Бизнесмен года: Нурлан Смагулов
Как известный казахстанский предприниматель превратил свой бизнес в систему, формирующую институты, среду и повестку развития страны
В начале каждого года Forbes Kazakhstan объявляет о своем выборе в номинации «Бизнесмен года» по итогам завершившегося года.
По единогласному мнению редакционной коллегии журнала, в 2025 году это звание присуждается Нурлану Смагулову — основателю и президенту холдинга Astana Group, в который входят КМК Astana Motors, сеть ТРЦ MEGA, экосистема Mycar.
Решение основано на совокупности реализованных проектов и их системном эффекте для экономики страны. В 2025 году Нурлан Смагулов также реализовал крупнейший в стране частный культурный проект — открыл Almaty Museum of Arts, ставший первой институционально выстроенной частной музейной площадкой современного формата в Казахстане, вложив 59 млрд тенге.
Кроме того, в 2025 году Astana Motors в Алматы вывела на проектную мощность автомобильные заводы полного цикла, включая мультибрендовое предприятие Astana Motors Manufacturing Kazakhstan с совокупной производственной мощностью до 120 тыс. автомобилей в год, инвестировав в проект более 215 млрд тенге. Компания обеспечила локализацию производства легковых автомобилей брендов Hyundai, Chery, Changan, Haval и Tank.
Параллельно группа завершила формирование цифровой автотех-экосистемы Mycar, объединив онлайн-продажи, кредитование, страхование и сервисы с совокупными инвестициями 48,8 млрд тенге, а также расширила франшизную сеть в регионах.
Культурное наследие
В сентябре 2025 года Нурлан Смагулов (№ 8 в рейтинге 75 богатейших бизнесменов Казахстана — 2025) открыл в Алматы Аlmaty Museum of Arts. Это редкий не только для Казахстана, но и для Центральной Азии пример частной инициативы, выстроенной по международным стандартам — с долгосрочной программой, профессиональной кураторской политикой и четкими амбициями встроить локальное искусство в глобальный культурный контекст.
Для Смагулова этот музей — не репутационный жест и не социальное приложение к бизнесу. Это продолжение той же логики, по которой он десятилетиями выстраивал свои ключевые проекты: создавать инфраструктуру там, где ее раньше не существовало, и формировать новые тренды в автопроме, современном ретейле или культуре. В этом смысле Almaty Museum of Arts стал символом более широкой трансформации: перехода от предпринимательства, ориентированного на коммерческий результат, к модели, в которой бизнес берет на себя ответственность за формирование среды, смыслов и долговременной повестки развития страны.
Для бизнес-сообщества Казахстана давно очевидно: Смагулов мыслит категориями не отдельных активов, а институтов. Именно эта способность работать на горизонте десятилетий, соединяя экономику, городскую среду и культуру, сегодня определяет масштаб его фигуры.
Forbes Kazakhstan называет Нурлана Смагулова бизнесменом года во второй раз. Десять лет назад награда воспринималась как признание предпринимателя, сумевшего пройти кризис. Тогда рынок был иным, настроения — осторожными, а сама компания находилась в другой точке развития: розничный автобизнес, растущая сеть MEGA и лишь первые шаги в сторону собственного производства.
За прошедшее десятилетие бизнесы Смагулова прошли качественную трансформацию. Из дистрибьютора он стал индустриальным игроком. Из девелопера торговых центров — создателем городской инфраструктуры. Из частного коллекционера — меценатом, подарившим стране культурную институцию международного уровня.
Идея музея сопровождала его практически всю жизнь. Еще в 1990-х у семьи Смагулова была галерея, параллельно формировалась коллекция. Но точкой отсчета стало конкретное предложение — редкое и, как он сам говорит, неповторимое.
«Тогда Бакытжан Сагинтаев был акимом города Алматы, и он знал, что у меня есть большая коллекция и желание построить музей. Он предложил рассмотреть участок на Назарбаева — Аль-Фараби. Я понял, что такого предложения больше не будет. Это стало триггером», — вспоминает Смагулов.
Проект потребовал масштабных вложений. Общий объем инвестиций составил 58,8 млрд тенге. Особую ценность коллекции придают знаковые произведения авторов мирового масштаба — Ричарда Серры, Ансельма Кифера, Яёи Кусамы и Билла Виолы, а также монументальные работы, созданные специально для Almaty Museum of Arts Йинкой Шонибаре, Жауме Пленсой и Алисией Кваде.
«Другой человек, наверное, сначала сократил бы долговую нагрузку в бизнесе и не стал бы строить музей, но жизнь дается один раз. Мы решили, что должны оставить после себя что-то, чем гордились бы алматинцы», — говорит бизнесмен.
Для Смагулова этот выбор был не столько финансовым, сколько личным: «Я родился в Алматы. Мои дети родились здесь. Мы обязаны этому городу очень многим. Я благодарен людям, которые ходят в наши торговые центры, покупают наши автомобили. Я считаю себя обязанным что-то ценное оставить этому городу».
До открытия Almaty Museum of Arts в стране не существовало частных музеев современного формата. Уже в первые три дня после запуска музей принял более 14 тыс. посетителей из Казахстана и зарубежья, а внимание к проекту про-явили международные медиа — редкий случай для культурной инициативы из региона Центральной Азии.
При этом Смагулов подчеркивает: музей — не конечная точка, а начало. «Мы будем расширять его, строить новые здания. У нас есть и другие благотворительные проекты. Нам нравится делать что-то большое, выходящее за рамки зарабатывания денег», — говорит он.
В его логике это также вопрос наследия. «Наша семья не хочет оставлять детям большие деньги, это не всегда благо. Нам важнее оставить институции — то, что будет работать и после нас», — подчеркивает бизнесмен.
От дилерства к производству
Когда в 1992 году молодой выпускник КазГУ поставил на иностранные автомобили, мало кто думал, что его компания станет одной из самых влиятельных бизнес-империй страны. Сегодня автомобильное подразделение Astana Motors Нурлана Смагулова ведет деятельность в сфере авторетейла, сервисного обслуживания и автопроизводства. В рейтинге 75 крупнейших частных компаний Forbes Kazakhstan, опубликованном в декабре 2025 года, компания заняла третье место (выше только добывающие гиганты группы «Казахмыс» и Каzminerals), вытеснив из топ-3 «Казхром». Выручка компании по итогам 2024 года составила рекордные 1,18 трлн тенге. В компании трудится 10 600 человек.
На данный момент Astana Motors является официальным дистрибьютором 18 брендов в Казахстане, среди которых Hyundai, Subaru, BMW, MINI, BMW Motorrad, Jaguar Land Rover, Haval, TANK, Chery, Changan, BYD, Genesis, Golden Dragon, Foton, и официальным дилером Toyota и Lexus. В Узбекистане компания — официальный дистрибьютор Hyundai и дилер BYD, дистрибьютор Chery в Чехии.
Рост Astana Motors за последнее десятилетие невозможно представить без перехода к собственному производству.
«До 2015 года мы импортировали готовые автомобили. Но когда появилась политика развития индустрии, в частности автомобильной промышленности, стало очевидно: рынок меняется и нам нужно меняться вместе с ним. Наряду со стимулирующими мерами государство выдвинуло встречные обязательства к производителям по локализации автокомпонентов и переходу на мелкоузловое производство методом сварки и окраски. Эти правила диктовала экономика. Предприниматель не может с ней спорить — он подстраивается. Тогда нам стало ясно: нужно производить автомобили», — рассказывает Нурлан Смагулов. Именно тогда Astana Motors приняла решение выйти на новый уровень.
«Мы эволюционно подошли к тому, что можем сами производить автомобили. Инженерный потенциал компании уже был. Производство подразумевает следующий шаг: выпуск автокомпонентов, переход в индустриальную модель. Это позволяет стать глубоко вертикально интегрированной компанией и сохранить лидерство на рынке», — объясняет бизнесмен.
Это решение стало отправной точкой. В октябре 2020 года в Алматы заработал завод Hyundai Trans Kazakhstan — предприятие полного цикла со сваркой и окраской кузовов. Полноценный запуск завода, в строительство которого инвестировано более 40 млрд тенге, состоялся в разгар пандемии, в условиях закрытых границ и глобального дефицита комплектующих. Несмотря на внешние ограничения, проект с участием более чем 120 корейских инженеров был реализован за полтора года. С тех пор Hyundai Trans Kazakhstan демонстрирует стабильный рост: с момента запуска произведено 217 639 единиц продукции, за 12 месяцев 2025 года — 52 тыс. автомобилей.
Astana Motors провела модернизацию на заводе Hyundai Trans Kazakhstan. Цель — углубление локализации и роботизация ключевых операций. Инвестиции составили 8,5 млрд тенге. Вдвое были увеличены мощности мелкоузлового производства со сваркой и окраской, в том числе за счет 17 роботов, закупленных в Республике Корея и Японии.
За 2025 год официальные дилеры Hyundai продали порядка 50 000 автомобилей, увеличив продажи на 13,1 % по сравнению с предыдущим годом. По данным компании, бренд уже третий год уверенно удерживает первое место на казахстанском рынке. Покупатели все чаще выбирают модели, произведенные на заводе Hyundai Trans Kazakhstan в Алматы.
Помимо легковых автомобилей Astana Motors производит коммерческую технику на заводе Hyundai Trans Almaty: грузовой транспорт для бизнеса, автомобили скорой помощи и пассажирские автобусы. Компания инвестировала в завод коммерческой техники 12,8 млрд тенге, в том числе в модернизацию с целью углубления локализации и расширения модельного ряда. Таким образом, Astana Motors постоянно инвестирует в технологии и в отечественные кадры.
Под одной крышей
По словам собеседника, за последние годы китайский автопром активно развивается во всем мире. Для Astana Motors это стало сигналом к действию: компания решила перенести рост китайских брендов в плоскость собственного производства.
Так к числу производственных предприятий группы присоединился мультибрендовый завод Astana Motors Manufacturing Kazakhstan, запуск которого состоялся в сентябре 2025 года. Производственная мощность завода, построенного компанией Astana Motors в Индустриальной зоне Алматы, составляет 120 тыс. автомобилей в год мелкоузловым методом. Модельная линейка включает производство легковых автомобилей китайских брендов Chery, Changan, Haval и Tank. Объем инвестиций в проект превысил 215 млрд тенге. Из них 41 % профинансированы за счет собственных средств Astana Motors, 59 % — за счет заемных возвратных средств, привлеченных через кредитные инструменты БРК и Фонда развития промышленности.
Подготовка к реализации проекта началась еще в 2022 году. В ноябре того же года при участии президента страны Касым-Жомарта Токаева в Индустриальной зоне Алматы на месте будущего предприятия в торжественной обстановке была заложена памятная капсула. По словам Нурлана Смагулова, технико-лицензионное соглашение с брендодержателями Chery, Changan, GWM компания подписала в рамках круглого стола с представителями деловых кругов КНР, который открыл глава государства в Сиане.
Запуск оказался быстрым — предприятие, заработавшее в сентябре, к концу 2025 года произвело около 15 тыс. автомобилей. Сегодня на площадке трудятся около 1700 сотрудников, производство идет в две смены, а автомобили Chery, Changan, Haval и Tank уже присутствуют во всех официальных дилерских центрах по Казахстану.
Отдельного внимания заслуживает конфигурация проекта. По словам Смагулова, решение объединить несколько брендов на одной производственной площадке стало принципиальным. «То, что мы договорились — три бренда под одной крышей, — это уникально, таких заводов в мире нет», — подчеркивает Смагулов.
Ключевым аргументом в переговорах с партнерами стала экономическая логика. Казахстанский рынок, отмечает он, слишком компактен для завода, работающего на один бренд. Полный технологический цикл — сварка, окраска, сборка — требует сопоставимых инвестиций независимо от объема выпуска, и при низкой загрузке мощности неизбежно будут простаивать.
Мультибрендовая модель позволяет решить эту проблему: распределяя постоянные затраты между несколькими производителями, предприятие снижает себестоимость на единицу продукции и обеспечивает устойчивую загрузку мощностей. Именно эта рациональная модель, основанная на расчетах, а не на компромиссах, и стала фундаментом проекта.
Китайские партнеры передают технологии и обеспечивают контроль качества, а Astana Motors инвестирует в локальное производство и несет ответственность за операционную эффективность. Модель сотрудничества включает покупку машинокомплектов и выплату роялти. «Мы платим роялти, покупаем у них машинокомплекты, — рассказывает Смагулов. — Наша задача — производить авто здесь, в Казахстане. Мы объясняем, что государство требует локализовывать автомобиль. С Hyundai этот процесс уже идет хорошо, с китайцами только начинаем».
Контроль качества, по словам Смагулова, выстроен жестко и фактически исключает «самодеятельность». На заводе постоянно работают китайские инженеры (их число доходило до 500, сейчас около 100), которые обучили казахстанских специалистов. «Из каждой партии, каждой смены один автомобиль заезжает на лазер, рентгены, данные отправляются в Китай. Допустимое расхождение, к примеру, по сварке — 2–3 % от эталона», — говорит он. В логике OEM (Original Equipment Manufacturer) это принципиально: товарный знак принадлежит производителям, и именно они несут ответственность за качество, поэтому завод обязан соответствовать их требованиям на всех этапах.
Отдельным условием соглашений стало прекращение импорта готовых автомобилей этих брендов, которые производят на площадке в Алматы, после запуска завода. «Как только мы завод открыли — больше ни одной машины под брендом Changan, Chery, Haval, Tank в готовом виде не привозят. Все производится на нашем заводе», — утверждает Смагулов.
В результате Astana Motors пытается сделать то, что редко получается на развивающихся рынках: не просто продавать «китайский тренд», а встроиться в него как индустриальный игрок — с локальной сборкой, инженерной школой и постепенным ростом доли локализации. Смагулов говорит, что цель обозначена — за пять лет довести долю локализации до 51 %, а перечень локализованных компонентов расширяется — от уже освоенных сидений и мультимедиа до жгутов проводов, напольных покрытий, систем отопления и охлаждения, выхлопных систем, топливных и тормозных трубок и деталей интерьера и экстерьера.
В компании функционирует собственный технопарк автокомпонентов, объединяющий на своей площадке производство автомобильных сидений на базе завода Almaty Autoparts Production (старт производства — март 2025 года) и мультимедийных систем на базе завода Kazakhstan Mobility Engineering (старт производства — октябрь 2024 года).
Выбор брендов для заводов Нурлан Смагулов описывает как профессиональный отбор, а не случайную удачу. Компания регулярно посещает автовыставки в Пекине и Шанхае, тестирует модели, изучает потребительский спрос и заказывает те автомобили, которые будут пользоваться спросом. «Мы выбираем лидеров: бренды, с которыми мы работаем, — в пятерке лидеров Китая», — говорит Смагулов. На практике это означает еще и адаптацию под Казахстан — локализованные приложения на казахском и русском языках, GPS-карты, иные настройки под климат и дорожные условия, усиленные антикоррозийные требования. «Серый» рынок привозит неадаптированные машины. Наши машины другие», — подчеркивает он.
В этом году компания уже вышла на рынок Европы. Chery предоставила Astana Motors права дистрибуции в Чехии. «Мы продаем Chery в Чехии не как дилеры, а как дистрибьюторы, эксклюзивно», — говорит Нурлан Смагулов, отмечая, что в 2025 году сеть в стране достигла восьми дилеров, а планы на 2026-й — кратный рост. Компания планирует выйти на другие рынки Центральной Европы в качестве дистрибьютора китайских брендов из своего портфеля.
Цифровой рывок в авторетейле
«В последние пять лет мы совершили рывок в автотехе с цифровой экосистемой Mycar. Это было верное и своевременное решение — разработать систему онлайн-продаж автомобилей новых и с пробегом, включая кредитование, страхование и полное онлайн-оформление», — рассказывает бизнесмен. Параллельно с развитием диджитал-направления были построены крупнейшие в Центральной Азии мультифункциональные автоцентры Mycar в Астане и Алматы. За весь период Нурлан Смагулов инвестировал в проекты Mycar более 49,4 млрд тенге.
Со временем компания запустила автомобильный маркетплейс Mycar и первый онлайн-аукцион по продаже авто с пробегом профессиональным продавцам, микрофинансовую организацию MyCar Finance, собственный кредитный и страховой брокер, платежную организацию Mycar Pay, венчурный фонд MyVentures.
Сейчас развиваются новые направления — MyLink, платформа для автоматизации HR-процессов и MyTravel — приложение для туристов, которые рассматривают локации для отдыха на территории Казахстана.
Франшизная сеть Mycar растет хорошими темпами и на сегодня охватывает города Актау, Уральск, Кызылорда, Павлодар, Шымкент, Петропавловск. В ближайшее время планируется открытие в Актобе.
В системе Mycar работают порядка 1400 сотрудников, в основном молодые таланты в сфере IT, и они придают мощное ускорение расширению этого направления бизнеса. Причем этот прогресс актуален не только для компании, но в целом для страны, где сегодня IT-технологии — одно из ведущих направлений развития экономики.
ТРЦ в эру онлайн
Наиболее узнаваемый проект Смагулова — сеть ТРЦ MEGA — остается одним из лидеров отрасли и стабильно входит в число 75 крупнейших частных компаний Forbes Kazakhstan. В 2025 году сеть заняла 48-е место с выручкой 60,68 млрд тенге. При этом рост MEGA, по словам предпринимателя, строится не на повышении арендной нагрузки, а на постоянной модернизации, технологическом обновлении и развитии самого продукта.
«Наши торговые центры существенно отличаются от конкурентов объемом инвестиций в реновацию, — отмечает Нурлан Смагулов. — Только внутренние обновления в 2025 году потребовали около 2 млрд тенге, а сейчас мы дополнительно инвестируем 16 млрд тенге в фасады, кровлю и инженерные системы MEGA Alma-Ata. Мы постоянно вкладываем в развитие, чтобы центры соответствовали современным инженерным требованиям».
Инженерная составляющая, подчеркивает он, — это прежде всего качество среды: системы приточного воздуха, вентиляции, климат-контроля и другие элементы, которые формируют комфорт и безопасность, пусть и не всегда заметны посетителю с первого взгляда. Параллельно MEGA активно инвестирует в технологическую инфраструктуру, в том числе в интеллектуальные системы безопасности.
«Мы полностью обновляем системы видеонаблюдения, включая решения на базе искусственного интеллекта. Например, в MEGA Silk Way были внедрены технологии, способные фиксировать нестандартные сценарии поведения, подозрительные действия, скопления людей, а также проводить биометрическое распознавание и сверку с базами нежелательных лиц. Эта система получила международное признание», — говорит Смагулов.
Второе ключевое направление инвестиций — формирование атмосферы. По убеждению собеседника, именно она становится главным фактором притяжения торговых центров в условиях, когда большинство товаров и услуг доступны онлайн. «Сегодня все можно заказать с доставкой — продукты, одежду, парфюмерию, бытовую технику. Тем не менее люди продолжают приходить в торговые центры ради ощущения пространства и среды. Это результат ежедневной системной работы и значительных вложений», — отмечает он.
Особое внимание в MEGA уделяется детской аудитории, которую Смагулов называет одним из ключевых драйверов посещаемости. Сеть регулярно обновляет детские пространства, проводит реновации и меняет концепции, ориентируясь на новые форматы досуга. «Поколения меняются: детям уже не интересны классические аттракционы. Им нужны социальные форматы, технологичные пространства, где важна коммуникация. Мы перестраиваем эти зоны и продолжим эту работу», — говорит он.
Ключевым элементом стратегии остается активное управление пулом арендаторов. В MEGA отсутствует практика долгосрочной инерции: состав магазинов и ресторанов регулярно обновляется, а партнеров мотивируют инвестировать в качество своих пространств. «Мы постоянно привлекаем новых арендаторов и проводим ротацию. Мы стимулируем партнеров обновлять интерьеры и форматы. Если арендатор на протяжении пяти лет не инвестирует в развитие, мы прекращаем сотрудничество», — поясняет Смагулов.
Финансовые результаты MEGA подтверждают эффективность этой модели. Рост выручки обеспечивается не увеличением ставок, а расширением потребительского потока и ростом оборотов арендаторов — за счет совместного экономического результата. «Мы выстраиваем отношения так, чтобы успех арендаторов становился нашим успехом. В договорах предусмотрены как фиксированные ставки, так и процент от оборота — и в успешных проектах именно процент превышает фикс. Это означает, что бизнес внутри MEGA растет», — говорит он, приводя примеры крупных ретейле-ров и ресторанных операторов, которые демонстрируют рекордные показатели и запрашивают расширение площадей.
За годы работы сеть MEGA существенно изменилась: были полностью перестроены кинотеатры, значительно расширены фуд-холлы, обновлены ключевые общественные зоны. По словам Смагулова, девелопмент — это продукт, который требует постоянной пересборки, иначе он быстро устаревает — как физически, так и концептуально.
«Если бы мы ограничивались извлечением дохода и не инвестировали в обновление, эффект был бы краткосрочным. Но мы последовательно вкладываем значительные средства в инженерные системы, свет, звук, покрытия. За 20 лет торговые центры изменились радикально — и мы меняемся вместе с ними», — резюмирует он.
Следующий этап развития — новые проекты. Смагулов подтверждает планы строительства нового торгового центра в Астане, отмечая, что, несмотря на внешнюю насыщенность рынка, качественных и технологически современных торговых пространств в стране по-прежнему недостаточно.
