Для какой компании сервис как стиль жизни?

Как компания Technodom за шесть лет стала бенчмарком для многих сетей, занимающихся продажей электроники

Фото: Николай Киреев

Как трансформируется Technodom, сколько тратит на развитие своей сервисной модели, в чем ее главным фокус и будущее, в интервью журналу Forbes Woman Kazakhstan рассказал руководитель подразделения по заботе о клиентах компании Александр Ли.

F: Что для вас сервис? Джон Шоул говорит, что это самая эффективная бизнес-стратегия, конкурентное преимущество…

– Для меня – стиль жизни. У корейцев есть такой термин, как «нунчи» – чувство такта, уважение, умение отдавать отчет себе в своих действиях. Это то, что является неотъемлемой частью жизни. Если у вас есть «нунчи», вы умеете оказывать сервис по отношению к членам семьи, друзьям, коллегам и, конечно, клиентам вашей компании. Сервис должен быть не на бумаге в стандартах или правилах, сервис должен быть нормой жизни.

F: Как вы считаете, для того чтобы быть лидером на рынке сегодня, нужен только хороший сервис или все-таки только его мало?

– Первоклассный сервис стоит на трех китах: давать полномочия сотрудникам, постоянно работать над скоростью обслуживания, предоставлять компенсации клиентам, то есть не просто решать их вопросы, а делать больше, чем они ожидают. Чтобы это построить, конечно, необходимы эффективная и сплоченная команда, определенные ресурсы, следование трендам мирового рынка. Сервис – это не разовый проект, это постоянная непрерывная работа над собой и компанией.

F: Как выстраивается работа над собой в Technodom сегодня?

– Через обучение. У нас есть свой корпоративный университет с планом обучения сотрудников на год вперед. Там есть собственные мини-программы – основы и драйверы первоклассного сервиса и т. д., программы Джона Шоула, а также системное каскадное обучение от директора до специалиста. Программы созданы таким образом, что не нужно быть тренером – все расписано пошагово.

Основная задача обучения в том, чтобы все сотрудники компании были вовлечены, разговаривали на одном сервисном языке. И мы это уже видим. Сотрудники сами стали генерировать «флэш-поинтс», которые со временем становятся «сервис-поинтс» – то, что в стандартах компании по умолчанию.

Например, кофе и чай для клиентов. В ночь скидок зимой один из менеджеров из дома принес кофеварку и стал угощать посетителей. Идея прижилась. Сегодня мы это практикуем не только на ночи скидок, но и в праздники. Или конфетки на кассах, которые тоже стали неотъемлемой частью нашего сервиса, после того как кассир угостил своей конфетой ребенка и компания получила положительный отзыв.

Помимо внедрения технологий, которые влияют на качество обслуживания, мы заточены на выстраивании долгосрочных отношений с клиентом путем живого общения, фокус-групп, персонального подхода, как пример – в кол-центрах выделили отдельную линию для приема жалоб.

Фото: архив пресс-службы

F: Сколько компания тратит на обучение одного сотрудника?

– По данным нашего учебного центра, за прошлый год средняя стоимость обучения одного сотрудника составила $63.

F: Что сегодня на повестке дня?

– Мы видим, что скоро сервис уйдет в онлайн, где совершенно другие правила игры и поведение клиентов. Для этого проводим опросы, исследования, фокус-группы, чтобы всегда держать руку на пульсе и понимать, куда движется рынок, как меняются предпочтения. Сегодня компания фокусируется на онлайн-присутствии, вкладывается в диджитал-проекты. Ведь через пять-десять лет нашими клиентами станет новое, подрастающее сегодня поколение Z. А оно будет совершать покупки и коммуницировать больше в онлайн, нежели в офлайн. К слову, сегодня наши онлайн-продажи составляют около 10% от всех продаж. Через пять лет ожидаем, что доля онлайн составит треть от всех продаж. Следим за трендами в технологиях, лучшие внедряем у себя, и это происходит на постоянной основе. Например, биомет­рия – проект, который сейчас тестируем. Технология распознавания лиц позволяет определить эмоции клиентов и сотрудников в магазинах – доволен, озлоблен, нейтрален, грустный – и соответственно понимать, где и на чем нужно фокусироваться, чтобы довольных клиентов было больше.

F: Кто для Technodom бенчмарк сегодня?

– Ранее следили за такими сетями по продаже бытовой техники и электроники, как российская «М.Видео» и американская Best Buy. Но сейчас понимаем, что в некоторых показателях их превосходим – наша EBITDA выше, как и продажи с квадратного метра. Активно следим за интернет-супермаркетом Rozetka.ua. Так как онлайн-магазин этого украинского бренда продает больше, чем сети с офлайн-магазинами. Несомненно, Amazon и его представленность в онлайн – интерфейс, кликабельность и юзабилити сайта, а также Business Intelligence-решения и системы бизнес-аналитики.

F: Насколько сегодня в компании оцифрован сервис? Какие плюсы и минусы для бизнеса кроются здесь?

– Настолько, что мы видим всю свою работу в разных разрезах. В частности, знаем, чем недовольны клиенты и даже кто или что стало тому причиной и как это быстро решить. Видим процент повторных покупок, отток клиентов, баллы каждого магазина по «тайному покупателю», количество обращений клиентов и т. д. Более десятка показателей, которые мониторим на постоянной основе, всегда замеряем уровень удовлетворенности клиентов в разрезе каждого магазина. Плюс огромный – мы видим картину в целом и детально на экране компьютера в разных разрезах. Минус, на мой взгляд, в том, что есть некая обеспокоенность у сотрудников, что за ними постоянно следят. Но в то же время это является мотивацией – качественно предоставлять сервис клиентам.

