Эдуард: Почему бы нет? Мы были бы за такую сделку. Я уверен, что win-win-стратегия с фудтехом выгодна для любого банка с точки зрения удержания и увеличения клиентской базы.

Мы можем привлечь стратегического инвестора, а можем пойти и на IPO — стать народной компанией в Казахстане. Ведь если мы будем предоставлять сервис, который превосходит ожидания клиентов, тогда они с удовольствием инвестируют в нас.

К тому же наш бизнес будет не только B2C, но и B2B. Мы сможем обеспечивать крупные компании, например горнодобывающие или нефтяные. Это одно из будущих направлений Airba Fresh.

— Эдуард, вы как-то рассказывали, что электроника — уже не лучший бизнес. Не означает ли это, что TechnoDom со временем уступит место Airba Fresh?

Эдуард: В ближайшей перспективе, пока люди покупают электронику, мы будем существовать. Но, следуя поговорке «любовь приходит и уходит, а кушать хочется всегда», мы понимаем, что продукты питания — это все-таки вечный бизнес.

— Считаете ли вы Даниэля достойным деловым партнером?

Эдуард: Хвалить — это не самое благодарное дело. Как говорится, цыплят по осени считают. Перед Даниэлем сейчас стоит определенная цель, когда он ее достигнет, тогда я смогу выразить все эмоции. Конечно, дома мы — семья, а вне дома — партнеры. Пока можно скромно сказать, что он хорошо поработал, но впереди еще ждут большие вызовы.

— Какой испытательный срок вы отводите для сына?

Эдуард: До 2030 года.