Для какой компании сервис как стиль жизни?
Как компания Technodom за шесть лет стала бенчмарком для многих сетей, занимающихся продажей электроники
Как трансформируется Technodom, сколько тратит на развитие своей сервисной модели, в чем ее главным фокус и будущее, в интервью журналу Forbes Woman Kazakhstan рассказал руководитель подразделения по заботе о клиентах компании Александр Ли.
F: Что для вас сервис? Джон Шоул говорит, что это самая эффективная бизнес-стратегия, конкурентное преимущество…
Казахстанцы стали больше ходить по магазинам
Watcom Group представила данные Shopping Index за первое полугодие 2019 в К... →
– Для меня – стиль жизни. У корейцев есть такой термин, как «нунчи» – чувство такта, уважение, умение отдавать отчет себе в своих действиях. Это то, что является неотъемлемой частью жизни. Если у вас есть «нунчи», вы умеете оказывать сервис по отношению к членам семьи, друзьям, коллегам и, конечно, клиентам вашей компании. Сервис должен быть не на бумаге в стандартах или правилах, сервис должен быть нормой жизни.
F: Как вы считаете, для того чтобы быть лидером на рынке сегодня, нужен только хороший сервис или все-таки только его мало?
– Первоклассный сервис стоит на трех китах: давать полномочия сотрудникам, постоянно работать над скоростью обслуживания, предоставлять компенсации клиентам, то есть не просто решать их вопросы, а делать больше, чем они ожидают. Чтобы это построить, конечно, необходимы эффективная и сплоченная команда, определенные ресурсы, следование трендам мирового рынка. Сервис – это не разовый проект, это постоянная непрерывная работа над собой и компанией.
F: Как выстраивается работа над собой в Technodom сегодня?
– Через обучение. У нас есть свой корпоративный университет с планом обучения сотрудников на год вперед. Там есть собственные мини-программы – основы и драйверы первоклассного сервиса и т. д., программы Джона Шоула, а также системное каскадное обучение от директора до специалиста. Программы созданы таким образом, что не нужно быть тренером – все расписано пошагово.
Как развивается один из крупнейших интернет-магазинов в Казахстане и при чём тут искусственный интеллект
Основная задача обучения в том, чтобы все сотрудники компании были вовлечены, разговаривали на одном сервисном языке. И мы это уже видим. Сотрудники сами стали генерировать «флэш-поинтс», которые со временем становятся «сервис-поинтс» – то, что в стандартах компании по умолчанию.
Например, кофе и чай для клиентов. В ночь скидок зимой один из менеджеров из дома принес кофеварку и стал угощать посетителей. Идея прижилась. Сегодня мы это практикуем не только на ночи скидок, но и в праздники. Или конфетки на кассах, которые тоже стали неотъемлемой частью нашего сервиса, после того как кассир угостил своей конфетой ребенка и компания получила положительный отзыв.
Помимо внедрения технологий, которые влияют на качество обслуживания, мы заточены на выстраивании долгосрочных отношений с клиентом путем живого общения, фокус-групп, персонального подхода, как пример – в кол-центрах выделили отдельную линию для приема жалоб.
F: Сколько компания тратит на обучение одного сотрудника?
– По данным нашего учебного центра, за прошлый год средняя стоимость обучения одного сотрудника составила $63.
F: Что сегодня на повестке дня?
– Мы видим, что скоро сервис уйдет в онлайн, где совершенно другие правила игры и поведение клиентов. Для этого проводим опросы, исследования, фокус-группы, чтобы всегда держать руку на пульсе и понимать, куда движется рынок, как меняются предпочтения. Сегодня компания фокусируется на онлайн-присутствии, вкладывается в диджитал-проекты. Ведь через пять-десять лет нашими клиентами станет новое, подрастающее сегодня поколение Z. А оно будет совершать покупки и коммуницировать больше в онлайн, нежели в офлайн. К слову, сегодня наши онлайн-продажи составляют около 10% от всех продаж. Через пять лет ожидаем, что доля онлайн составит треть от всех продаж. Следим за трендами в технологиях, лучшие внедряем у себя, и это происходит на постоянной основе. Например, биометрия – проект, который сейчас тестируем. Технология распознавания лиц позволяет определить эмоции клиентов и сотрудников в магазинах – доволен, озлоблен, нейтрален, грустный – и соответственно понимать, где и на чем нужно фокусироваться, чтобы довольных клиентов было больше.