Фото: архив пресс-службы

F: Как еще вы отслеживаете качество работы с покупателями?

– На сегодняшний день у нас задействованы все возможные каналы коммуникации с клиентами. Построена и совершенствуется база данных (Data Warehouse), куда сгружаются полностью все данные группы компаний по клиентам, что позволяет нам лучше понимать их поведение и предоставлять более высокий уровень сервиса.

80% клиентов оставляют отзыв на кассах на планшетах, отслеживаем NPS (показатель удовлетворенности клиентов). В первую очередь обзваниваем тех, кто оставил низкую оценку, стараемся сохранить лояльность – для нас это важно. У нас в каждый магазин ходят «тайные покупатели», которые позволяют нам видеть предоставление сервиса в отдельных магазинах и по разным блокам (приветствие, презентация, выявление потребностей, прощание и т. п.). Мы проводим фокус-группы на регулярной основе как с сотрудниками, так и с покупателями, общаемся «по душам», чтобы понимать свои зоны роста. Важен как внешний клиент, который приходит к нам в магазины, так и внутренний клиент – наши сотрудники.

F: Каких финансовых трат требует внедрение качественного сервиса в компании?

– Компании тратятся на маркетинг, и минимум 20% от этого бюджета нужно выделять на развитие сервиса. Можно с помощью маркетинга привлекать очень много клиентов и столько же потерять. А сервис – это как раз про удержание и выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Его нельзя просто скопировать, как цены, ассортимент, дизайн и т. п. Если вы планируете работать «вдолгую», в вашей компании, несомненно, нужно работать над созданием первоклассного сервиса – самое большое конкурентное преимущество. За последние шесть лет мы инвестировали несколько миллионов долларов в сервис, включая развитие ИТ-платформы. Но эти затраты дают свои плоды в виде лояльности наших клиентов, а соответственно, в росте продаж.

F: А как все начиналось?

– С того, что Эдуард Ким, основатель «Технодома», прочитал книгу Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» и подарил ее каждому директору с пожеланием на одном из совещаний поделиться инсайтами по ней. Это, я считаю, исторический момент в компании: на собрании директоров большая часть участников сказали, что ничего нового Джон не пишет в своей книге: «улыбайтесь, приветствуйте, обращайтесь по имени, проявляйте заботливую коммуникацию, решайте вопросы клиентов, давайте компенсацию, развивайтесь и т. п.». Тогда Эдуард задал вопрос: «Если ничего нового нет в книге, все известно, почему в нашей компании этого всего нет?» Вот здесь все и задумались…

В 2013 году мы пригласили Джона Шоула в компанию для проведения семинара, где собрали всех ключевых сотрудников. Заключили с ним договор на трехлетний план обучения, перевели его программы, адаптировали и начали обучение.

F: Как за это время трансформировался «Технодом»?

– Это был нелегкий путь даже с попытками саботировать проект. Но когда мы начали видеть результаты, большинство топ-менеджеров и их команды начали активно вовлекаться. А те, кто так и не разделил с нами идею создания первоклассного сервиса в компании, покинули ее.

Компания – это не здания, магазины, товары. Это в первую очередь люди, которые работают в ней. Мы очень рады, что внутри коллектива сформировалась определенная культура сервиса. Коллеги начали понимать и оказывать сервис друг другу, что, несомненно, отразилось на обслуживании наших клиентов. Я свято верю в то, что только счастливый сотрудник может сделать счастливым клиента. И я с каждым годом все глубже убеждаюсь в этом.

Фото: архив пресс-службы

F: Каких показателей достигла компания?

– За три года работы над сервисной стратегией, с июня 2013-го по июнь 2016-го, мы увеличили свою долю на рынке и эффективность нашей команды. С меньшим количеством магазинов и персонала стали продавать так же, а то и больше, чем наши конкуренты. Количество магазинов за тот период увеличили на 34% (до 63 точек), а количество сотрудников – только на 4% (до 4965 человек). Открывая новые магазины, команды формировали из наших эффективных сотрудников. Продажи выросли за счет повторных покупок наших клиентов, и каждый продавец в магазине стал зарабатывать больше, чем когда был большой штат. Снизилась текучесть кадров почти в 2 раза, что для нас было хорошим показателем здорового микроклимата в коллективе, первые результаты сервисной культуры. Количество обращений от клиентов и жалоб сократилось на 28% (до 3005) уже на второй год. Сотрудники стали решать их вопросы на местах.

F: Какую планку в предоставлении сервиса вы ставите себе сами?

– Даже несмотря на то, что наш NPS составляет 90%, при среднем показателе по рынку 35%, мы не останавливаемся на достигнутом. Потому что понимаем, что если брать срезы сервиса – плохой, нормальный и отличный, – то мы оказываем его на уровне чуть ниже нормального. Так что есть к чему стремиться. Мы хотим создать сервисную культуру в стране, чтобы искренне улыбающийся заботливый сотрудник стал нормой, а не wow-сервисом.

F: Вы себя можете назвать трендсеттером рынка?

– Да, у нас много чего перенимают компании России, Украины, Беларуси, мы как бенчмарк для многих сетей, занимающихся продажей электроники. Постоянно работаем над концептом и совершенствуем его вместе с партнером – австрийской компанией retail branding GmbH. А любое нововведение проверяем на практике. Так, после того как мы улучшили освещение в магазине, в целом увеличили продажи. Клиенты охотнее покупают в хорошем настроении, а освещение влияет на него.

Сервис – это не разовый проект, а непрерывный процесс улучшения. Рынок, потребитель, технологии – все постоянно меняется, и нужно соответствовать.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4381 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
19 сентября родились
Анвар Сайденов
экс-председатель Национального банка РК, независимый директор Хоум Кредит Банка, БЦК, БРК
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить