Рецепт «живой» воды

Как продержаться на рынке безалкогольной продукции 25 лет

Ирина Маджуга
ФОТО: Турар Давильбеков
Ирина Маджуга

Компания OBIS – один из лидеров в отрасли производства питьевых и безалкогольных напитков в Казахстане. История ее начиналась в 1995 году, когда преподаватель и инженер решили создать полезный и уникальный по своим свойствам продукт, способный перевернуть привычный взгляд потребителя на питьевую воду. Что из этого вышло, как строился бизнес в 90-х и сейчас, 25 лет спустя, и почему пандемия – не повод отказываться от своих стремлений, рассказала соосновательница, управляющий директор компании и победитель в номинации «Женский лидер» в конкурсе «Предприниматель года 2018» Ирина Маджуга.

– Ирина, скорее всего, вопрос о том как создавалась компания, вам задают довольно часто. Но хотелось бы все-таки услышать историю создания и становления бизнеса именно из ваших уст. С чего все начиналось и какие этапы в работе стали решающими?

– Вы знаете, перед интервью я думала о том, что читательницы Forbes Woman Kazakhstan привыкли знакомиться с историями этаких супервумен – самостоятельных женщин, которые могут все. Но история компании OBIS – это больше история семейного бизнеса. С самого начала я работала вместе с супругом, как бы мне ни хотелось показать свою самостоятельность.

В прошлом году мы отметили большой юбилей – официально компании OBIS исполнилось 25 лет, но начинали мы еще раньше – в далеком 1992 году. Тогда нам, можно сказать, очень повезло, потому что это было время, когда в стране все рухнуло в одночасье, нужно было понимать, как мы собираемся пробиваться в таких условиях. Мы были молодыми, нам хотелось найти свое место под солнцем. По специальности я преподаватель истории, и, признаться честно, я думала, что буду работать в этом направлении и дальше, но судьба распорядилась иначе. Вопрос выживания сподвиг нас заниматься именно своим бизнесом.

Сначала мы открыли швейный цех, шили фартуки, полотенца, так как в то время был дефицит всего. Был момент, когда нам пришлось настроить даже экспорт пионерских галстуков в Китай. Сейчас это звучит смешно, но в те времена этого добра в стране было много, галстуки стали никому не нужны, а в Китае их забирали с руками и ногами, потому что красный шелк у них всегда ценился. В целом занимались всем, в чем видели хоть какой-то потенциал. Но однажды муж нашел в российской газете небольшое объявление о продаже линии розлива, и мы начали эту идею прорабатывать. Съездили в Москву, посмотрели оборудование, взвесили все за и против. А уже вернувшись, нашли здесь опытного гидрогеолога, после консультации с которым у нас родилась идея создать своего рода «живую», прямо как в сказках, воду, понятие которой есть у каждого народа на земле. Но, чтобы производить такую воду, нам нужно было понять, как реализовать в производстве процесс ионизации, какое оборудование необходимо для создания такой обогащенной воды. Вокруг был полный развал промышленности. Заказ на первое такое оборудование удалось разместить по программе конверсии на российском военном заводе. Кроме того, мы обратились в Казахстанский институт кардиологии, чтобы уточнить, какой состав должен быть у воды, чтобы она была не лекарством, чтобы ее можно было употреблять всем без исключения, но при этом чтобы она защищала иммунитет. Денег у нас тогда хватало только на исследования и пришлось «крутиться» изо всех сил – копить, брать займы, привлекать каких-то знакомых инвесторов. Прошло достаточно много времени, прежде чем мы получили скважину и установили первый большой ионатор.

– Получается, что в то время на рынке не было воды, которая могла составить конкуренцию вашей продукции?

– Это были времена, когда все было в новинку. Первое время к нам выстраивались очереди. Мы поняли, что нужно изготавливать продукт, который подходил бы под запросы и нужды разных людей, имел целебные свойства. Поэтому начали выпускать воду с повышенным содержанием селена, магния и других полезных веществ. Кстати, немногие знают, что серебряная вода насыщается серебром только определенной пробы. До сих пор есть люди, которые думают, что это просто очищенная горная вода. На самом деле это достаточно сложный процесс, который требует определенных знаний, навыков и подготовки. Сейчас питьевая вода под брендом «Серебряная» добывается из артезианских скважин, после чего проходит многоступенчатую очистку, ультрафиолетовую обработку и обогащается ионами серебра, что делает ее максимально пригодной для постоянного употребления.

ФОТО: Турар Давильбеков

– Как быстро компания вышла на окупаемость?

– Четыре года нам потребовалось для того, чтобы рассчитаться с нашим инвестором, который вошел в состав учредителей на временных условиях. После этого мы, конечно же, вздохнули. О точной сумме всех инвестиций мне бы не хотелось говорить. Могу сказать только, что по нынешним временам сумма выглядит весьма скромно и сегодня для запуска такого бизнеса ее будет недостаточно. Но в то время для нас это были огромные средства.

– Каким штатом сотрудников вы располагали в самом начале?

– В первые годы в штате работало около 15 человек, а само производство занимало площадь в одну классную комнату. Объемы по сегодняшним меркам тоже были небольшие, но, когда мы отгружали первый КамАЗ продукции, нас обуревала настоящая гордость! Для сравнения: сейчас в компании работает 550 человек, у нас шесть цехов и 11 производственных линий.

– Но сейчас вы производите не только воду. Когда появилась потребность в расширении линейки продукции?

– В какой-то момент мы поняли, что на одной воде далеко не уедешь. Поэтому в конце 90-х состоялось открытие первых цехов по выпуску лимонада и сокосодержащих напитков. Потом к ним добавились соки. Честно говоря, широкий, постоянно обновляемый ассортимент во многом позволяет нам оставаться на плаву. В то же время это держит нас в ситуации постоянного тонуса. Так как мы достаточно долго со своим потребителем, мы не можем его подвести. Наш продукт должен быть достойным, при этом цена должна быть демократичной. Конечно, есть здесь и свои подводные камни. Если ты продаешь продукт по достаточно доступной цене, как только объем продаж снижается, ты попадаешь в минус. Кстати, именно по этой причине выпускать продукцию элитного уровня менее «стрессово» с точки зрения экономики бизнеса. Чтобы выпускать продукцию с невысокой маржинальностью, приходится очень скрупулезно выверять все статьи затрат. Думаю, некоторые партнеры даже считают нас слишком «прижимистыми».

– Нет ли у вас в планах запуска производства алкогольной продукции?

– Этот вопрос мне часто задают подчиненные, которые приходят с других предприятий. Мне приходится объяснять им, что хотя маржинальность в случае с алкоголем более высокая, но и моральные аспекты в таком бизнесе совсем другие. Нам интересно то, чем мы занимаемся, и мы видим в этом огромный потенциал. Тем более что на нашем рынке еще столько всего можно сделать.

– Приходилось ли вам прибегать к помощи государства в трудные моменты?

– Мы стараемся использовать любые возможности по привлечению таких внешних ресурсов, как помощь государства, банковские и обучающие программы. На самом деле таких программ много и они могут оказать значительную поддержку. Например, благодаря «Дорожной карте» у нас появилось целое новое направление в бизнесе напитков. Благодаря сотрудничеству с Европейским банком реконструкции и развития мы значительно обновили нашу систему финансового и управленческого учета по программе привлечения иностранных консультантов. Сейчас, в пандемию, этот приобретенный уровень финансовой грамотности нас очень выручает.

– В чем выражается уникальность вашей продукции? Есть ли что-то в вашем подходе к производству, что отличает вас от других?

– Безусловно. Помимо того что мы в целом производим уникальную, «живую» воду поддерживающую иммунитет, получившую десятки наград на различных выставках и конкурсах, мы постоянно работаем над тем, чтобы сделать всю нашу продукцию еще лучше. Например, перед вами сейчас стоит бутылка нашей воды объемом 0,6 литра. При этом стоимость ее ничем не отличается от полулитровой бутылки. Разница – какие-то 100 миллилитров, но, согласитесь, приятно получить их абсолютно бесплатно. Та же история с объемом в пятилитровой бутыли. Шестой литр мы, можно сказать, наливаем «сверху». И такой подход мы практикуем во всем, обращая внимание даже на мельчайшие детали. Кстати, я сейчас, наверное, скажу не очень хорошую вещь, но некоторые производители, напротив, целенаправленно уменьшают количество содержимого, надеясь на то, что покупатель не читает информацию, указанную на этикетке. Такое, к сожалению, не редкость.

– Какая география у вашей компании на данный момент?

– Наша продукция представлена на всей территории Казахстана. Наши дистрибьюторы работают в 23 городах. Среди них есть те, с которыми мы работаем 20 лет, есть совсем молодые партнеры, с которыми мы совсем недавно.

– Как, по-вашему, рынок сильно изменился за 25 лет и какова доля вашей компании сейчас?

– Очень сильно. Многие компании, начинавшие с нами в одно время, попросту не выжили. И изменения сказываются не только на компаниях-производителях, но и на потребителе. Он становится все более требовательным, ему все сложнее угодить, потому что у него сейчас есть широкий выбор. Мало того, потребитель стал уставать от бесконечных предложений. Что касается нашей доли, то она небольшая, порядка 3,5%.