F: Кто для Technodom бенчмарк сегодня?
– Ранее следили за такими сетями по продаже бытовой техники и электроники, как российская «М.Видео» и американская Best Buy. Но сейчас понимаем, что в некоторых показателях их превосходим – наша EBITDA выше, как и продажи с квадратного метра. Активно следим за интернет-супермаркетом Rozetka.ua. Так как онлайн-магазин этого украинского бренда продает больше, чем сети с офлайн-магазинами. Несомненно, Amazon и его представленность в онлайн – интерфейс, кликабельность и юзабилити сайта, а также Business Intelligence-решения и системы бизнес-аналитики.
F: Насколько сегодня в компании оцифрован сервис? Какие плюсы и минусы для бизнеса кроются здесь?
– Настолько, что мы видим всю свою работу в разных разрезах. В частности, знаем, чем недовольны клиенты и даже кто или что стало тому причиной и как это быстро решить. Видим процент повторных покупок, отток клиентов, баллы каждого магазина по «тайному покупателю», количество обращений клиентов и т. д. Более десятка показателей, которые мониторим на постоянной основе, всегда замеряем уровень удовлетворенности клиентов в разрезе каждого магазина. Плюс огромный – мы видим картину в целом и детально на экране компьютера в разных разрезах. Минус, на мой взгляд, в том, что есть некая обеспокоенность у сотрудников, что за ними постоянно следят. Но в то же время это является мотивацией – качественно предоставлять сервис клиентам.
F: Как еще вы отслеживаете качество работы с покупателями?
– На сегодняшний день у нас задействованы все возможные каналы коммуникации с клиентами. Построена и совершенствуется база данных (Data Warehouse), куда сгружаются полностью все данные группы компаний по клиентам, что позволяет нам лучше понимать их поведение и предоставлять более высокий уровень сервиса.
Как кофе и сэндвичи принесли KMGI дополнительные миллионы
В последние годы у продуктовых ретейлеров и рестораторов появились серьезны... →
80% клиентов оставляют отзыв на кассах на планшетах, отслеживаем NPS (показатель удовлетворенности клиентов). В первую очередь обзваниваем тех, кто оставил низкую оценку, стараемся сохранить лояльность – для нас это важно. У нас в каждый магазин ходят «тайные покупатели», которые позволяют нам видеть предоставление сервиса в отдельных магазинах и по разным блокам (приветствие, презентация, выявление потребностей, прощание и т. п.). Мы проводим фокус-группы на регулярной основе как с сотрудниками, так и с покупателями, общаемся «по душам», чтобы понимать свои зоны роста. Важен как внешний клиент, который приходит к нам в магазины, так и внутренний клиент – наши сотрудники.
F: Каких финансовых трат требует внедрение качественного сервиса в компании?
– Компании тратятся на маркетинг, и минимум 20% от этого бюджета нужно выделять на развитие сервиса. Можно с помощью маркетинга привлекать очень много клиентов и столько же потерять. А сервис – это как раз про удержание и выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Его нельзя просто скопировать, как цены, ассортимент, дизайн и т. п. Если вы планируете работать «вдолгую», в вашей компании, несомненно, нужно работать над созданием первоклассного сервиса – самое большое конкурентное преимущество. За последние шесть лет мы инвестировали несколько миллионов долларов в сервис, включая развитие ИТ-платформы. Но эти затраты дают свои плоды в виде лояльности наших клиентов, а соответственно, в росте продаж.
F: А как все начиналось?
В каких городах Казахстана наиболее благоприятный климат для входа новых ретейлеров
По мнению экспертов Colliers International, инвесторам - охотникам за «голу... →
– С того, что Эдуард Ким, основатель «Технодома», прочитал книгу Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» и подарил ее каждому директору с пожеланием на одном из совещаний поделиться инсайтами по ней. Это, я считаю, исторический момент в компании: на собрании директоров большая часть участников сказали, что ничего нового Джон не пишет в своей книге: «улыбайтесь, приветствуйте, обращайтесь по имени, проявляйте заботливую коммуникацию, решайте вопросы клиентов, давайте компенсацию, развивайтесь и т. п.». Тогда Эдуард задал вопрос: «Если ничего нового нет в книге, все известно, почему в нашей компании этого всего нет?» Вот здесь все и задумались…
В 2013 году мы пригласили Джона Шоула в компанию для проведения семинара, где собрали всех ключевых сотрудников. Заключили с ним договор на трехлетний план обучения, перевели его программы, адаптировали и начали обучение.
F: Как за это время трансформировался «Технодом»?
– Это был нелегкий путь даже с попытками саботировать проект. Но когда мы начали видеть результаты, большинство топ-менеджеров и их команды начали активно вовлекаться. А те, кто так и не разделил с нами идею создания первоклассного сервиса в компании, покинули ее.
Компания – это не здания, магазины, товары. Это в первую очередь люди, которые работают в ней. Мы очень рады, что внутри коллектива сформировалась определенная культура сервиса. Коллеги начали понимать и оказывать сервис друг другу, что, несомненно, отразилось на обслуживании наших клиентов. Я свято верю в то, что только счастливый сотрудник может сделать счастливым клиента. И я с каждым годом все глубже убеждаюсь в этом.
F: Каких показателей достигла компания?
– За три года работы над сервисной стратегией, с июня 2013-го по июнь 2016-го, мы увеличили свою долю на рынке и эффективность нашей команды. С меньшим количеством магазинов и персонала стали продавать так же, а то и больше, чем наши конкуренты. Количество магазинов за тот период увеличили на 34% (до 63 точек), а количество сотрудников – только на 4% (до 4965 человек). Открывая новые магазины, команды формировали из наших эффективных сотрудников. Продажи выросли за счет повторных покупок наших клиентов, и каждый продавец в магазине стал зарабатывать больше, чем когда был большой штат. Снизилась текучесть кадров почти в 2 раза, что для нас было хорошим показателем здорового микроклимата в коллективе, первые результаты сервисной культуры. Количество обращений от клиентов и жалоб сократилось на 28% (до 3005) уже на второй год. Сотрудники стали решать их вопросы на местах.
Бизнес-2020: какой должна быть стратегия компаний в предстоящее десятилетие
Лидирующим компаниям придется овладеть искусством корпоративного управления... →
F: Какую планку в предоставлении сервиса вы ставите себе сами?
– Даже несмотря на то, что наш NPS составляет 90%, при среднем показателе по рынку 35%, мы не останавливаемся на достигнутом. Потому что понимаем, что если брать срезы сервиса – плохой, нормальный и отличный, – то мы оказываем его на уровне чуть ниже нормального. Так что есть к чему стремиться. Мы хотим создать сервисную культуру в стране, чтобы искренне улыбающийся заботливый сотрудник стал нормой, а не wow-сервисом.
F: Вы себя можете назвать трендсеттером рынка?
– Да, у нас много чего перенимают компании России, Украины, Беларуси, мы как бенчмарк для многих сетей, занимающихся продажей электроники. Постоянно работаем над концептом и совершенствуем его вместе с партнером – австрийской компанией retail branding GmbH. А любое нововведение проверяем на практике. Так, после того как мы улучшили освещение в магазине, в целом увеличили продажи. Клиенты охотнее покупают в хорошем настроении, а освещение влияет на него.
Сервис – это не разовый проект, а непрерывный процесс улучшения. Рынок, потребитель, технологии – все постоянно меняется, и нужно соответствовать.
Подписывайтесь на нашу страницу в Facebook