ФОТО: Турар Давильбеков

– С какими трудностями вам пришлось столкнуться в этом году? Как в целом пандемия повлияла на вашу отрасль?

– Конечно, проще поплакаться, сказать, что все ужасно и никакого просвета нет. На самом деле год выдался трудным, но достаточно интересным. Первые проблемы начались весной, когда въезд в город закрыли. У нас 60% рабочих на конвейере – это люди из области. И вдруг они оказались отрезанными. Нам пришлось срочно искать выход, оптимизировать процессы, общаться с теми сотрудниками, с кем раньше не приходилось контактировать. Пришлось где-то отказаться от привычной иерархии, минуя среднее звено. Первое время было очень трудно, но мы нашли в этом свои преимущества. Мы ближе узнали своих сотрудников, а они лучше узнали нас, увидели, что мы не номинальные руководители, а люди, болеющие за свое дело. Возник такой уровень доверия, о котором раньше и мечтать не приходилось. Слабых тоже стало видно, и это позволило нам пересмотреть функционал сотрудников и в итоге расстаться с балластом.

– Можете назвать основные статьи расхода компании? Как они изменились в этом году?

– Главные расходы компании, как и раньше, приходятся на заработную плату – это 55% от всех затрат. Здесь у нас на 2% произошло снижение, так как в пандемию мы производили перераспределение нагрузки и, как следствие, сократили некоторые позиции. Нам удалось не уронить прибыль за счет снижения расходов на маркетинг на 5%, снижения накладных расходов и исключения из портфеля продуктов наименее рентабельных позиций. Так как у нас очень широкий портфель и при этом невысокая маржинальность, для нас крайне критично следить за скоростью оборачиваемости отдельных позиций. На данный момент это складские запасы сырья и материалов.

– А как дела обстоят с объемами продаж?

– Здесь, конечно, не все так радужно. За аналогичный период 2019 года (10 месяцев) наши продажи составили 39,97 млн литров. В этом году они увеличились на 7,5% и составили уже 42,9 млн. литров. Печально, что рост объемов не привел к росту оборота. В целом в период пандемии у нас изменилась структура продаж. Произошло перераспределение в сторону более дешевых продуктов. Потребитель в областных городах и пригородах увеличил свою долю в продажах, она возросла на 10%. Примерно на такую же величину упали оптовые продажи. Также возросли продажи через сетевые магазины. Это явление стало следствием того, что их работа в период карантина не была так ограничена, как на других каналах.

Во время карантина и локдауна стала заметна еще одна тенденция: люди перестали пить на ходу, покупать напитки для утоления жажды во время прогулки, поездки на автомобиле, во время занятий спортом или при посещении кинотеатра. От этого пострадали продажи напитков в маленьких форматах. Большие форматы перестали покупать для тоев и других крупных праздников. Сейчас ситуация немного стабилизировалась, но только относительно общей нестабильности. Нельзя ждать, что все будет так, как было до пандемии, как минимум до 2022 года.

– В самом начале вы подчеркнули, что у вас семейный бизнес. Каково это, управлять большим бизнесом на пару с супругом?

– У нас разные зоны влияния. Он больше занимается производством и финансовой частью, я занимаюсь продажами и маркетингом. Он достаточно требовательный руководитель, я же, наверное, более гибкая и демократичная. Если ему иногда приходится даже «шашкой помахать», то я скорее выступаю в роли миротворца. Вот это сочетание доброго и злого полицейского, мужского и женского начала срабатывает безошибочно. Огромный плюс в том, что тебе всегда есть с кем посоветоваться и обсудить самые важные темы.

– Какие планы у компании на ближайшие несколько лет?

– Если говорить о планах на сегодняшний день, то внедрение совсем нового для нас проекта по производству является первостепенным. Это диверсификация, о которой пока не хотелось бы заявлять. И ей поспособствовал одобренный заем в банке через фонд «Даму» по государственной программе «Экономика простых вещей».

В целом сейчас направление в сторону будущего является для нас малопонятным. На данный момент ситуация в бизнесе во многом напоминает военное положение, когда руководитель, как военачальник, должен принимать молниеносные решения, отталкиваясь от постоянно меняющейся обстановки. Но именно умение подстраиваться под реальность, принимать быстрые и правильные решения в условиях кризиса отличают сильных и успешных руководителей от слабых и недальновидных.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
9819 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
25 октября родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить
Как казахстанские банки борются с киберпреступниками Смотреть на Youtube